譚賀天

摘要： 近年來，隨著進(jìn)一步與國(guó)際接軌，我國(guó)工程建設(shè)總承包尤其是EPC總承包市場(chǎng)持續(xù)發(fā)展。相對(duì)于傳統(tǒng)建設(shè)模式，在EPC總承包模式下，設(shè)計(jì)龍頭的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)更為凸顯，直接對(duì)項(xiàng)目全過程發(fā)揮著基礎(chǔ)性、引領(lǐng)性和決定性的作用?；贓PC總承包模式下設(shè)計(jì)管理與傳統(tǒng)建設(shè)模式下設(shè)計(jì)管理的差異，筆者結(jié)合長(zhǎng)期以來的工作經(jīng)歷、管理經(jīng)驗(yàn)和心得體會(huì)，對(duì)如何更有效的進(jìn)行EPC總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理進(jìn)行探討和論述。

Abstract： In recent years， with further integration with international standards， China's construction general contracting， especially the EPC general contracting market continued to develop. Compared with the traditional construction mode， under the EPC general contracting mode， the predominance of design leader is more prominent， which directly plays a fundamental， leading and decisive role in the entire project. Based on the difference between design management and design management in traditional EPC mode under EPC general contract mode， the author discusses how to design and manage EPC project more effectively with long-term working experience， management experience and experience.

關(guān)鍵詞： EPC總承包；設(shè)計(jì)；全過程管理

Key words： EPC general contracting；design；whole process management

中圖分類號(hào)：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2018）07-0023-03

1 設(shè)計(jì)全過程管理

EPC總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)過程主要可分為三個(gè)階段，即投標(biāo)階段、執(zhí)行階段和收尾階段，應(yīng)將設(shè)計(jì)作為EPC總承包項(xiàng)目的第一項(xiàng)和最后一項(xiàng)工作，設(shè)計(jì)管理貫穿始終。由于各階段設(shè)計(jì)任務(wù)、目的和要求不同，應(yīng)堅(jiān)持以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)，以設(shè)計(jì)管理貫穿項(xiàng)目管理全過程為主線，加強(qiáng)設(shè)計(jì)全過程管理。

2 投標(biāo)階段設(shè)計(jì)管理實(shí)施要點(diǎn)

①建立完善投標(biāo)設(shè)計(jì)報(bào)價(jià)程序，確定必選動(dòng)作（如招標(biāo)文件評(píng)審、設(shè)計(jì)報(bào)價(jià)開工會(huì)、報(bào)價(jià)評(píng)審（技術(shù)、商務(wù)）等，必須執(zhí)行程序，并編制紀(jì)要文件）和自選動(dòng)作（視項(xiàng)目具體情況，另行確定）；

②堅(jiān)持以招標(biāo)詢價(jià)文件為依據(jù)，制定設(shè)計(jì)報(bào)價(jià)計(jì)劃，分解工作任務(wù)，落實(shí)責(zé)任單位和人員，明確完成時(shí)限；

③采購(gòu)、施工、委外相關(guān)人員提前介入，協(xié)同設(shè)計(jì)人員根據(jù)項(xiàng)目需求，提前開展設(shè)備、建安預(yù)詢價(jià)工作，并草簽協(xié)議；

④確認(rèn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)及檢測(cè)驗(yàn)收適用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范至關(guān)重要；

⑤與業(yè)主技術(shù)交流談判和簽訂技術(shù)附件過程中，堅(jiān)持合理的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)，尤其是自身能力不足或不掌握核心技術(shù)的設(shè)施，務(wù)必與第三方簽訂“背靠背”協(xié)議，避免為后續(xù)實(shí)施和驗(yàn)收埋下隱患；

⑥保證商務(wù)報(bào)價(jià)和技術(shù)附件相對(duì)應(yīng)，密切關(guān)注業(yè)主最新投標(biāo)須知和相關(guān)澄清文件，嚴(yán)格根據(jù)技術(shù)方案報(bào)價(jià)并制定報(bào)價(jià)估算表，明確分列額度和比例，避免漏項(xiàng)，更避免在商務(wù)報(bào)價(jià)上簡(jiǎn)單的總額加減；

⑦充分利用公司工程成本信息數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)類似項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)比分析和應(yīng)用。

3 執(zhí)行階段設(shè)計(jì)管理實(shí)施要點(diǎn)

項(xiàng)目執(zhí)行階段設(shè)計(jì)管理的核心內(nèi)容是通過設(shè)計(jì)策劃、過程控制和管理，使設(shè)計(jì)工期、設(shè)計(jì)質(zhì)量和設(shè)計(jì)成本之間達(dá)到最佳平衡，完成項(xiàng)目總體目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目相關(guān)方合作共贏。

