■ 蔣 驍 馮賽平 郭韻瑆

評估機構在經(jīng)濟活動中的作用越來越大，通過上市公司并購重組業(yè)務影響的范圍也越來越廣。研究評估機構的內(nèi)部治理，探討內(nèi)部治理的作用機制，對提升符合評估行業(yè)治理結構，防范評估業(yè)務風險具有重要意義。作者從公司內(nèi)部治理的現(xiàn)狀分析著手，提出股東會組成多元化，董事會和經(jīng)營層組成體現(xiàn)專業(yè)性，決策制度化要從質(zhì)控向財務方面深入等內(nèi)部治理建議。

一、公司內(nèi)部治理研究概述

隨著公眾公司的誕生，在現(xiàn)代股份公司中出現(xiàn)了“所有權與經(jīng)營權分離”的現(xiàn)象[2]，進而產(chǎn)生了委托-代理問題。公司治理也因此成為經(jīng)濟學家研究的重要內(nèi)容。

所謂治理，是指人類活動的協(xié)調(diào)[3]。1997年，Shleifer和Vishny在其發(fā)表的文獻綜述中[4]，把公司治理定義為有關資金的提供者（比如股東、債權人）按時收回投資并取得合理回報的何種方法的總稱，包括投資人取得報酬的方式、防止管理者貪污或進行不恰當使用的方法、以及控制管理者的機制設計。這也是目前關于公司治理最通行的定義。

對于公司治理的觀念，存在兩種不同的視角。其一是股東財富最大化視角，其二是利益相關者價值最大化視角。股東財富最大化理論是一種較為傳統(tǒng)但仍居于主流地位的公司治理觀點，該理論認為企業(yè)由資本所有者創(chuàng)立，股東承擔著企業(yè)的剩余風險，因此公司的經(jīng)營目標應當以股東財富最大化為導向。但堅持股東財富最大化，并不意味著可以忽視對利益相關者利益的保護，只有兼顧其他利益相關者的利益，股東的價值才能實現(xiàn)最大化；利益相關者理論強調(diào)，既然企業(yè)的經(jīng)營決策影響到所有利益相關者，經(jīng)理人就應該對所有的利益相關者負責，而不能只對股東負責，其管理責任是在股東、客戶、員工、供貨商、社區(qū)的利益之間求得最好的平衡。針對評估機構而言，兩種不同的公司治理觀念對未來的發(fā)展無疑具有長遠而深刻影響。

對于公司治理的內(nèi)容，一類是以Tirole[5]、Herzel[6]等經(jīng)濟學家為代表的治理機制派，他們強調(diào)諸如公司控制權市場、激勵合約設計等治理機制的設計和實施在公司治理中的作用；而另一類則是以Cochran、Wartick[7]和Blair[8]等經(jīng)濟學家為代表的公司產(chǎn)權派，他們關注公司控制權的安排，并把公司治理理解為以剩余控制權和剩余索取權為內(nèi)容的產(chǎn)權安排本身。而鄭志剛[9]則認為，應該把公司治理區(qū)分為治理結構和治理機制兩個層次。治理結構可以理解為企業(yè)理論研究的控制權安排視角在公司治理中的應用，而治理機制可以理解為企業(yè)理論的代理問題視角在公司治理的應用，這兩個層次共同構建了治理作為“權威的分配和實施”的原意。

從評估機構內(nèi)部治理的角度來看，評估行業(yè)的特性決定了內(nèi)部治理的研究重點不再是一般生產(chǎn)型企業(yè)剩余索取權為內(nèi)容的產(chǎn)權安排問題，而應該是治理結構的問題。公司內(nèi)部治理結構包含兩層制衡關系，一是公司內(nèi)部股東大會、董事會、監(jiān)事會的三會結構或三個主體的分權結構和內(nèi)部制衡關系；二是董事會與總經(jīng)理的經(jīng)營決策權與執(zhí)行權的分權結構和內(nèi)部制衡關系。

二、我國資產(chǎn)評估機構的內(nèi)部治理現(xiàn)狀

目前來看，評估機構在法律形式上采用有限責任公司制還是合伙制并沒有對公司內(nèi)部治理產(chǎn)生截然不同的影響，故本文對法律形式上的組織形式差異不進行特別的區(qū)分，僅從內(nèi)部管理模式的實質(zhì)上來進行分析。

