摘要：文章分析了優(yōu)揚公司成本管理存在成本管理理念缺乏、成本居高不下及資金使用效率較低等方面的問題，從而制約了該公司進行正確的成本管理，可以通過增強控制意識，制定合適目標、樹立戰(zhàn)略思想，完善監(jiān)督體系，加強資金控制等措施予以改進，以更好地促進該公司的全面發(fā)展。

關鍵詞：優(yōu)揚公司；成本管理；成本控制；資金管理

經(jīng)濟的快速發(fā)展極大地改變了中國企業(yè)面臨的發(fā)展環(huán)境，面對這樣的變化，傳統(tǒng)的成本管理模式已不能應對經(jīng)濟全球化的發(fā)展。為了在競爭激烈的行業(yè)中屹立不倒，企業(yè)必須轉變傳統(tǒng)管理模式，同時抓緊對成本管理理念的深入研究。為了跟上經(jīng)濟發(fā)展的需求，企業(yè)在面對利潤日漸減少、成本費用逐步提高的宏觀環(huán)境時，只能加強成本的管理，并將成本控制的結構調(diào)整到最優(yōu)。

一、優(yōu)揚公司的成本管理體系

優(yōu)揚公司是一家電子揚聲器生產(chǎn)企業(yè)，自2005年創(chuàng)建以來，一直從事?lián)P聲器原件的生產(chǎn)。擁有一家生產(chǎn)工廠，僅有兩條生產(chǎn)線，員工不足90人，資產(chǎn)總額約1300萬元，每年納稅額不超過30萬元，屬于中小企業(yè)范圍。公司雖擁有完整的生產(chǎn)流水線，但成本管理體系仍有缺陷。

（一）成本分析體系

優(yōu)揚公司在成本管理職能認識上有些許偏差。他們認為成本管理是降低勞動成本和材料成本，從而使企業(yè)達到“低成本、高利潤”，導致了在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，沒有核算各種半成品成本，也沒有核算各工序支出的費用成本，而是以完工產(chǎn)品為基礎，匯總發(fā)生的人工、材料以及制造費用，計算單位產(chǎn)品成本。但企業(yè)不應局限于傳統(tǒng)意義上成本的定義，還應包括為企業(yè)擴大規(guī)模、拓寬銷售渠道、調(diào)整內(nèi)部結構所耗費的成本。

優(yōu)揚公司在生產(chǎn)環(huán)節(jié)原材料損耗較多，尤其是膜片加工環(huán)節(jié)，因為流水線上全是人工手動操作，膜片上的銅絲圈又是屬于易變形的原材料，只要稍稍用力銅絲圈就會變形且不能恢復，因而手工操作的廢品率較高。據(jù)統(tǒng)計，平均損失率達 5%，這在無形中加大了企業(yè)的生產(chǎn)成本，減少了利潤，公司應對這部分的損耗重視起來。

（二）成本核算體系

優(yōu)揚公司并未設置專人進行成本核算，有關事宜都由會計包辦，因此會計的工作量較大，往往會忽視細節(jié)。在具體的會計核算過程中，如果只把財務成本作為會計核算的唯一衡量標準，缺少管理成本核算；忽視組織生產(chǎn)、銷售成本的合理影響因素，只重視生產(chǎn)成本的核算，這樣的做法都是不可取的。目前，企業(yè)所用的方法還停留在人工操作階段，已經(jīng)很難滿足現(xiàn)代成本管理，及時獲取信息且所得到的信息要達到全面、精準這一基本要求。優(yōu)揚公司在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟下，成本管理范圍仍局限于生產(chǎn)產(chǎn)品方面，主要手段仍以降低料工費為主，忽視了產(chǎn)品開發(fā)、銷售和客戶服務過程中的成本控制，這種方法不能適應現(xiàn)代成本管理的需要，也沒有以成本管理作為競爭力為企業(yè)贏得一席之地的能力。

