汪曉玲

摘要：作為一種新型的經(jīng)濟(jì)組織形式，大型企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段都會(huì)適時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略、母子管控模式和組織架構(gòu)體系，以便更好地整合資源，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益和集約效益。但隨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革，企業(yè)內(nèi)部也會(huì)出現(xiàn)流程運(yùn)行不暢、部門協(xié)同性不夠、資金效用發(fā)揮不足、監(jiān)督措施滯后、規(guī)模效應(yīng)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)等現(xiàn)象。因此，在企業(yè)集團(tuán)新型管理體制構(gòu)建過程中，如何做到既保持各部門間權(quán)責(zé)清晰、所屬企業(yè)經(jīng)營獨(dú)立性，又實(shí)現(xiàn)分級(jí)管理下的統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，是眾多企業(yè)集團(tuán)化面臨的共同課題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù) 內(nèi)控機(jī)制 建立 運(yùn)行 監(jiān)督

企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建新型管理體制的過程中，首先應(yīng)當(dāng)從建立上下貫通的財(cái)務(wù)管控模式、財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制入手，抓住“數(shù)據(jù)流、資金流、審批流、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)”四大關(guān)鍵控制點(diǎn)，以此奠定實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及有效管控的基礎(chǔ)，同時(shí)，不斷強(qiáng)化對(duì)機(jī)制運(yùn)行后的控制與監(jiān)督，真正形成機(jī)制建立與動(dòng)態(tài)控制的閉環(huán)管理。

一、企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的必要性

企業(yè)集團(tuán)是通過眾多規(guī)?；⒍嘣?jīng)營的企業(yè)組織共同組成的利益共同體，而母公司與子公司之間的紐帶是資金，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資源配置最佳、企業(yè)價(jià)值最大化，因此，在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，迫切需要建立集團(tuán)上下集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)責(zé)利均衡控制系統(tǒng)，而財(cái)務(wù)內(nèi)控機(jī)制則是企業(yè)集團(tuán)建立與實(shí)施有效管控的有力手段，原因在于只有通過一系列財(cái)務(wù)管控手段和方法，強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制監(jiān)督，才能增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢。

一是有利于保證財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。通過制定系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理制度規(guī)范所屬企業(yè)會(huì)計(jì)核算，確保財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、準(zhǔn)確性，為企業(yè)管理者提供決策依據(jù)。二是有利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。通過資金集中管理、投融資統(tǒng)籌規(guī)劃，強(qiáng)化集團(tuán)所屬企業(yè)間資源整合、協(xié)同共贏，解決整體利益與局部利益之前的矛盾，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。三是有利于規(guī)范經(jīng)營活動(dòng)。通過財(cái)務(wù)內(nèi)部控制滲透于整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，強(qiáng)化事前預(yù)判、事中過程控制，以此堵塞經(jīng)營管理漏洞。四是有利于規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過資金統(tǒng)一調(diào)配，參與所有資金收支聯(lián)簽等方式，掌握企業(yè)經(jīng)營動(dòng)態(tài)，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)執(zhí)行力。由此說明，建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制，對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和有效管控具有必要性和緊迫性。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)控機(jī)制建立的核心內(nèi)容

基于風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制，是指在保護(hù)資產(chǎn)安全完整的基礎(chǔ)上，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，確保相關(guān)法律、法規(guī)的貫徹執(zhí)行，以此為目的制定和實(shí)施的一系列控制方法和程序，因此，在構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)控機(jī)制過程中，必須結(jié)合企業(yè)整體規(guī)模、所屬企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)，采取有針對(duì)性的關(guān)鍵控制措施和程序，才能確保機(jī)制設(shè)計(jì)合理、有效。