（一）股東會、董事會和監(jiān)事會的設置

1.股東會

資產(chǎn)評估機構的股東組成主要有三種形式，第一類是創(chuàng)始股東絕對控制，即這類機構的股東基本是由少數(shù)的創(chuàng)始股東組成，由創(chuàng)始股東最終分享公司的利潤；第二類是形式上的多元化股東結構，這類公司的股東形式上涵蓋了創(chuàng)始股東、管理層，甚至是部分項目負責人，但實質(zhì)上創(chuàng)始股東以外的股東僅享有固定的股利，而創(chuàng)始股東才實際享有公司利潤分紅權；第三類是實質(zhì)性的多元化股東結構，這類公司的股東涵蓋了創(chuàng)始股東、管理層、項目經(jīng)理等各個層次，且各類股東均享有公司利潤的分紅權，但創(chuàng)始股東股份占比大多仍居于絕對控股地位。除了上述三類股權結構模式外，隨著《資產(chǎn)評估法》對股東身份的放開，財務投資人開始逐步進入到資產(chǎn)評估行業(yè)中，但由于這部分公司的股權結構和影響尚未被業(yè)內(nèi)人士充分了解，所以本文不對其進行分析。

上述三類股東結構從本質(zhì)上來講都沒有改變創(chuàng)始股東對公司的絕對控制權，所不同的是通過何種方式來對創(chuàng)始股東以外的人員進行激勵。第一種模式下采用的是強化首次分配激勵及創(chuàng)始股東個人對公司人員的獎勵模式；第二種模式則采用了形式股東的方式，使加入到股東行列的公司人員獲得了股東的身份認可，除了首次分配的激勵外，還有部分二次分配的激勵和身份榮譽的激勵；第三種模式下，創(chuàng)始股東以外的股東在股東會享有了一定的議事權，除了擁有身份榮譽的激勵外，還擁有了首次分配之外的二次分配激勵。所以，上述三種模式解決的是創(chuàng)始股東以外公司人員的激勵問題，相對而言，第一種和第二種模式應更加注重通過設置合理的激勵方式來引導公司核心人員追求長期和短期收益的平衡性，避免出現(xiàn)個人為了短期收益而置公司長期利益于不顧的情形。如果能合理解決這一問題，上述不同模式的股東會結構對公司治理的實質(zhì)影響較小。

2.董事會

在公司治理實踐中，各國逐步形成了不同類型的董事會組織模式，從以德國為代表的監(jiān)事會與董事會的雙層組織模式，到以日本為代表的內(nèi)部人主導的董事會模式，再到以美國為代表的內(nèi)部和外部董事混合的董事會模式，不同的法律制度下，董事會模式也所有不同。中國的公眾公司采用的是獨立董事和監(jiān)事會的混合模式，類似于德國模式和美國模式的混合組織模式。

在資產(chǎn)評估行業(yè)中，人力資源的投入對于公司具有更大的意義，而出資額的高低并不是話語權多少的決定性因素。也正是因為這個原因，在評估行業(yè)中董事會的作用比股東會更大，而董事會基本是由創(chuàng)始股東或者創(chuàng)始股東加個別重要的高管組成。一般而言，董事會也作為公司的最高管理層，進行公司戰(zhàn)略、市場和質(zhì)控等方面的決策。

3.監(jiān)事會

在德國的公司治理體系中，監(jiān)事會承擔的不是純粹意義上的監(jiān)督責任，而是從事領導指揮工作，更確切地說是去參與公司的領導工作。在美國和中國的公司治理體系中，監(jiān)事會的設置主要是獨立監(jiān)督管理層的各項決策。在我國資產(chǎn)評估行業(yè)的公司中，大多沒有設立監(jiān)事會，而是任命一位監(jiān)事，或再任命一位職工監(jiān)事。從實踐中來看，由于董事會的相對強勢，監(jiān)事并沒有能夠真正發(fā)揮監(jiān)督作用。

