阮健

摘要：基于平衡記分卡的能源施工企業(yè)財務(wù)管理是指從能源施工企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，超越傳統(tǒng)的以“財務(wù)量度”為主的績效衡量模式，通過構(gòu)建“戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，使企業(yè)的“策略”轉(zhuǎn)變?yōu)榍袑嵉摹靶袆印?，從而增強企業(yè)的競爭力。本文分析能源施工行業(yè)出現(xiàn)的諸多財務(wù)管理風(fēng)險，提出將平衡記分卡運用于企業(yè)財務(wù)管理的企業(yè)風(fēng)險解決之道，將平衡計分卡各要素與能源施工企業(yè)財務(wù)管理要素相結(jié)合，力求通過強化、優(yōu)化財務(wù)管理確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，從而促進企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：能源施工企業(yè)；平衡計分卡；財務(wù)管理；績效管理

一、能源施工企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題

中國作為世界上著名的能源消費大國，能源的生產(chǎn)理所當(dāng)然的成為關(guān)系社會穩(wěn)定及國計民生的重要問題，而能源的建設(shè)即能源施工企業(yè)的發(fā)展卻直接制約著能源的生產(chǎn)，決定能源行業(yè)乃至整個國民經(jīng)濟的穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。隨著我國節(jié)能減排，生態(tài)環(huán)保意識的不斷增強，國家對能源施工企業(yè)的運營要求逐漸提高。而作為一種傳統(tǒng)的施工企業(yè)，能源施工企業(yè)雖經(jīng)過多年歷史積淀，發(fā)展已經(jīng)相當(dāng)成熟，但面對國際國內(nèi)經(jīng)濟、社會新形勢、新環(huán)境的變化，仍然存在以下問題：

（一）資產(chǎn)管理混亂

資產(chǎn)管理主要表現(xiàn)為資金管理、資源管理兩方面。首先是資金管理混亂。能源建設(shè)項目具有資金需求量多、耗材巨大及涉及面廣等顯著特點，使得企業(yè)資金與資源管理顯得尤為重要。大型能源施工企業(yè)所承接的項目點多面廣，企業(yè)資金往往以項目具體需求為主分散使用，而不同項目之間資金體系相對獨立，使得企業(yè)很難做到對所有項目資金進行完整梳理，也無法根據(jù)項目具體需求進行企業(yè)資金的統(tǒng)籌調(diào)度及安排管理，從而使得大量資金閑置，不能充分發(fā)揮企業(yè)資金的使用價值。在大量閑置資金尚未被發(fā)現(xiàn)和利用的情況下，企業(yè)往往誤以為資金短缺而籌集外來資金用于新舊項目建設(shè)，造成額外的資金成本及不必要的財務(wù)風(fēng)險。

其次，是資源管理混亂。如前所述，能源建設(shè)項目生產(chǎn)周期較長，耗材巨大。而企業(yè)往往僅重視項目承接、項目進度及項目質(zhì)量，對項目資源使用率較為忽視，對能源建設(shè)項目所需設(shè)施設(shè)備、原材料及周轉(zhuǎn)材料等管理不到位、流失嚴重。這不僅造成項目資產(chǎn)無效、低效使用，也造成國家和企業(yè)資源浪費，不符合我國建設(shè)資源節(jié)約型社會的經(jīng)濟發(fā)展理念。

（二）施工項目現(xiàn)場管理制度及結(jié)算制度不健全

因能源施工項目投資周期較長，項目現(xiàn)場管理就顯得尤為重要。而往往在項目施工過程中，由于現(xiàn)場管理不到位而出現(xiàn)各種結(jié)算資料如工程簽證、認價單等漏辦、或者雖有辦理，但相關(guān)變更手續(xù)內(nèi)容不全、辦理滯后等等，結(jié)算基礎(chǔ)資料準備不充分，結(jié)算資料編制不完整不規(guī)范，造成結(jié)算困難，企業(yè)資金回籠不暢。另外，項目完工后對項目最終結(jié)算跟進不及時，造成應(yīng)結(jié)未結(jié)項目增加，項目應(yīng)收款項及或有債權(quán)居高不下，從而引發(fā)與建設(shè)單位、供應(yīng)商之間的三角債務(wù)，影響企業(yè)與建設(shè)方關(guān)系，造成企業(yè)資金短缺或引起其他不必要的財務(wù)風(fēng)險和法律風(fēng)險。

