連翔

摘要：財(cái)務(wù)管理制度的有效性取決于財(cái)務(wù)制度體系的健全、財(cái)務(wù)制度的管理深度和制度對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)。本文從內(nèi)控原理出發(fā)，通過對(duì)甲公司資金管理制度和預(yù)算管理制度的分析，找出影響制度執(zhí)行的因素。再按照內(nèi)控的要求，從健全制度體系、信息系統(tǒng)建設(shè)、人力資源政策等方面入手提出建立健全財(cái)務(wù)管理制度體系的方案。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù);管理制度;內(nèi)控原理

為了提高財(cái)務(wù)管理制度的執(zhí)行效果，下文從實(shí)例出發(fā)，按照內(nèi)部控制的要求分析常見的財(cái)務(wù)管理制度缺陷，并提出解決方案，為財(cái)務(wù)管理實(shí)踐提供經(jīng)驗(yàn)。

一、案例簡述

（一）資金管理制度

甲公司之前在資金管理方面只有資金支付管理辦法，支付審核環(huán)節(jié)常發(fā)現(xiàn)前期審批環(huán)節(jié)缺失、材料不完整。財(cái)務(wù)人員常陷入通融簽字或堅(jiān)持原則的兩難境地。

在資金周轉(zhuǎn)方面，公司沒有就往來賬這種重要的資金形態(tài)制定專項(xiàng)管理制度，只在有關(guān)業(yè)務(wù)管理中作了零星規(guī)定。各業(yè)務(wù)的要求和職權(quán)劃分均有差異，實(shí)踐中常出現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間推諉、扯皮，資金結(jié)算與循環(huán)周期脫節(jié)等現(xiàn)象。

（二）預(yù)算管理制度

甲公司之前的預(yù)算管理以下發(fā)利潤目標(biāo)為主要方式，為貫徹全面預(yù)算管理的要求，新的預(yù)算管理方法增加了現(xiàn)金、庫存、應(yīng)收、應(yīng)付等財(cái)務(wù)指標(biāo)，并要求按管理層次分解轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)指標(biāo)。但由于財(cái)務(wù)專業(yè)概念不好理解、人手不夠、部分管理人員素質(zhì)不到位等原因，新增內(nèi)容暫時(shí)未執(zhí)行。

（三）實(shí)質(zhì)原因

上述兩個(gè)案例從表面上看，制度執(zhí)行效果不佳與制度的專業(yè)性、人員素質(zhì)等因素有關(guān)，但究其實(shí)質(zhì)是制度在建設(shè)與完善過程中沒有全面考慮內(nèi)部控制的要求。

二、從內(nèi)控的角度對(duì)案例進(jìn)行分析，找出財(cái)務(wù)管理制度中的缺陷

（一）從內(nèi)控原則出發(fā)

內(nèi)控原則包括全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應(yīng)性原則、成本效益原則，是內(nèi)控建立與實(shí)施的基本準(zhǔn)則。

1.資金管理制度方面，不符合全面性原則和制衡性原則。

（1）不符合全面性原則。全面性原則要求內(nèi)控應(yīng)當(dāng)覆蓋各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)全過程、全員性控制，不留內(nèi)控空白點(diǎn)。案例顯示，甲公司對(duì)資金的管理主要在支付階段，事前和事中沒有或很少參與。公司沒有就財(cái)務(wù)的中前期介入作出明確規(guī)定，資金管理的前、中期存在制度缺失。

（2）不符合制衡性原則。制衡性原則要求企業(yè)完成某項(xiàng)工作必須經(jīng)過互不隸屬的兩個(gè)或以上的崗位和環(huán)節(jié)，機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面要形成相互制約監(jiān)督的機(jī)制。案例顯示，往來賬管理中常出現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的推諉、扯皮現(xiàn)象，散落于各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理中的規(guī)定在權(quán)責(zé)分配及流程設(shè)計(jì)方面都存在較大缺陷，未能有效控制管理中的風(fēng)險(xiǎn)。