（二）經(jīng)營決策權的分配

現(xiàn)代公眾公司治理體系中，董事會和經(jīng)營管理層的制度設計主要針對的是因“所有權與經(jīng)營權的分離”而產(chǎn)生的委托代理問題，根據(jù)信息不對稱理論和逆向選擇理論，經(jīng)營者利用他人資金進行經(jīng)營的結果是，不能期望他會像對自己的資金一樣精心照顧。毫無疑問，人們看管自己的財富會比看管別人的更加用心。

在資產(chǎn)評估行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀中，評估機構并不是真正的公眾公司。首先，評估機構出資者的作用要遠遠小于其他行業(yè)；其次，公司的董事會成員大多就是創(chuàng)始投資人；最后，公司的實際經(jīng)營管理者又大多是創(chuàng)始股東之一。所以在評估機構當中并沒有出現(xiàn)嚴重的所有權與經(jīng)營權分離問題，公司的經(jīng)營決策權也基本都掌握在創(chuàng)始股東手中。但與此同時，隨著不斷地自身發(fā)展迭代和行政管理規(guī)范化，在評估機構內(nèi)部的質(zhì)控管理方面，完全由創(chuàng)始股東來掌控的局面已經(jīng)逐步被成熟的制度機制所替代。大多數(shù)大型評估機構都建立了較為完善的質(zhì)量控制制度，并通過設立風險控制委員會等機構來分散決策風險，風險控制委員會的設置為管理決策的獨立性提供了制度保障。然而，在評估機構財務、人事管理等方面，大多數(shù)機構仍然完全由創(chuàng)始股東控制著，在這些方面的管理決策公開化程度要遠低于質(zhì)控方面。

三、提升公司治理與防范業(yè)務風險

1．不能照搬公眾公司的內(nèi)部治理機制

從上述分析來看，評估機構與實業(yè)企業(yè)，特別是公眾公司存在明顯的區(qū)別，其存在的主要矛盾也并不是所有權與經(jīng)營權分離帶來的管理風險，所以不能生搬硬套公眾公司的內(nèi)部治理要求，更沒有必要為滿足形式上的公司治理制度要求而去設置一些“花瓶式”的機構或部門。

2．股東會的組成應更加多元化

無論現(xiàn)在各家機構采用的是更為集中的股東會組成，還是相對分散的股東會組成，其目的仍是為了加強人才競爭力，通過各種方式對核心人員進行激勵。但是從長期來看，擁有股份且實際享有公司利潤分配的股東在進行各類決策時，會更加重視公司的風險控制，特別體現(xiàn)在一些短期內(nèi)可能無法顯現(xiàn)，但長期有較大影響的風險事項的判斷上。

3．董事會和經(jīng)營層的組成應體現(xiàn)專業(yè)性

評估行業(yè)是一個專業(yè)性極強的行業(yè)，對管理者本身而言也要求具有很強的專業(yè)能力。所以在評估行業(yè)的董事會和經(jīng)營層的組成人員上，除了具備一般的公司管理能力外，還是應該重點選擇具有較強行業(yè)專業(yè)能力的人員，這有利于幫助公司建立符合行業(yè)特點的各項公司制度，也有利于對風險事項的識別和防范。

4．決策制度化要從質(zhì)控向財務等方面深入

如前所述，目前的評估機構大多是在風控方面建立了較好的制度化決策體制，但隨著公司規(guī)模的擴大及行業(yè)規(guī)范性要求的加強，公司在財務、人事等方面的決策也應該要建立完善的決策和監(jiān)督機制，全方位的規(guī)范化是保障公司質(zhì)控規(guī)范化能長期持續(xù)下去的重要條件。

評估機構作為經(jīng)濟活動中重要的中介機構，為企業(yè)并購重組提供了服務保障，也為經(jīng)濟發(fā)展增添了動力。與此同時，根據(jù)評估行業(yè)的特點穩(wěn)健地推進機構內(nèi)部治理建設，是間接提高現(xiàn)代公司管理、降低代理成本的重要措施。因此，我們認為股東多元化、管理專業(yè)化和決策制度化是評估機構加強公司治理建設、防范業(yè)務風險的根本舉措和長期保障。