3.1 設(shè)計(jì)策劃

①組織進(jìn)行主合同解讀，要求各專業(yè)人員研讀、消化合同文件，對(duì)相關(guān)異議進(jìn)一步進(jìn)行澄清和確認(rèn)，明確項(xiàng)目設(shè)計(jì)范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用等相關(guān)要求；

②以合同文件為依據(jù)，制定設(shè)計(jì)工作計(jì)劃，明確工作內(nèi)容、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任單位和人員，并強(qiáng)化相關(guān)前提條件跟蹤和落實(shí)，禁止無計(jì)劃開展工作；

③編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)統(tǒng)一技術(shù)管理規(guī)定，明確設(shè)計(jì)依據(jù)、設(shè)計(jì)范圍、設(shè)計(jì)原則、適用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、質(zhì)量保證程序、技術(shù)經(jīng)濟(jì)要求、HSE要求、界面接口要求等，對(duì)各專業(yè)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、深度、格式等作出統(tǒng)一規(guī)定；

④召開項(xiàng)目設(shè)計(jì)啟動(dòng)會(huì)，對(duì)合同文件核心內(nèi)容和關(guān)鍵條款進(jìn)行宣貫，發(fā)布設(shè)計(jì)工作計(jì)劃和項(xiàng)目設(shè)計(jì)統(tǒng)一技術(shù)管理規(guī)定等要求，明確項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)分工，確定項(xiàng)目匯報(bào)及協(xié)調(diào)程序，并編制會(huì)議紀(jì)要；

⑤設(shè)計(jì)策劃納入設(shè)計(jì)管理程序。

3.2 設(shè)計(jì)進(jìn)度控制

①EPC總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行是相互深度交叉的， 設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃的編制、執(zhí)行和控制需充分考慮其相互間的工作銜接。

②采購(gòu)納入設(shè)計(jì)程序，尤其是引進(jìn)等采購(gòu)周期長(zhǎng)的關(guān)鍵設(shè)備和配套件等，需提前盡早訂貨，并積極催交設(shè)備返資。

③施工需求納入設(shè)計(jì)管理，在保證質(zhì)量、安全的前提下，適當(dāng)“開天窗”設(shè)計(jì)，考慮材料清單先行、分批發(fā)圖、階段設(shè)計(jì)交底等措施，加強(qiáng)設(shè)計(jì)與施工的溝通協(xié)調(diào)，避免窩工。

④設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工協(xié)同編制進(jìn)度計(jì)劃，明確設(shè)備采購(gòu)方式、采購(gòu)清單提交節(jié)點(diǎn)、設(shè)備簽約節(jié)點(diǎn)、設(shè)備返資節(jié)點(diǎn)、設(shè)計(jì)出圖節(jié)點(diǎn)、設(shè)備到貨節(jié)點(diǎn)和施工安裝節(jié)點(diǎn)，在保證各自合理周期的前提下，局部服從整體，階段服從全過程。endprint

⑤設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃發(fā)布后應(yīng)予嚴(yán)格執(zhí)行，并加強(qiáng)過程跟蹤檢查，實(shí)時(shí)進(jìn)行實(shí)績(jī)回填、偏差分析和趨勢(shì)預(yù)測(cè)，必要時(shí)提出調(diào)整意見和糾偏措施，并督促實(shí)施。

⑥設(shè)計(jì)進(jìn)度納入績(jī)效考核評(píng)價(jià)。

3.3 設(shè)計(jì)質(zhì)量控制

①牢牢抓住質(zhì)量管理的兩條主線：一條是堅(jiān)持以專業(yè)部室為主的縱向技術(shù)管理，認(rèn)真執(zhí)行專業(yè)三級(jí)審核制度；另一條是堅(jiān)持以項(xiàng)目經(jīng)理為主的橫向技術(shù)管理，認(rèn)真執(zhí)行設(shè)計(jì)評(píng)審、會(huì)審、會(huì)簽和設(shè)計(jì)復(fù)查制度。

②緊緊守住設(shè)計(jì)輸入和輸出兩道“門”：入門針對(duì)業(yè)主設(shè)計(jì)基礎(chǔ)資料提交、設(shè)備資料反饋和確認(rèn)、外部接口資料收集等加強(qiáng)管理，保證設(shè)計(jì)原始資料的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和有效性；出門對(duì)技術(shù)方案的專業(yè)評(píng)審、重大技術(shù)方案的公司評(píng)審等嚴(yán)格把關(guān)，保證方案可靠、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理。