2.預(yù)算管理制度方面，不符合適應(yīng)性原則，一定程度上也不符合成本效益原則。

（1）不符合適應(yīng)性原則。案例顯示，新制度欲加深預(yù)算管理深度。但從內(nèi)控環(huán)境上看，公司現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、管理手段等都不具備相應(yīng)深度，即該制度的實(shí)施要求與公司現(xiàn)有執(zhí)行能力不匹配。從其他控制活動(dòng)上看，與預(yù)算管理息息相關(guān)的考核、進(jìn)銷、存貨、現(xiàn)金等方面的管理都達(dá)不到新制度的要求，該制度不適應(yīng)公司目前管理水平。

（2）一定程度上不符合成本效益原則。資金和預(yù)算管理需要在數(shù)據(jù)收集整理分析方面投入大量工作，當(dāng)公司規(guī)模經(jīng)濟(jì)和信息系統(tǒng)建設(shè)未達(dá)到要求時(shí)，投入大量人力與時(shí)間并不經(jīng)濟(jì)。

（二）從內(nèi)控要素的角度出發(fā)

內(nèi)控要素包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等內(nèi)容。

1.從內(nèi)部環(huán)境上看，員工在出現(xiàn)問題后的反應(yīng)顯示企業(yè)不具備良好的內(nèi)控環(huán)境。

（1）企業(yè)文化方面，沒有培育出積極向上、開拓創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的精神。案例顯示，在面臨工作困難時(shí)，多數(shù)員工第一反應(yīng)不是著手尋找完成任務(wù)的途徑，而是以各種理由推脫掉本該由自己承擔(dān)的工作，缺乏責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識(shí)和主動(dòng)學(xué)習(xí)的自覺。

（2）人力資源方面，沒有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的政策。

公司缺乏人力資源總體規(guī)劃和能力框架設(shè)計(jì)，對(duì)崗位的權(quán)限、任職條件、工作要求沒有具體的指引，部分管理人員知識(shí)技能不能勝任工作要求。在預(yù)算管理中無法進(jìn)行指標(biāo)轉(zhuǎn)換和分解，在往來賬管理中不能及時(shí)總結(jié)改進(jìn)工作方法。

人才招聘與崗位設(shè)計(jì)缺乏全面考慮，忽略了人員專業(yè)結(jié)構(gòu)的匹配，在職培訓(xùn)安排沒有緊扣公司發(fā)展的需求，在管理出現(xiàn)瓶頸時(shí)，缺乏能夠突破的核心人員。

2.從控制活動(dòng)方面看，企業(yè)在信息溝通、運(yùn)營分析、績效考評(píng)方面的控制效果不理想。

（1）信息溝通控制方面。預(yù)算管理制度出臺(tái)前沒有進(jìn)行充分溝通調(diào)研，以致于業(yè)務(wù)部門對(duì)新增內(nèi)容的實(shí)用管理意義認(rèn)識(shí)不足，配合度不高。

（2）運(yùn)營分析控制方面，沒有建立運(yùn)營情況分析體系。與預(yù)算管理相關(guān)的零售、資金、考核管理沒有對(duì)現(xiàn)金、往來、庫存等進(jìn)行系統(tǒng)性分析整合，增加了預(yù)算新模塊執(zhí)行難度。

（3）績效考評(píng)控制方面，沒有建立與個(gè)人經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的考核制度。正因如此，員工沒有努力的動(dòng)力，影響了預(yù)算管理新模塊的推動(dòng)。

（三）從內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)角度出發(fā)

企業(yè)內(nèi)控信息化建設(shè)工作滯后。企業(yè)目前財(cái)務(wù)與零售系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行、互不關(guān)聯(lián)。數(shù)據(jù)管理中沒有兼顧整體經(jīng)營需求，業(yè)務(wù)控制與財(cái)務(wù)控制在信息產(chǎn)生與流轉(zhuǎn)過程中脫節(jié)。

三、在內(nèi)部控制原理的指導(dǎo)下建立健全財(cái)務(wù)管理制度體系

（一）系統(tǒng)化設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)全過程的控制，平衡各項(xiàng)制度的管理深度，加強(qiáng)制度關(guān)聯(lián)性，減少制度缺失

