方凌波

摘 要：面臨著互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊、同業(yè)競爭的壓力，我國商業(yè)銀行正處于不進則退的境地。本文將從業(yè)務多元化和管理多元化兩個方面的思路探討我國商業(yè)銀行轉型的必要性、現(xiàn)狀及出路。

關鍵詞：商業(yè)銀行；多元化；轉型

0 引言

現(xiàn)代金融市場的迅猛發(fā)展，對我國商業(yè)銀行的沖擊勢不可當。一方面是來自互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，另一方面是各家銀行間殘酷的競爭，商業(yè)銀行早已不是經(jīng)濟活動中唯一的理財機構和融資中介?？蛻艚鹑谥R水平不斷提高，對金融服務的要求越來越高，會“貨比三家”，主動權不斷加大。

更重要的是，金融創(chuàng)新能力與商業(yè)銀行經(jīng)營效益高度正相關。為滿足客戶個性化、綜合化的金融需求，實現(xiàn)商業(yè)銀行盈利模式的創(chuàng)新，我國商業(yè)銀行正在由傳統(tǒng)經(jīng)營模式飛速轉變，多元化金融服務將成為未來商業(yè)銀行發(fā)展的必然選擇，是商業(yè)銀行取得競爭優(yōu)勢和持久發(fā)展的源泉。

1 業(yè)務多元化

1.1 產(chǎn)品多元化

目前，我國商業(yè)銀行產(chǎn)品同質化現(xiàn)象仍然嚴重；對產(chǎn)品和業(yè)務作簡單改進和組合較多，對研發(fā)出集信息技術、消費者需求等于一體的創(chuàng)新型金融產(chǎn)品較少；我國在商業(yè)銀行金融創(chuàng)新知識產(chǎn)權保護以及促進新技術、新產(chǎn)品運用等方面的法律法規(guī)不完善，都會對金融產(chǎn)品創(chuàng)新造成影響。

一是收縮資產(chǎn)負債表，不再一味追求信貸規(guī)模擴大支持下的增長，調(diào)整收入結構，提升資本消耗較低的零售業(yè)務比重，增長非息收入占比，向資本耗用低的輕型化銀行發(fā)展。

同時，做大投資銀行和資產(chǎn)管理業(yè)務，銀行通過提高自身產(chǎn)品的設計能力，加強對上下游企業(yè)的綜合服務能力，為客戶提供并購融資一攬子方案，更好地滿足客戶的資產(chǎn)配置需求。

我國商業(yè)銀行從簡單的存貸業(yè)務到表外業(yè)務、中間業(yè)務已經(jīng)有一段歷史了，銀行業(yè)現(xiàn)在的趨勢是表外業(yè)務和中間業(yè)務的擴展。商業(yè)銀行的中介屬性也在向多元化方向發(fā)展，越來越成為金融產(chǎn)品、投資需求的中介。金融產(chǎn)品比如保險、信托、資管類產(chǎn)品等，投資需求比如資產(chǎn)配置與傳承、珠寶投資、海外置業(yè)等。我國商業(yè)銀行資產(chǎn)負債結構、收入結構正在飛速改變，沒有做不到，只有想不到，商業(yè)銀行的轉型發(fā)展需要在金融監(jiān)管的制度下有想象力的廣義思路與探索。

另一方面，銀行業(yè)也要堅持負債多元化，包括通過豐富存款、理財、私行產(chǎn)品，為客戶提供資金管理、融資顧問、資金托管等綜合服務，拓展存款客戶資源，提高負債的穩(wěn)定性、流動性和增長性，在風險、回報平衡的前提下做好資產(chǎn)負債總量、期限匹配，促進商業(yè)銀行整體價值最大化。

綜合以上幾點，未來我國商業(yè)銀行的突破點即在新常態(tài)的經(jīng)濟增長環(huán)境下，對市場需求有敏銳的捕捉力和快速的反應力，有對于被同業(yè)搶占先機風險的緊迫感，積極主動實現(xiàn)資產(chǎn)負債多元化和盈利多元化，全力搶占網(wǎng)絡金融等創(chuàng)新領域，建立產(chǎn)品創(chuàng)新機制，不斷拓展新的業(yè)務增長點，覆蓋新的客戶和市場，組建跨部門的任務型團隊，加強產(chǎn)品創(chuàng)新隊伍建設，在內(nèi)部形成較為濃厚的產(chǎn)品創(chuàng)新氛圍，在滿足金融監(jiān)管的條件下根據(jù)市場需求研發(fā)適合不同類型客戶的多元化產(chǎn)品。