（三）成本控制體系

成本是一項綜合性指標，它關聯(lián)到的業(yè)務流程，如設計、技術、采購、生產(chǎn)、銷售、管理等環(huán)節(jié)。在傳統(tǒng)理念的影響下，多數(shù)中國企業(yè)僅重視成本的戰(zhàn)術管理，即日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的成本管理，但輕忽了成本管理的戰(zhàn)略思考。傳統(tǒng)的成本控制做法忽視了對生產(chǎn)之外環(huán)節(jié)的控制，特別是對產(chǎn)品投入生產(chǎn)活動之前的成本，缺少對生產(chǎn)整個過程的戰(zhàn)略化思考。優(yōu)揚公司廢品率居高不下、材料浪費較重，這種情況是由于職工成本意識薄弱導致。經(jīng)調(diào)查，主要是由于缺乏系統(tǒng)的產(chǎn)品質(zhì)量評價和質(zhì)量控制機制，也沒有對生產(chǎn)出殘次品和廢品的比率高低進行獎懲。

（四）資金管理體系

目前，中小企業(yè)資金外流情況嚴重，主要是沒有建立健全一項適合企業(yè)自身發(fā)展的資金管理體系，當中互相制約的監(jiān)督程序更是形同虛設，沒有施展出其真正功效。優(yōu)揚公司的資金管理較為分散，缺乏統(tǒng)一的制度管理。在資金分配時，管理層沒有從全局出發(fā)，對資金的配置進行優(yōu)化、重構，沒有使資金發(fā)揮最大功用。優(yōu)揚公司由于資金管理不完善，所以該企業(yè)不能立即獲得資金在整個循環(huán)周期內(nèi)有效的信息，從而讓公司錯失了籌資或投資的最佳時間，忽視了該企業(yè)的機會成本和時間價值，資金使用效率被大大降低，同時增加了資金的使用成本，資金鏈周轉時間較長。

二、優(yōu)揚公司成本管理中主要存在的問題

（一）成本管理理念缺乏

高效的成本管理工作，歸功于強力的管理結構組織。因此，領導者被要求具有專業(yè)的成本管理戰(zhàn)略知識與有效執(zhí)行力。優(yōu)揚公司由于領導水平有限，對成本管理認識不足，不能完全理解成本管理的內(nèi)容，所以未制定有效的管理手段。在日常生產(chǎn)和工作安排方面，優(yōu)揚公司依舊受到傳統(tǒng)成本管理目標“降低成本”的限制，將成本管理簡單的與降低成本劃等號，依舊以“減少消耗”、“節(jié)約成本”作為降低成本的基本手段，也較少地從長期角度與經(jīng)濟效益角度來看待成本在經(jīng)營過程的功效。

優(yōu)揚公司成本管理雖由財務部門負責，但因其沒有參與到生產(chǎn)經(jīng)營的各個步驟，完全依賴以往的經(jīng)驗編制成本計劃，只會加劇計劃與實際結果的差異化，甚至只分析產(chǎn)生較大差異的原因，淺顯的認為在最短的時間內(nèi)完成最多的工作就是優(yōu)質(zhì)的，這樣的做法是以偏概全的。因為在實施解決措施的過程中忽略了工作成效的質(zhì)量，這不僅在生產(chǎn)過程中浪費了可避免的材料成本，而且還造成成本的開支得不到及時控制。同時，優(yōu)揚公司沒有針對控制成本費用的獎懲制度，員工意識不到成本的高低對企業(yè)利潤的影響是否重大。員工沒有培養(yǎng)主動節(jié)約成本的意識，也不太愿意被動接受車間負責人員的監(jiān)督。