③重大、復(fù)雜EPC總承包項(xiàng)目，增加施工圖方案設(shè)計(jì)階段，尤其是土建、能介管線施工圖方案，專項(xiàng)審查后作為施工圖設(shè)計(jì)依據(jù)。

④將可施工性、調(diào)試及操作需求融入設(shè)計(jì)過程，必要時(shí)邀請(qǐng)施工、調(diào)試及操作專業(yè)人員參與設(shè)計(jì)策劃和設(shè)計(jì)評(píng)審。

⑤加強(qiáng)設(shè)計(jì)接口管理，按工程整體列出各系統(tǒng)、各專業(yè)的設(shè)計(jì)接口表，全面梳理項(xiàng)目總體與單元、單元與單元之間，工藝、設(shè)備、公用、土建、總圖等相互之間設(shè)計(jì)界面和接口，并實(shí)施接口確認(rèn)。

⑥加強(qiáng)設(shè)計(jì)復(fù)查工作，制定復(fù)查計(jì)劃，明確復(fù)查重點(diǎn)，即：查合同、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等的執(zhí)行情況；查設(shè)計(jì)條件、接口關(guān)系；查錯(cuò)、漏、碰、缺；查“開天窗”設(shè)計(jì)閉環(huán)等。設(shè)計(jì)復(fù)查工作力求主動(dòng)、及時(shí)、細(xì)致，盡量減少小問題，堅(jiān)決杜絕大事故，將隱患消除在實(shí)施前。

⑦堅(jiān)持設(shè)計(jì)變更“四項(xiàng)基本原則”：1）凡不改不能順利投產(chǎn)或不能確保產(chǎn)品質(zhì)量，要出重大事故的，必須改；2）屬于錦上添花或從局部看合理但從整體看欠妥的，不修改；3）確有必要修改，應(yīng)盡量早改少改；4）所有修改必須履行變更程序。

⑧組織設(shè)計(jì)質(zhì)量現(xiàn)場(chǎng)巡查和專項(xiàng)檢查，召開設(shè)計(jì)質(zhì)量例會(huì)，宣貫設(shè)計(jì)質(zhì)量管控措施和具體要求，剖析設(shè)計(jì)質(zhì)量案例，舉一反三。

⑨設(shè)計(jì)質(zhì)量納入績(jī)效考核評(píng)價(jià)，實(shí)施重大設(shè)計(jì)質(zhì)量事故一票否決制。

3.4 設(shè)計(jì)成本控制

①實(shí)施“限額設(shè)計(jì)”，通過公司工程成本信息數(shù)據(jù)庫(kù)中與類似項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的類比分析，將投標(biāo)設(shè)計(jì)工程量根據(jù)優(yōu)化空間進(jìn)行相關(guān)比例折算后分解到各專業(yè)，作為施工圖設(shè)計(jì)工程量的最高限額，使限額設(shè)計(jì)貫穿于整個(gè)設(shè)計(jì)過程之中，從設(shè)計(jì)源頭控制成本費(fèi)用。

②應(yīng)用“價(jià)值工程”實(shí)施優(yōu)化設(shè)計(jì)，在各設(shè)計(jì)階段、各單位工程、各專業(yè)設(shè)計(jì)中，進(jìn)行多方案設(shè)計(jì)。細(xì)分需求（工藝、設(shè)備、公輔、三電的適配）；細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，追求安全經(jīng)濟(jì)，追求功能適用，放棄純美觀追求；細(xì)分等級(jí)（分類、分檔、分級(jí)），深入持續(xù)開展設(shè)計(jì)優(yōu)化，技術(shù)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，在保證質(zhì)量安全的前提下合理降低成本。

③嚴(yán)控設(shè)計(jì)變更，變更不但要符合必要性、可行性等要求，由此引起的成本因素也要全面考慮，如超費(fèi)控指標(biāo)，應(yīng)繼續(xù)進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化。對(duì)于業(yè)主合同外要求以及施工原因造成的變更，還應(yīng)進(jìn)行索賠。

④實(shí)施設(shè)計(jì)優(yōu)化與設(shè)計(jì)績(jī)效掛鉤，改正傳統(tǒng)單一依據(jù)設(shè)計(jì)產(chǎn)值進(jìn)行收入分配的弊端，對(duì)積極進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化創(chuàng)造設(shè)計(jì)價(jià)值的員工進(jìn)行專項(xiàng)激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員主動(dòng)控制、降低工程成本的積極性。