（一）合理設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)通過梳理各層級(jí)財(cái)務(wù)組織，推行“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一計(jì)劃、分業(yè)經(jīng)營、分級(jí)核算”的財(cái)務(wù)管控模式，逐步建立權(quán)責(zé)清晰的分層、分級(jí)、歸口控制系統(tǒng)，以此形成集中管理和共享服務(wù)型的財(cái)務(wù)管控運(yùn)行機(jī)制。集團(tuán)公司、子集團(tuán)（公司）以服務(wù)和管理支持為主，所屬企業(yè)以具體執(zhí)行為主，以此確立“集團(tuán)公司—子集團(tuán)（公司）—三級(jí)公司”三級(jí)財(cái)務(wù)管控體系。

企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一組織、指導(dǎo)、監(jiān)督全集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作，子集團(tuán)（公司）財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)組織和監(jiān)督本集團(tuán)及所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作。財(cái)務(wù)管控三級(jí)管理權(quán)責(zé)劃分是指以財(cái)務(wù)管控主線貫穿于集團(tuán)、子集團(tuán)（公司）及所屬企業(yè)三個(gè)層次，明確在預(yù)算管理、融資決策、資金管理、成本費(fèi)用管理、資產(chǎn)處置、高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)、內(nèi)部控制及監(jiān)督等多方面三級(jí)管理的主要職責(zé)，以便更好地清晰管理邊界，履行各自職責(zé)。

企業(yè)集團(tuán)還通過統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算政策、財(cái)務(wù)報(bào)告體系、全面預(yù)算管理體系等，規(guī)范財(cái)務(wù)管控三級(jí)管理體系，更好地滿足集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、決策分析和績效考核等管理需要；通過建立專業(yè)、敬業(yè)的階梯型財(cái)務(wù)隊(duì)伍，向所屬企業(yè)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)等方式，確保企業(yè)集團(tuán)自下而上的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計(jì)合理、運(yùn)行順暢、高效。

（二）建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)控保障制度

企業(yè)集團(tuán)要實(shí)行財(cái)務(wù)上的控制，必須要有配套的財(cái)務(wù)制度保障。為體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理制度的系統(tǒng)性、全面性，首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)相關(guān)財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)及內(nèi)部控制規(guī)范開展現(xiàn)行“制度對(duì)標(biāo)”逐項(xiàng)梳理工作，同時(shí)結(jié)合企業(yè)自身管控需要構(gòu)建制度體系，從判斷分析現(xiàn)有制度的有效性、實(shí)用性、適用性入手，查找制度缺失部分，實(shí)現(xiàn)流程化梳理，最終確定新增、修訂、保留、廢止及轉(zhuǎn)出“制度建設(shè)清單”，并列入集團(tuán)所屬企業(yè)全年重點(diǎn)財(cái)務(wù)制度建設(shè)工作。

企業(yè)集團(tuán)總部根據(jù)制度建設(shè)規(guī)劃及清單組織編制制度初稿，并充分采納所屬企業(yè)意見反饋后定稿執(zhí)行，同時(shí)，還要求所屬企業(yè)結(jié)合企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)、管理要求進(jìn)行制度轉(zhuǎn)化與細(xì)化，因地制宜地制定出實(shí)施細(xì)則，確保企業(yè)集團(tuán)制度落地并有效執(zhí)行。

（三）推行“全過程監(jiān)控”預(yù)算管理

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)推行“全過程監(jiān)控”的預(yù)算管理，在現(xiàn)有覆蓋經(jīng)營、投資、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)體系基礎(chǔ)上，還需將所屬企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事中、事后納入預(yù)算管理，以體現(xiàn)出全面預(yù)算的規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲等綜合性管理的發(fā)揮。