1.2 渠道多元化

1.2.1渠道多元化發(fā)展現(xiàn)狀

我國商業(yè)銀行已逐漸從人力服務的傳統(tǒng)渠道進入多種服務渠道并存的時代。傳統(tǒng)柜面人員只提供八小時服務，而電子渠道支持二十四小時交易，對年輕上班族尤其有吸引力。電子渠道對提高銀行工作效率，減少客戶等待時間，提升客戶滿意度有巨大貢獻。同時，多元化的服務渠道替代人工渠道有利于銀行降低成本，保持盈利的穩(wěn)定性。

目前，商業(yè)銀行大部分個人交易都可以通過電子渠道——網(wǎng)上銀行、手機銀行、自助銀行、智慧柜員機、理財POS、銀行端支付等來辦理。未來商業(yè)銀行將借助自身的傳統(tǒng)優(yōu)勢，進一步將銀行金融服務與現(xiàn)代化的網(wǎng)絡信息融合在一起，讓客戶突破時間和空間的限制，更便捷地使用銀行金融服務。

當前商業(yè)銀行市場形勢快速變化，銀行傳統(tǒng)渠道面臨較大沖擊，自助渠道作為銀行服務客戶的網(wǎng)絡、業(yè)務運營平臺，亟需順勢而為，加快服務方式創(chuàng)新與功能轉型，各家銀行都爭先利用尖端的科技成果，改造現(xiàn)有銀行業(yè)服務模式和業(yè)務流程，對智慧銀行進行了不同角度、不同形式、不同程度的探索。如工行的“智能銀行”、農(nóng)行的“新概念銀行”、中國銀行的“智能化網(wǎng)點”、香港的花旗銀行、渣打銀行也分別推出了自己的“旗艦店”、“數(shù)字銀行”等。大力推進網(wǎng)點分類建設和智慧轉型，全面提升客戶體驗，提高金融業(yè)效率，更好的踐行以客戶為中心的服務理念，使銀行服務更加智能化、專業(yè)化。

高學歷的客戶群體比例逐漸提高，對電子渠道涉及的業(yè)務范圍、使用便捷度均有更高的需求。一些商業(yè)銀行正在致力于在創(chuàng)新中加入個性化設計，比如客戶根據(jù)自己的偏好和需要設計頁面。相信不遠的將來，我國商業(yè)銀行電子渠道依托大數(shù)據(jù)系統(tǒng)也可以具備根據(jù)客戶的資產(chǎn)、偏向等推送適合客戶的產(chǎn)品等等人性化功能。

1.2.2渠道多元化發(fā)展風險防范

多元化服務渠道為客戶提供便捷的同時，也增加了風險控制、監(jiān)管、賠付等方面所隱藏的風險和危機。保證賬戶安全、簡化用戶操作、建立內(nèi)控體系、提高風險監(jiān)控，始終是保持商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營與發(fā)展的根基，也是各家商業(yè)銀行要下功夫鉆研的內(nèi)容。

1.2.2.1完善合規(guī)制度，提升合規(guī)意識

首先明確業(yè)務操作標準，統(tǒng)一業(yè)務流程。針對新的操作流程，需要形成與之相應的制度流程，加強政策指引。構建全角度、立體化的制度機制，讓合規(guī)操作扎根基層。加強對監(jiān)管政策學習，對于檢查中發(fā)現(xiàn)的問題要完善制度流程。根據(jù)新流程加大培訓力度，夯實合規(guī)基礎，全面提高員工綜合素質，杜絕員工認知不足的情況發(fā)生。

其次強化檢查力度，采用現(xiàn)場及非現(xiàn)場檢查方式，通過多方位多角度的檢查手段，把檢查結果納入考評機制，持續(xù)加強科學化管理導向。從內(nèi)控機制、業(yè)務流程等方面入手，不斷做好系統(tǒng)化整改問責工作，有責必問、問責必嚴。對于檢查發(fā)現(xiàn)問題梳理總結、及時整改、反饋并且持續(xù)跟蹤后續(xù)整改結果，最終實現(xiàn)各渠道業(yè)務辦理的智能化、專業(yè)化、合規(guī)化。endprint

1.2.2.2提升風險識別手段，防范服務安全隱患

充分利用現(xiàn)代化的技術手段與設備將事后審計的人工識別風險防控形式變?yōu)槭虑案嬷蛻簟⑾到y(tǒng)自動比對等風險防范前移模式，確保安全運行，防止出現(xiàn)外部糾紛。

2 管理多元化

2.1 對外管理多元化

我國商業(yè)銀行在客戶營銷方面，已由守株待兔轉變?yōu)橹鲃訛榭蛻艄芾砗吞嵝?，主動出擊營銷；由對客戶一視同仁的標準化服務轉變?yōu)橛喼品?，談判價格；由產(chǎn)品銷售轉變?yōu)樨敻灰?guī)劃，充分利用大數(shù)據(jù)采集、分析客戶數(shù)據(jù)，對客戶進行細分，以進行精準營銷。