（二）成本居高不下

隨著全面成本管理思想進程的推進，從制造成本控制范圍，向前、向后延伸到企業(yè)整個價值鏈的業(yè)務功能，強調(diào)成本控制應貫穿于產(chǎn)品的整個壽命周期。為提升企業(yè)的整體控制水平，企業(yè)應當重視這些成本的影響力，而不僅僅是將制造成本作為成本控制的單一目標。由于原材料和勞動力成本的大幅攀升，優(yōu)揚公司近5年的產(chǎn)品成本也隨之攀高。以下主要從采購、生產(chǎn)和銷售三個方面來闡述優(yōu)揚公司生產(chǎn)成本居高不下的原因。endprint

1. 采購成本

企業(yè)采購業(yè)務時發(fā)生的支出，主要包括：購買材料款，相關稅費，貨物運輸費，裝卸費，入庫前的倉儲費、挑選整理費和其他可歸屬于采購成本的費用。優(yōu)揚公司主營生產(chǎn)、銷售小型揚聲器，其生產(chǎn)所需原材料包括外殼、膜片、音圈、錫線、磁鐵、鐵片和專業(yè)膠水等。其中鐵片和音圈的質(zhì)量難以把握，因無法一一查看，只有投入生產(chǎn)線經(jīng)工人之手才能得到質(zhì)量反饋，所以對于這兩樣原材料的采購應格外慎重。

由表1可知，優(yōu)揚公司最近5年的采購成本呈逐年增長趨勢，其中2014年增長率最高為19.8%，2015年與2014年的采購成本差異較小。優(yōu)揚公司由于規(guī)模較小，采購事宜一般由管理者一手包辦。但他并不是每次采購都親自去實地查看，只是電話聯(lián)系長期合作的外省供應商，時隔3～5個月才去供應商處實地考察。這一做法有很大的弊端存在，首先，沒有貨比三家不清楚市場行情，不知道這家供應商提供的貨物是否真的物美價廉、與市面上同類型產(chǎn)品是否存在差別；其次，沒有親自去查看所需貨物，不清楚供應商這一批次的貨物是否存在較大瑕疵，會不會影響到本公司的生產(chǎn)進度。

2. 生產(chǎn)成本

生產(chǎn)成本是根據(jù)特定的核算對象以及對一定期間內(nèi)發(fā)生的費用歸集所形成的。企業(yè)的生產(chǎn)成本一般由直接材料、直接人工和制造費用三部分構成。

優(yōu)揚公司的生產(chǎn)工人以女性為主，平均年齡約40歲。產(chǎn)品生產(chǎn)工序有8道，成品的尺寸與一元硬幣大小相差無幾，這意味著每一個完工產(chǎn)品都需要耗費工人很大的耐心與精力。所以近5年的人工成本雖逐年上漲，但公司還是遇上了用人難的問題。由表2可知，優(yōu)揚公司2013年的生產(chǎn)成本增長率最高，數(shù)值為22.30%，原因是，公司的工人工資計算方法一直采用的是計件工資，在2013年之前公司年終會根據(jù)每個工人一年的工資金額，發(fā)放一定比例的獎金，但從2013～2017年，工人的每月工資只要達到1500元，就會有以每月的應發(fā)工資為基數(shù)乘以10%的獎金，這一舉措增加了生產(chǎn)成本的壓力。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，原材料和輔助材料的價格也不斷上升，然而車間工人并沒有提高技術降低廢品率的概念，有部分工人需返工的產(chǎn)品是同工序其他工人的2～3倍，甚至有些人在生產(chǎn)過程中耗用的原材料就是別人的1.5～2倍。這部分職工所消耗的材料成本使得單位產(chǎn)品成本上升，無形中加大了成本控制的壓力。優(yōu)揚公司車間的制造費用因工人的無意識舉動也處于較高幅度，如工人離開工位不關燈，用于焊錫的烙鐵因使用不當需修理等。這些費用都可以通過職工的注意而減少，但她們并沒有節(jié)約的想法，單方面認為這是公司付錢，浪費與否與自身干系不大。