“全過程監(jiān)控”預(yù)算管理分為設(shè)計(jì)編制、執(zhí)行和考核三個(gè)階段，涉及相互關(guān)聯(lián)、相互銜接的多個(gè)環(huán)節(jié)，周而復(fù)始地循環(huán)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)全面經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的控制。首先應(yīng)做好預(yù)算編制全面性控制，將企業(yè)集團(tuán)各個(gè)部門、企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)全部納入預(yù)算管理，形成由經(jīng)營、投資、籌資、財(cái)務(wù)預(yù)算等組成相互銜接和勾稽的綜合性預(yù)算體系；其次是預(yù)算執(zhí)行控制，通過加強(qiáng)資金收付業(yè)務(wù)的預(yù)算控制、嚴(yán)格資金支出的財(cái)務(wù)聯(lián)簽審批、建立重大預(yù)算新項(xiàng)目重點(diǎn)關(guān)注制度、內(nèi)部反饋和報(bào)告制度建立等手段，實(shí)施對(duì)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時(shí)監(jiān)控；最后是對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的考核評(píng)價(jià)，以預(yù)算編制內(nèi)容為基礎(chǔ)，以預(yù)算執(zhí)行者為考核對(duì)象，據(jù)以落實(shí)責(zé)任、評(píng)價(jià)業(yè)績、實(shí)施獎(jiǎng)懲。

（四）實(shí)施資金集中管理

企業(yè)集團(tuán)作為進(jìn)一步優(yōu)化資源配置而采用的一種組織形式，采用財(cái)務(wù)集中管控模式是實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)、加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制與監(jiān)督的有效途徑，而確保其順暢運(yùn)行的紐帶就是資金的集中管理。endprint

企業(yè)集團(tuán)面對(duì)所屬企業(yè)沉淀資金大、整體融資成本高、資金回報(bào)率低、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大等現(xiàn)狀，通過設(shè)立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，實(shí)施銀行化管理。將集團(tuán)所屬企業(yè)的全部資金存入本企業(yè)開立的賬戶，實(shí)施統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管控；制定統(tǒng)一的信貸政策，所屬企業(yè)實(shí)行存貸分戶、有償使用，形成了企業(yè)集團(tuán)“以財(cái)務(wù)公司為載體的資金集中管理模式”。通過企業(yè)集團(tuán)所屬企業(yè)間調(diào)劑余缺，加速了現(xiàn)金回流，提高了資金使用效益，減少了外部融資需求，節(jié)省了財(cái)務(wù)費(fèi)用；通過資金集中管理，還提高了企業(yè)集團(tuán)整體信貸信用等級(jí)，促使各大銀行提供的授信額度大幅增加，擴(kuò)大了整體融資能力，為企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展提供了資金保障。

（五）完善財(cái)務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)

財(cái)務(wù)監(jiān)督是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制得以有效實(shí)施的機(jī)制保障，在建立財(cái)務(wù)內(nèi)控考核評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)不斷強(qiáng)化與完善內(nèi)部監(jiān)督與約束機(jī)制。首先是建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部監(jiān)督管理制度，應(yīng)明確監(jiān)督主體的職責(zé)和權(quán)限、工作方法、報(bào)告使用等，確定內(nèi)部專職監(jiān)督機(jī)構(gòu)與其他機(jī)構(gòu)的職責(zé)定位和協(xié)作方式；其次是采取所屬企業(yè)全覆蓋的定期監(jiān)督和重點(diǎn)企業(yè)、重點(diǎn)領(lǐng)域的不定期監(jiān)督兩種手段，預(yù)付和發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制缺陷。定期監(jiān)督由企業(yè)集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃，二級(jí)子集團(tuán)（公司）、事業(yè)部按照管理權(quán)限層層分解落實(shí)進(jìn)行檢查考核，不定期監(jiān)督由集團(tuán)劃定重點(diǎn)企業(yè)或具有行業(yè)共性的高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行專項(xiàng)監(jiān)督，以保證監(jiān)督的精準(zhǔn)性、有效性；最后是明確內(nèi)控缺陷的報(bào)告對(duì)象、報(bào)告分析和措施，督促所發(fā)現(xiàn)的所有缺陷必須落實(shí)整改，促進(jìn)內(nèi)控機(jī)制的改進(jìn)與完善。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)控機(jī)制運(yùn)行的監(jiān)督控制

