張芬芬，葛麗陽

(南昌理工學(xué)院，江西 南昌 330044)

1 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性績效評價體系的構(gòu)成要素

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略績效評價體系由評價目標(biāo)、評價主體、評價對象、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價報告六個基本要素構(gòu)成。評價指標(biāo)是戰(zhàn)略績效評價體系的核心。

1.1 評估目標(biāo)?？冃Э己说哪繕?biāo)是整個系統(tǒng)的指導(dǎo)和目標(biāo)。服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。其基本目標(biāo)是為母公司經(jīng)理制定和實施的戰(zhàn)略服務(wù)提供服務(wù)。

1.2 主體評價。由于集團(tuán)財務(wù)管理主體的多樣性,評價主體也有其特點(diǎn)和多樣性:母公司和整個集團(tuán)的核心應(yīng)是組織績效評估的主體,并在其基礎(chǔ)上每個子公司或成員企業(yè)的兩級評價主體。主要負(fù)責(zé)母公司績效考核指標(biāo)的分解、實施和實施。本文主要探討集團(tuán)母公司對子公司或成員企業(yè)的戰(zhàn)略績效評價體系。評價主體為集團(tuán)母公司。

1.3 評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)。評價指標(biāo)是指評價對象的哪些方面和評價對象的績效評價指標(biāo),評價標(biāo)準(zhǔn)是評價對象的基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)(包括一系列指標(biāo))來評價其優(yōu)缺點(diǎn)。評估指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)一般由母公司董事會制定并與評估單位協(xié)調(diào)討論后,由專門機(jī)構(gòu)評估。母公司及其成員單位的管理水平應(yīng)以母公司的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)為第二單元評價的總體目標(biāo)，在分解和實施的基礎(chǔ)上,制定部門的具體評價指標(biāo)。

1.4 評價報告。評估報告是評估系統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)果。它是一個決定性的文件，反射評估對象的價值判斷。評估報告一般包括評估主語、評估賓語、評估執(zhí)行代辦處，數(shù)據(jù)來源、評估顯示系統(tǒng)、方法和標(biāo)準(zhǔn)被采取的等等。

它需要被指出企業(yè)小組戰(zhàn)略表現(xiàn)評估系統(tǒng)的這些元素與彼此沒有被隔絕，但是互相被關(guān)系。操作一個戰(zhàn)略表現(xiàn)評估系統(tǒng)可以被描述： 對具體主題的評估為一個特殊對象，根據(jù)他們的需要好評估目標(biāo)，在確定對應(yīng)的評估索引的目標(biāo)附近，被投入他們是否使用評估標(biāo)準(zhǔn)某一方法和比較，評估報告一起構(gòu)成評估對象表現(xiàn)評估索引系統(tǒng)和數(shù)據(jù)幫助評估應(yīng)該做出附屬的目標(biāo)實施，并且什么決定。在中部，評估主題的需要確定評估宗旨，并且評估顯示和標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)立在這個目標(biāo)附近被執(zhí)行。

2 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性績效評價體系的構(gòu)建原則

我國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性績效評價體系的構(gòu)建應(yīng)遵循以下原則：