3. 銷售成本

銷售成本是指企業(yè)在確認銷售商品收入、提供勞務收入時，將歸屬于產(chǎn)品成本、勞務成本等的費用已發(fā)生的部分計入當期損益，即銷售成本。

由表3可知，2015年公司的銷售同比增長率達到最高，增長率為43.28%，而2016年銷售同比增長率為35.23%，比2015年下降了8.05%，說明企業(yè)也意識到了成本過高的問題，并已經(jīng)采取了部分措施來控制這方面的成本支出。優(yōu)揚公司這幾年因為原材料和人工成本的上升，造成產(chǎn)品銷售成本不斷上升，因而產(chǎn)成品價格也不斷被動上漲。一些流動客戶看到產(chǎn)品價格比別家高，就會另擇合作公司。而由于優(yōu)揚公司規(guī)模較小，生產(chǎn)能力有限，公司也無法接大單，錯失了不少機會。

（三）資金使用效率較低

優(yōu)揚公司在和其他行業(yè)企業(yè)進行合作時，因不能對合作方進行準確細致的分析，也無法對成本做出詳細的預算，造成資金預算和分配的延后，使預期效果大打折扣。同時，優(yōu)揚公司沒有完善的資金管理體制，未在最初計劃制定時，選擇一份適應于企業(yè)實際發(fā)展情況的資金使用計劃。優(yōu)揚公司在2005～2010年發(fā)展盈利之初，因為周圍對小型揚聲器產(chǎn)品市場的需求較大，公司在發(fā)展期、成長期內(nèi)獲得了可觀的利潤收入。但它沒有對這部分資金進行及時規(guī)劃，沒有將這部分資金用于企業(yè)擴大規(guī)模之用，也沒有用于投資其他產(chǎn)業(yè)，浪費了資金的時間價值。在其他方面，優(yōu)揚公司的資金安排也不是很合理，比如有時會在生產(chǎn)中投入大量資金，這筆資金在短期內(nèi)很難被收回，最終造成獲利能力的降低。

三、優(yōu)揚公司成本管理控制的措施

（一）增強控制意識，制定合適目標

為了降低成本，優(yōu)揚公司必須樹立財務管理和成本控制的新理念，加強全體職工的成本意識和效益觀念。明確各級管理的目標和責任，將成本控制計劃逐級下達、明確，并落實到各實處，使每位員工對成本控制重視起來。同時對員工進行績效獎勵，用健全、有效的激勵約束機制，形成一個完整的成本管理功能模塊，合理有效的完善成本控制體系，也使該體系及時為管理者提供反饋與警示。

優(yōu)揚公司的業(yè)務活動范圍不囿于某一行業(yè)，在面對不同的客戶和外部環(huán)境時，它也需及時對產(chǎn)品生產(chǎn)線重新規(guī)劃，將責任最終確定到個人。在進行企業(yè)成本核算的過程中，需及時、有效的記錄會計信息，將業(yè)務進行合理劃分，通過會計記錄進行反映，保證企業(yè)的每一筆成本都可以及時入賬，這樣在生產(chǎn)的過程中就可以將整個生產(chǎn)工作做好，確保整個生產(chǎn)核算工作的及時進行。通過建立健全經(jīng)濟責任制，明確各部門和個人職責，將企業(yè)和群眾所做的成本控制工作靈活接洽起來。嚴格地說，財務部門如只在事后對一些成本數(shù)據(jù)進行核算，分析、制定以后期間的成本目標，那就沒有充分發(fā)揮成本控制本有的水平和效果，影響了資源的優(yōu)化，拉低了整個企業(yè)的效益。

（二）樹立戰(zhàn)略思想，有效降低成本

企業(yè)成本管理的目的是為了獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，以確保長期的生產(chǎn)和發(fā)展。這些都要求企業(yè)在管理上要將目光放的長遠一些，雖然優(yōu)揚公司目前的發(fā)展規(guī)模還不大，但企業(yè)還會再發(fā)展，不可能永遠止步不前，公司不應固步自封、一成不變。這就需要根據(jù)市場環(huán)境和自身情形制定戰(zhàn)略定位，在市場中博得自己的一席地位，優(yōu)化成本目標，保證產(chǎn)品在市場上更具競爭力。