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制作為由企業(yè)集團(tuán)各層級(jí)員工共同參與實(shí)施的完整管理系統(tǒng)，是一個(gè)逐步建立、不斷調(diào)整、逐步完善、持續(xù)優(yōu)化的動(dòng)態(tài)過程，因此，在此過程中，無論是機(jī)制的規(guī)劃與建立還是運(yùn)行與評(píng)價(jià)，均離不開多種監(jiān)督手段的組合運(yùn)用，以確保機(jī)制運(yùn)行規(guī)范、持續(xù)改進(jìn)。

（一）通過完整的財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)形成的“數(shù)據(jù)流”進(jìn)行控制

通過已建立的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)，確保涉及企業(yè)產(chǎn)、供、銷、投融資等各項(xiàng)活動(dòng)預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行信息傳輸及時(shí)、暢通、有效，以達(dá)到適時(shí)監(jiān)管所屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績動(dòng)態(tài)的目的。

通過建立定期或不定期的數(shù)據(jù)分析制度和流程，運(yùn)用相關(guān)財(cái)務(wù)工具進(jìn)行分析，通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的各類缺陷，認(rèn)真分析原因，從而確定改進(jìn)方案。一是要重點(diǎn)做好差異確定及原因分析控制，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)在進(jìn)行全面、綜合分析的基礎(chǔ)上，找出造成預(yù)算差異的關(guān)鍵問題和深層次原因，并落實(shí)責(zé)任企業(yè)和責(zé)任人；二是提出措施及反饋報(bào)告控制，企業(yè)應(yīng)根據(jù)預(yù)算分析結(jié)果，提出切實(shí)可行的改進(jìn)措施和建議，并形成預(yù)算分析反饋報(bào)告予以上報(bào)。企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)針對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差，分清責(zé)任歸屬，實(shí)施與績效考評(píng)和獎(jiǎng)懲掛鉤。

（二）通過集中的資金管理模式形成的“資金流”進(jìn)行控制

在實(shí)施全集團(tuán)資金集中管理之后，企業(yè)集團(tuán)通過統(tǒng)一資金調(diào)度，強(qiáng)化了資金運(yùn)作監(jiān)管。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)所屬企業(yè)年度資金預(yù)算計(jì)劃，整體控制資金規(guī)模，并由集團(tuán)總部對(duì)所有資金實(shí)行集中管理，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一調(diào)配資金使用、統(tǒng)一資金信貸管理，降低了資金的外聯(lián)及沉淀風(fēng)險(xiǎn)，為成員企業(yè)提供了高效、快捷的服務(wù)，提高了資金使用效益。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)通過動(dòng)態(tài)查詢所屬企業(yè)銀行賬戶狀況，實(shí)時(shí)監(jiān)控所屬企業(yè)資金動(dòng)向，防范了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過實(shí)施資金集中管理，增強(qiáng)了企業(yè)集團(tuán)控制力，使集團(tuán)整體效率和競爭力得到了顯著提升。

（三）通過外派的財(cái)務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽形成的“審批流”進(jìn)行控制

在構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度，依據(jù)企業(yè)規(guī)模、管理復(fù)雜程度、地域協(xié)同效應(yīng)等因素，向子集團(tuán)（公司）和所屬企業(yè)委派專職或兼職財(cái)務(wù)總監(jiān)，對(duì)所在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)及財(cái)務(wù)管理實(shí)施監(jiān)督管理。集團(tuán)總部通過覆蓋所屬企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派及職能定位，確定了日常審批控制、定期報(bào)告反饋、重大及時(shí)處理、定期工作述職及年度考核獎(jiǎng)懲五大措施，確保企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制滲透到所屬企業(yè)經(jīng)營決策的事前、事中階段，從而起到了風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的作用。

