熊昊陽

（東北石油大學(xué)，黑龍江大慶163318）

財(cái)務(wù)共享服務(wù)起源于20世紀(jì)初的西方國家，通過多年的研究與發(fā)展，財(cái)務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)逐步形成自己獨(dú)特的體系，在越來越多的大中型企業(yè)中應(yīng)用與推廣，取得可喜的成效，為企業(yè)規(guī)范財(cái)務(wù)管理、降低運(yùn)營成本、提高企業(yè)競爭力作出巨大的貢獻(xiàn)。本文就MD公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)進(jìn)程進(jìn)行簡單的研究，僅供讀者參考。

1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)涵及優(yōu)勢

（1）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)涵。外國學(xué)者Bryan Bergeron（2003）經(jīng)過長期研究和大量案例分析后，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)給出如下定義：FSSC將不同業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一匯集起來進(jìn)行集中處理，通過規(guī)范的管理能夠達(dá)到降低成本、提高效率以及創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)，F(xiàn)SSC內(nèi)部存在確定的組織結(jié)構(gòu)，自主性也受到明確的限制[1]。這樣一方面能夠保證會計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范性，另一方面可以通過財(cái)務(wù)集中來降低成本。

（2）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)勢

①降低運(yùn)營成本。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一處理，無需在子公司、分公司設(shè)置重復(fù)的會計(jì)崗位，減少基礎(chǔ)會計(jì)人員的雇傭數(shù)量，同時(shí)規(guī)范化與信息化流程減少了附加工作量，將工作重心轉(zhuǎn)移到更具價(jià)值的核心業(yè)務(wù)內(nèi)容上，從而變相的增加企業(yè)價(jià)值，降低運(yùn)營成本。

②規(guī)范財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心使財(cái)務(wù)工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，避免了不同子公司、分公司財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)處理偏好，提高了母公司進(jìn)行財(cái)務(wù)匯總、出具財(cái)務(wù)報(bào)告的效率。

③促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)財(cái)務(wù)人員從繁瑣的會計(jì)基礎(chǔ)工作中解脫，使管理層將工作重心集中于公司的核心業(yè)務(wù)，從而更好地為公司創(chuàng)造價(jià)值，提高公司核心競爭力。

2 MD公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)背景

MD公司于1968年建立，起初僅是一家普通的街道工廠，主要以生產(chǎn)剝離瓶蓋、藥用玻璃瓶以及皮球?yàn)橹?，后期逐步生產(chǎn)汽車橡膠配件、塑料五金件以及汽車剎車閥等一些產(chǎn)品。經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展擴(kuò)大，MD集團(tuán)逐漸在家電行業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，成為了一家經(jīng)營物流、房地產(chǎn)等其它行業(yè)的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，并在2012年引領(lǐng)空調(diào)行業(yè)達(dá)到最高峰。

（1）外部環(huán)境影響。隨著經(jīng)濟(jì)全球化與信息技術(shù)自動化的發(fā)展，以移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)分析、云計(jì)算為代表的新技術(shù)正在逐漸改變著會計(jì)行業(yè)，也為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了技術(shù)支撐。越來越多的大中型企業(yè)逐漸進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，逐步增強(qiáng)自身軟實(shí)力。

（2）內(nèi)部管理需求。MD公司規(guī)模龐大，下屬子公司繁多，如制冷家電集團(tuán)，中央空調(diào)事業(yè)部，家用空調(diào)國內(nèi)事業(yè)部，洗衣機(jī)事業(yè)部，冰箱事業(yè)部，美芝合資公司等等，下屬企業(yè)地域分散，集團(tuán)業(yè)務(wù)量龐大，集團(tuán)財(cái)務(wù)制度難以得到有效執(zhí)行。與此同時(shí)，MD公司內(nèi)部存在財(cái)務(wù)流程管理不健全、財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)不合理、財(cái)務(wù)預(yù)算控制制度不完善等問題，不利于MD公司拓展新興行業(yè)，擴(kuò)大自身規(guī)模。因此，MD公司戰(zhàn)略發(fā)展與轉(zhuǎn)型急需財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的配合。

3 MD公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

（1）組織結(jié)構(gòu)問題。隨著MD公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展進(jìn)程，公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)似乎與當(dāng)前發(fā)展要求不一致，嚴(yán)重影響到公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)行。財(cái)務(wù)共享戰(zhàn)略目標(biāo)的改變，迫使公司的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革；財(cái)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程的改造，優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)的完善；新的業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)，或因財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展需要合并掉原有的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)。這些情況都能夠引發(fā)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。由此看來，改進(jìn)和優(yōu)化現(xiàn)有的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)勢在必行。

（2）財(cái)務(wù)流程管理問題。MD公司不能針對所有財(cái)務(wù)管理流程合理的進(jìn)行改造更新，新興業(yè)務(wù)也不能及時(shí)合理的進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃，而且許多員工對新的財(cái)務(wù)流程理解不夠透徹、使用不夠靈活，最終使得公司的流程改造與成果受到較大的影響，甚至抵制改造進(jìn)程，某種程度上影響了財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程改進(jìn)的推廣。

（3）員工管理問題。MD公司轉(zhuǎn)型過程中的三大員工問題，即員工轉(zhuǎn)型問題，員工流失問題，復(fù)合型員工引進(jìn)問題。員工不能順利向管理型方向轉(zhuǎn)型不利于財(cái)務(wù)的管理，流失問題導(dǎo)致才人的流失，復(fù)合型員工不能大量引進(jìn)影響公司的財(cái)務(wù)創(chuàng)新。

4 MD公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心解決措施

面對這些財(cái)務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建中的問題，MD公司提出了自己的解決方式，總結(jié)如下。

（1）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。MD公司根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和公司對財(cái)務(wù)共享服務(wù)的新定位，在原有的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)上，將新的部門組織合理并入財(cái)務(wù)共享服務(wù)，優(yōu)化完善原有的組織結(jié)構(gòu)。

（2）優(yōu)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程。MD公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)優(yōu)化時(shí)從兩方面入手：優(yōu)化會計(jì)核算類與優(yōu)化管理會計(jì)類。在會計(jì)核算方面，降低財(cái)務(wù)成本、提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)效率。

（3）優(yōu)化員工管理。MD公司下屬的財(cái)務(wù)人員是一個(gè)完整的系統(tǒng)，應(yīng)該系統(tǒng)的加以解決。綜合評價(jià)員工的能力，匹配合適的崗位；定期進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的實(shí)操能力；宣傳引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員認(rèn)識到財(cái)務(wù)共享的重要性，推進(jìn)完善公司的財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)。

5 總結(jié)與展望

MD公司隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)的推進(jìn)，下屬共享子集團(tuán)不斷增加，整體財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)逐漸完善，增強(qiáng)了MD公司的整體實(shí)力，但在公司不斷發(fā)展壯大的進(jìn)程中，我們?nèi)匀灰^續(xù)保持謹(jǐn)慎，走出一條適合自身的，具有規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、自動化的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之路。