在信息多元化環(huán)境下，企業(yè)在人工控制成本管理的基礎上，還要加強網(wǎng)絡信息的收集與關注。首先，采購是制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的第一步，也是生產(chǎn)環(huán)節(jié)最重要的一步，而優(yōu)揚公司應利用網(wǎng)絡信息對其產(chǎn)業(yè)鏈上、下端客戶的成本管理（采購成本、質(zhì)量等）進行分析對比。其中，對最重要的材料采購活動，可先采取詢查手段，然后進行實地考察，采用“貨比三家”的手段，如有必要可簽訂合同長期合作，以達到“降低成本，不降質(zhì)量”的目的。endprint

原材料在生產(chǎn)過程中消耗量極大，實施物料的成本控制是一個較為核心的環(huán)節(jié)，它影響著企業(yè)的成本控制水平。因此，我們需要在采購材料、加工材料等環(huán)節(jié)，加強對成本的有效控制。這要求財務人員及時將材料的入庫、領用情況進行清點，并做好盤查、監(jiān)督工作。此外，也要對生產(chǎn)工人的材料使用進行控制，如一個產(chǎn)品在不同的生產(chǎn)工人手上所耗費的材料平均是多少，以此制定產(chǎn)品材料的定額，將材料成本控制在一個可控范圍內(nèi)，盡量減少不必要的浪費。因為各項成本因素是可以通過計量分析來建立標準成本，定量、定額的去控制成本的。但這樣就意味著企業(yè)不僅要對材料成本進行監(jiān)督，也要對生產(chǎn)工人方面進行管理監(jiān)督，從某種程度上增加了財務部門有關人員的工作量。

如果采購成本和生產(chǎn)成本都能夠得到有效控制，銷售成本才能被降低。一個有成本意識的企業(yè)，其利潤取決于售價減去成本，而不是由成本和利潤去決定產(chǎn)品的售價。同時，對生產(chǎn)成本應在事中就及時進行控制，而不是一味地等事后再去核算、分析。如果企業(yè)偶爾還會出現(xiàn)原材料、半成品多余情況，在計算出近期內(nèi)材料、半成品價格不會大幅上漲的預測后，則可以聯(lián)系附近有需要的公司將其轉賣掉，避免存貨倉儲成本過高。

（三）完善監(jiān)督體系，加強資金控制

在企業(yè)發(fā)展過程中，資金是公司成長的支柱，在資金管理方面，我們要加深對資金管理的了解，再配以完善的管理制度。在一些企業(yè)已有的認知里，常常認為只要把企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務等部門掌握好，就可以使一個企業(yè)得到很好的發(fā)展，但他們忽視了整個公司發(fā)展過程中監(jiān)督職能的重要性。完善資金管理監(jiān)督，實現(xiàn)對資金的全面監(jiān)督，包括對資金使用的事前預測、事中檢查和事后分析，其中任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會使得監(jiān)督作用發(fā)揮不到最優(yōu)。

優(yōu)揚公司可以特別設立一個財務崗位，專門對各部門的資金使用進行詳細規(guī)劃。由會計人員對生產(chǎn)行為進行預算，詳細劃分資金的分配、使用，并標注出每一項資金的去向，同時編制一份用款清單，交由財務部門審核。專設的財務工作者在使用這些規(guī)劃好的資金時，為了將資金的效用發(fā)揮到最優(yōu)，一般會采取必要的核算、監(jiān)督措施，使其價值最大化。除此之外，優(yōu)揚公司還應加強對資金流向的監(jiān)督，特別是對于一些投資活動要更加重視，避免因盲目投資造成企業(yè)虧損。

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（作者單位：蘇州信息職業(yè)技術學院）endprint