財(cái)務(wù)總監(jiān)作為對(duì)所在企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施監(jiān)督和管理職責(zé)的高級(jí)管理人員，不僅應(yīng)負(fù)責(zé)監(jiān)督所在企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行、預(yù)算編制、資金調(diào)度、會(huì)計(jì)核算、資產(chǎn)管理等情況，還需加強(qiáng)對(duì)企業(yè)日常經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)分析、決策與監(jiān)督管理，參與重大經(jīng)濟(jì)合同的審查等，具體通過對(duì)企業(yè)所有資金收支的聯(lián)簽審批方式，掌握每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的背景、過程和動(dòng)態(tài)，行使對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)督權(quán)。

企業(yè)集團(tuán)還建立了財(cái)務(wù)總監(jiān)定期報(bào)告制度，具體包括參與經(jīng)營管理情況（生產(chǎn)經(jīng)營、重大投資項(xiàng)目管理、重要經(jīng)濟(jì)合同審簽）、財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況、內(nèi)部控制等財(cái)務(wù)管理方面報(bào)告，對(duì)重大違規(guī)違紀(jì)等特別事項(xiàng)應(yīng)立即報(bào)告。集團(tuán)總部還同步建立完善的考核指標(biāo)體系和激勵(lì)約束制度，通過定期工作述職、階段性考核、年度綜合評(píng)價(jià)，對(duì)其行為效果及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，確保委派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度實(shí)施的有效性。

（四）通過持續(xù)的內(nèi)控審計(jì)結(jié)論形成的“風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)”進(jìn)行控制

企業(yè)集團(tuán)探索形成了“以審代建”內(nèi)控機(jī)制建立模式，拓寬了內(nèi)控審計(jì)思路，改變了傳統(tǒng)“查賬式”審計(jì)方式，通過深入企業(yè)現(xiàn)場一線，梳理經(jīng)營與財(cái)務(wù)流程，追溯各類經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)源頭，分析潛在風(fēng)險(xiǎn)，查找現(xiàn)存缺陷，采取邊審邊改、邊改邊建方式，推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)建立了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與審計(jì)監(jiān)督機(jī)制。

通過全年對(duì)集團(tuán)重點(diǎn)企業(yè)、不同行業(yè)特點(diǎn)企業(yè)的重要流程、內(nèi)部控制建設(shè)與運(yùn)行現(xiàn)場審計(jì)，查找內(nèi)控設(shè)計(jì)與運(yùn)行缺陷，不斷發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有體系中存在缺失或控制失效的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并針對(duì)重新識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)提出改進(jìn)建議或方案，被審企業(yè)應(yīng)對(duì)此提出缺陷整改方案，并限期整改到位。對(duì)違反財(cái)經(jīng)法規(guī)、法律及規(guī)章的企業(yè)或責(zé)任人，依法依規(guī)追究其責(zé)任，從而確保了內(nèi)控制度與流程的有效執(zhí)行，以及內(nèi)控體系的不斷優(yōu)化與完善。

四、結(jié)論

通過近幾年管理實(shí)踐可以看出，任何企業(yè)集團(tuán)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和有效管控過程中都離不開財(cái)務(wù)內(nèi)控機(jī)制的有力支撐，只有規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，才能確保財(cái)務(wù)安全，這不僅關(guān)系到企業(yè)正常的經(jīng)營發(fā)展，而且事關(guān)企業(yè)集團(tuán)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，在企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)內(nèi)控機(jī)制的過程中，如何建立機(jī)制是前提，如何強(qiáng)化機(jī)制建立后的運(yùn)行控制與監(jiān)督管理尤為關(guān)鍵。只有不斷跟蹤機(jī)制運(yùn)行效果，調(diào)整控制方向和力度，不斷優(yōu)化完善機(jī)制，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)機(jī)體健康和持續(xù)快速發(fā)展。

（作者單位：山東黃金集團(tuán)有限公司）endprint