⑤推進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新裝備、新材料的開發(fā)和應(yīng)用。

⑥設(shè)計(jì)成本納入績(jī)效考核評(píng)價(jià)。

3.5 設(shè)計(jì)服務(wù)管理

①建立“合署辦公”機(jī)制，完善設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)體系，業(yè)主、設(shè)計(jì)、設(shè)備、施工及監(jiān)理等相關(guān)單位人員均包含在內(nèi)，確保信息暢通，解決問題及時(shí)快速，要求小事當(dāng)天解決，大事三天答復(fù)。

②根據(jù)項(xiàng)目需求編制設(shè)計(jì)服務(wù)計(jì)劃，及時(shí)組織設(shè)計(jì)人員進(jìn)行設(shè)備制造過程檢查、出廠檢驗(yàn)以及現(xiàn)場(chǎng)施工設(shè)計(jì)服務(wù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決問題。

③梳理設(shè)計(jì)資源、平衡設(shè)計(jì)負(fù)荷，盡量派遣原設(shè)計(jì)人員進(jìn)行設(shè)計(jì)服務(wù)，以保證工作效率和服務(wù)質(zhì)量。

④強(qiáng)化設(shè)計(jì)交底，制定設(shè)計(jì)交底計(jì)劃，對(duì)重要、復(fù)雜的內(nèi)容進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)交底，書面交底和現(xiàn)場(chǎng)答疑相結(jié)合，對(duì)設(shè)計(jì)變更和升版內(nèi)容進(jìn)行二次交底。

⑤設(shè)計(jì)服務(wù)納入績(jī)效考核評(píng)價(jià)。

4 收尾階段設(shè)計(jì)管理實(shí)施要點(diǎn)

4.1 合同收尾

①協(xié)同進(jìn)行單體調(diào)試、實(shí)物交接、無負(fù)荷聯(lián)動(dòng)試車、投產(chǎn)前安全檢查確認(rèn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備、投產(chǎn)后的尾項(xiàng)消缺、保駕護(hù)航、功能考核、交竣工驗(yàn)收、后評(píng)價(jià)以及項(xiàng)目結(jié)算等工作；

②設(shè)計(jì)交竣工資料編制、審核和歸檔，尤其是工廠設(shè)計(jì)圖、設(shè)備設(shè)計(jì)圖、設(shè)計(jì)變更的整理以及終版圖和竣工圖的編制。相關(guān)資料應(yīng)完整、準(zhǔn)確和系統(tǒng)，真實(shí)記錄和準(zhǔn)確反映項(xiàng)目建設(shè)過程和竣工時(shí)的實(shí)際情況，圖物相符，技術(shù)數(shù)據(jù)可靠。

4.2 管理收尾

①根據(jù)公司貫標(biāo)體系要求，收集、整理相關(guān)設(shè)計(jì)圖紙、文本、資料和記錄，歸檔備查。

②組織設(shè)計(jì)回訪，為進(jìn)一步掌握項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行過程中存在的設(shè)計(jì)不足和缺陷，吸取采納用戶使用過程中提出的意見和建議，便于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、提高設(shè)計(jì)水平，為今后類似工程做好技術(shù)儲(chǔ)備，在項(xiàng)目完工投產(chǎn)一定時(shí)間內(nèi)開展設(shè)計(jì)回訪工作。

③編制設(shè)計(jì)總結(jié)報(bào)告，對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)全過程的實(shí)施狀況和存在問題進(jìn)行全面系統(tǒng)的回顧、檢查、梳理和總結(jié)，并對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度、質(zhì)量、成本、服務(wù)等各方面進(jìn)行了客觀公正的綜合評(píng)價(jià)。將項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)反饋給公司進(jìn)行廣泛宣貫和運(yùn)用，以促進(jìn)設(shè)計(jì)管理持續(xù)改進(jìn)。

④管理收尾納入設(shè)計(jì)管理程序。

5 結(jié)語(yǔ)

EPC總承包模式下，工程企業(yè)對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程承包，并對(duì)工程的工期、質(zhì)量、安全和成本全面負(fù)責(zé)。在整個(gè)項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈中，設(shè)計(jì)是龍頭、是靈魂，永遠(yuǎn)處于核心關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立健全符合EPC總承包工程要求與特點(diǎn)的設(shè)計(jì)管理體制顯得尤為迫切而重要，本文提出的設(shè)計(jì)全過程管理的理念方法是踐行EPC總承包項(xiàng)目創(chuàng)新管理的有益探索，期望更多項(xiàng)目的實(shí)踐檢驗(yàn)并進(jìn)一步改進(jìn)完善。

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