1.資金管理方面，出臺(tái)了資金預(yù)算管理制度和往來賬管理制度，完成資金形態(tài)全過程管理。

（1）資金預(yù)算管理辦法。讓財(cái)務(wù)人員從年度資金計(jì)劃階段就知悉公司全年資金項(xiàng)目需求及大致進(jìn)度，通過月度、季度資金預(yù)算知悉事項(xiàng)的推進(jìn)與變化，最終通過資金的統(tǒng)籌安排實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的全過程監(jiān)督。

（2）往來賬管理辦法。將散落于業(yè)務(wù)制度中的管理措施整合至專項(xiàng)資金制度中，從而統(tǒng)一往來賬政策、明確崗位職責(zé)權(quán)限劃分、確定資金周轉(zhuǎn)與結(jié)算時(shí)間關(guān)系，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)控制要點(diǎn)有機(jī)結(jié)合，挖掘管理深度。

2.通過系統(tǒng)的指標(biāo)設(shè)計(jì)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理制度的關(guān)聯(lián)性。

在與預(yù)算管理密切相關(guān)的財(cái)務(wù)績效考核中增加與新增模塊相關(guān)的應(yīng)用賬款周轉(zhuǎn)率、經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量等指標(biāo)。往來賬管理辦法明確了應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)略高于應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率的規(guī)定。通過對(duì)資金形態(tài)在不同管理階段的指標(biāo)設(shè)定，將預(yù)算、往來、考核三個(gè)財(cái)務(wù)制度關(guān)聯(lián)起來，實(shí)現(xiàn)了資金全過程監(jiān)管，并完成了資金管理制度體系配套與管理深度平衡。

（二）加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，整合優(yōu)化財(cái)務(wù)管理制度，降低制度執(zhí)行成本和難度

1.信息系統(tǒng)最大優(yōu)勢(shì)是提高了數(shù)據(jù)處理和使用效率，而財(cái)務(wù)制度執(zhí)行的最大難點(diǎn)就在于數(shù)據(jù)工作量。將各自獨(dú)立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合，利用信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理能力可以克服這個(gè)最大障礙。

2.同時(shí)整合過程中將業(yè)務(wù)控制與財(cái)務(wù)控制融入信息系統(tǒng)中，可以減少人工控制的盲點(diǎn)與錯(cuò)誤率。

（三）在人力資源政策中加入財(cái)務(wù)因素，提高各層次人員的財(cái)務(wù)制度執(zhí)行力

1.能力框架設(shè)計(jì)中，在崗位的權(quán)限、任職條件、工作要求中加入基礎(chǔ)財(cái)務(wù)知識(shí)的要求。

2.重新規(guī)劃人員和崗位結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充具備財(cái)務(wù)知識(shí)的崗位，招聘中增加具有財(cái)務(wù)背景的人員。

3.在培訓(xùn)計(jì)劃中加入基礎(chǔ)財(cái)務(wù)內(nèi)容，更新現(xiàn)有人員財(cái)務(wù)知識(shí)儲(chǔ)備。

（四）將溝通環(huán)節(jié)納入制度出臺(tái)前必須履行的步驟

通過出臺(tái)前與所約束業(yè)務(wù)各相關(guān)部門的充分溝通與修改，讓財(cái)務(wù)制度的語言更平易近人，財(cái)務(wù)制度更適應(yīng)業(yè)務(wù)管理。

（五）建立內(nèi)部控制評(píng)價(jià)制度

建立內(nèi)部控制評(píng)價(jià)制度，定期對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度的有效性和執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，及時(shí)修改發(fā)現(xiàn)的缺陷，適應(yīng)企業(yè)的變化，完成財(cái)務(wù)制度管理目標(biāo)。

四、結(jié)束語

財(cái)務(wù)管理制度是內(nèi)部控制中財(cái)務(wù)控制的主要形式，制度的優(yōu)良影響到財(cái)務(wù)控制的效果。以內(nèi)控原理為指導(dǎo)，可以在多層次、全方位考慮企業(yè)整體情況下建立健全企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度體系，從而提高財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，更好地完成財(cái)務(wù)管理在企業(yè)目標(biāo)中的任務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》.

[3]《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》.

[4]《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引》.