與此同時，我國商業(yè)銀行也主動擁抱金融科技領域的最新發(fā)展，通過建立起自己的應用場景和業(yè)務數(shù)據(jù)的不斷積累，提升客戶體驗，積極探索將外部金融科技帶來的挑戰(zhàn)融合為提升競爭力的動力來源。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”的潮流下，傳統(tǒng)的以線下為主的各銀行已經(jīng)逐漸失去了對部分年輕用戶的影響力和吸引力。因此顛覆固有形象，提升服務質量，增強用戶體驗，將成為各大商業(yè)銀行增強競爭力的關鍵。2017年，京東與工行、百度與農(nóng)行、建行與阿里巴巴達成的戰(zhàn)略合作，無論在精準營銷、信用體系的共享，還是風險監(jiān)控等方面，都為傳統(tǒng)商業(yè)銀行提供了互聯(lián)網(wǎng)思維和解決方案，實現(xiàn)雙贏。商業(yè)銀行取互聯(lián)網(wǎng)之長、補自身之短，提供實體網(wǎng)點和客戶基礎，互聯(lián)網(wǎng)巨頭提供大眾接受程度高的社交圈和便民應用，一場商業(yè)銀行和互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)強強合作的風暴正在來臨。

在強強合作的時代中，我國商業(yè)銀行應當強化互聯(lián)網(wǎng)思維，對其線上產(chǎn)品進行優(yōu)化。例如，針對目前手機銀行存在的UI設計不夠人性化、重復登錄、密碼繁瑣難記等用戶痛點，商業(yè)銀行應提高界面美觀度和操作簡易度，以增加用戶黏性。其次，在完善銀行征信體系的基礎上，銀行可適當放寬個人貸款要求，為不同層級的用戶提供不同的信用消費額度，培養(yǎng)用戶的消費習慣。此外，可以推出個性化、定制化的產(chǎn)品和服務，以滿足不同用戶群體的金融需求。

2.2 對內(nèi)管理多元化

國有商業(yè)銀行大鍋飯的理念早已過時，對生產(chǎn)要素重新進行優(yōu)化組合產(chǎn)生新的生產(chǎn)力，才能跟上客戶需求的增長，獲取經(jīng)濟效益，為自身發(fā)展注入新的能量。減少傳統(tǒng)現(xiàn)金結算柜臺，增加和客戶面對面的開放式營銷柜臺，甚至今后可能會出現(xiàn)網(wǎng)絡營業(yè)廳，金融行業(yè)的巨大變革需要培養(yǎng)更多的綜合性營銷人才。

風險防控方面，為提升營業(yè)網(wǎng)點內(nèi)控管理水平和柜面風險防控能力，銀監(jiān)會對商業(yè)銀行實體網(wǎng)點會計主管及柜員的任職年限有了明確的規(guī)定：會計主管同一網(wǎng)點任職最長兩年，柜員同一網(wǎng)點任職最長一年。通過硬性時間要求，進一步減少主管和柜員長時間在同一機構工作容易引發(fā)的各類風險問題。

3 結束語

這是一個最好的時代，有如此之多的產(chǎn)品和組合可以供客戶選擇，如此廣闊的客戶群體可以為之服務；也是一個最壞的時代，競爭之兇殘，如果商業(yè)銀行沒有足夠的探索開創(chuàng)精神，勢必會被這個時代所淘汰。

我國銀行業(yè)多元化轉型的核心目標是要再造銀行業(yè)的發(fā)展模式和盈利模式，重新界定銀行的業(yè)務范圍，實施全能化發(fā)展模式，進而促進業(yè)務結構和收入結構的多元化。既需要通過對傳統(tǒng)銀行業(yè)務的突破和創(chuàng)新，提高綜合服務的水平和價值創(chuàng)造的能力，還需要擁抱科技，實現(xiàn)金融服務互聯(lián)網(wǎng)化，提升金融業(yè)服務的效率與風險管控的水平。只有認清機遇、正視挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行才能在新一輪改革大潮中實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。

路漫漫其修遠兮，在商業(yè)銀行改革的大潮中，激勵創(chuàng)新，正視多元化轉型過程中出現(xiàn)的各種問題，做好可以預見的風險預案，才能逐浪前行，甚至在浪尖優(yōu)雅起舞。

參考文獻

[1]《十大商業(yè)銀行網(wǎng)絡口碑檢測報告（2017）》[N].法治周末，2017-10-9.

[2]李圣賢.我國商業(yè)銀行的經(jīng)營轉型策略研究[J].財稅月刊，2014（12）.endprint