1.目標(biāo)一貫性或正相關(guān)的原則。企業(yè)的一般目標(biāo)為它的所有者制定，具體地被定義作為最大化財富財政股東和公司的價值的目標(biāo)。為企業(yè)組織，為了達(dá)到企業(yè)，考慮影響一般目標(biāo)的認(rèn)識的關(guān)鍵可變物的整體目標(biāo)是必要的，并且改進(jìn)刺激和表現(xiàn)評估措施，以便體會組織的整體目標(biāo)。但，歸結(jié)于經(jīng)理的個人目標(biāo)不充分的匯合打算企業(yè)，因此，在真正的經(jīng)濟(jì)壽命、目標(biāo)不一致在他們之間牌子管理系統(tǒng)設(shè)計更多復(fù)雜和擬人的西部企業(yè)管理一般被認(rèn)為，當(dāng)個體和小組瞄準(zhǔn)同樣組織目標(biāo)時，目標(biāo)可能存在，僅在每各自的最大的目標(biāo)現(xiàn)實興趣，雇員做出的決定，當(dāng)幫助達(dá)到組織的整體目標(biāo)達(dá)到。一貫性的表現(xiàn)評估的目標(biāo)是重要的，它主要確定創(chuàng)立，并且成績評價系統(tǒng)的完美，例如目標(biāo)設(shè)置和評估分公司，如果僅焦點(diǎn)在資本利潤率，它是可能做公司生產(chǎn)，并且那里經(jīng)營活動是趨向的很多行為，標(biāo)準(zhǔn)投資決定也將改變，并且這些變動也許是不一致的與企業(yè)長期發(fā)展的概念。

2.戰(zhàn)略整合的原則。企業(yè)管理是一戰(zhàn)略管理，必須看表現(xiàn)評估從長期發(fā)展透視，以便服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識。戰(zhàn)略原則是必須考慮，當(dāng)建立表現(xiàn)評估系統(tǒng)時的另一個重要方面。它的戰(zhàn)略表現(xiàn)評估的要求是：

(1)注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間的平衡。它一般被相信多數(shù)責(zé)任公司，例如輔助者和分支，有多個具體目標(biāo)，只有一些，其中可以從財政透視被表達(dá)，例如營業(yè)利潤、投資收益率等等，而具體目標(biāo)根本上是非財務(wù)的。

(2)對關(guān)系的薪水注意長期興趣和短期興趣、整體興趣和部份興趣之間。長期和短期，整體和部份的總是一個對矛盾，在表現(xiàn)評估過程中，它也是不可避免的這個對矛盾。所以，它為評估是必要的受支配評估經(jīng)營成果從戰(zhàn)略透視。在這個階層，評估是主觀的并且反射評估主題的主觀意志和戰(zhàn)略目的。為企業(yè)小組，當(dāng)總公司評估它的輔助者時行為和經(jīng)營成果，它經(jīng)常遇到矛盾某一輔助者的表現(xiàn)是好，但它與小組的整體目標(biāo)不是一致的。如何評估它？ 為什么一些小組公司賣他們的高度有益的分裂？ 這些問題和解釋現(xiàn)象集中于點(diǎn)，依靠總公司，并且分公司管理什么的總部和分支是戰(zhàn)略要求，如果有清楚的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略要求和輔助者和分支是違反根據(jù)追求的整體經(jīng)營戰(zhàn)略利益，從自然能確定輔助者或業(yè)績的分裂不是期望小組公司和被視為是沒有完全小組公司目標(biāo)。

3、可控性原則。由于組織的分散性和多變的管理和環(huán)境,管理者只能在績效評估實踐中對可控事件和成本負(fù)責(zé)。所謂可控性是指由管理者直接控制的事件和區(qū)域,可以是成本中心、利潤中心和總部的投資中心?？煽匦耘c不可控性績效評價的區(qū)別在于需要確定管理者的責(zé)任范圍,這是相對的。

4、公正和公平原則。戰(zhàn)略績效評估必須是公平和公正的?？冃гu價本身就是主觀行為,但主觀行為必須以客觀事實為基礎(chǔ),只有這樣才能實現(xiàn)公正與公平。為了保證主觀評價的客觀性,一方面要加強(qiáng)績效評價的市場化,因為相比下市場才是最公平、最公平的市場。因此，提高市場自身的績效評價是一種可行的方法。另一方面,市場不能完全判斷。它需要確保內(nèi)部機(jī)制的評價是公平公正的。因此,在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部董事會中,董事會不是參與其自身的評價,而是選擇一個獨(dú)立的外部董事來評價價格管理者是問題的關(guān)鍵。外部董事在績效考核中起著“記票人”的作用。