（三）業(yè)務(wù)流程被簡化，內(nèi)部風(fēng)險控制管理不到位

企業(yè)業(yè)務(wù)流程是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和資源管理相連接的紐帶。它將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實際轉(zhuǎn)化為具體不同的工作環(huán)節(jié)，為企業(yè)員工提供客觀、合理的工作引導(dǎo)，在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的同時，也能最大程度的避免企業(yè)運營過程中的隨意性，加強企業(yè)對員工職務(wù)行為的約束和監(jiān)督，并在有效提高工作效率的同時，保證良好的工作質(zhì)量。能源施工企業(yè)作為流動性強、跨地域、跨海陸空發(fā)展的企業(yè)，在發(fā)展過程中存在較多風(fēng)險，但普遍缺乏良好的內(nèi)部控制制度及風(fēng)險防范機制，業(yè)務(wù)流程有待嚴格遵守并不斷完善。實踐中，部分能源建設(shè)企業(yè)為加快推進項目建設(shè)，往往簡化業(yè)務(wù)流程，片面追求高速度的完成工作，而忽視了一系列的質(zhì)量及過程審計要求，沒有認識到業(yè)務(wù)流程是實現(xiàn)企業(yè)資源整合的最有力驅(qū)動因素，更沒有認識到業(yè)務(wù)流程對于實現(xiàn)企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展及戰(zhàn)略目標的重要作用。

（四）人力資源管理有待完善

能源建設(shè)行業(yè)屬于技術(shù)密集型與勞動密集型行業(yè)，對項目參與人員技術(shù)要求較高，對中高端技術(shù)人才需求量較大，且能源建設(shè)往往涉及的技術(shù)范圍較廣，所需的生產(chǎn)設(shè)備亦較為復(fù)雜，因此需要相當(dāng)數(shù)量的懂材料、懂設(shè)備、懂技術(shù)的復(fù)合型人才，這樣就會造成企業(yè)的人力資源成本居高不下。另外，項目工程量與人力資源安排不完全匹配，部分項目工程量較小或技術(shù)難度小，但配置人員較多或配置的高端技術(shù)人才較多，存在一定的“窩工”現(xiàn)象；反之，部分項目工程量較大，技術(shù)難度大，卻出現(xiàn)人力資源短缺，高級技術(shù)人員匱乏的現(xiàn)象，嚴重影響了項目質(zhì)量與項目進展。尤其是在當(dāng)某一個項目需要加速完成建設(shè)時，人力資源及相應(yīng)的人員調(diào)配速度無法滿足項目實際需要，且在“窩工工”的情況下，富余的人力資源也很難得到充分利用，造成企業(yè)事實上的人力資源浪費，這無疑都變相增加了企業(yè)的人力資源成本開支。

另外，能源施工項目一般規(guī)模較大，涉及的安全監(jiān)管事物繁多，而相應(yīng)的項目質(zhì)量監(jiān)督管理人員數(shù)量有限。在進行項目質(zhì)量監(jiān)督管理時，很難覆蓋全場，尤其在項目施工準備階段，往往會出現(xiàn)由于前期技術(shù)準備不足，施工方案和技術(shù)配套措施不完善，以及不按施工規(guī)范規(guī)定進行施工準備等原因而導(dǎo)致在施工期出現(xiàn)地基填料不良、夯實較差、鋼筋加工不當(dāng)及金屬件、專屬設(shè)備安裝不到位的情形，從而被建設(shè)方要求“返工”，這不僅嚴重浪費了企業(yè)的人力、物力及財力，造成不必要的經(jīng)營風(fēng)險，也給企業(yè)品牌帶來了嚴重損害。

二、基于平衡記分卡的能源施工企業(yè)加強財務(wù)管理的對策

（一）平衡記分卡的概念

平衡計分卡，英文簡稱“BSC”，由美國著名經(jīng)濟學(xué)家羅伯特·卡普蘭教授和企業(yè)管理大師大衛(wèi)·諾頓博士于1992年提出。平衡記分卡的核心思想是通過四大維度，即財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、創(chuàng)新與成長維度四個方面之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略運動軌跡，實現(xiàn)企業(yè)績效評價。

具體來講，平衡記分卡的財務(wù)維度指導(dǎo)企業(yè)盡力滿足股東在財務(wù)上的需求，以獲得企業(yè)運營、償債、盈利及發(fā)展上的成功；客戶維度基于客戶需求，意圖強調(diào)企業(yè)提升產(chǎn)品質(zhì)量，通過滿足客戶要求，增強與客戶的關(guān)系，同時提升企業(yè)形象和聲譽，從而達成企業(yè)愿景；內(nèi)部流程維度是指通過提高增值管理，優(yōu)化資源配置，高效運轉(zhuǎn)企業(yè)內(nèi)部流程，以達成股東和客戶滿意的效果；創(chuàng)新和成長維度意圖通過促進員工學(xué)習(xí)，增加新技術(shù)研發(fā)及信息化建設(shè)投入，以達成企業(yè)的愿景。（如下圖）

“平衡記分卡是將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。”平衡計分卡基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出的上述四大維度解決之法，是一種將企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬吭u價指標的績效評價方法，是連接企業(yè)戰(zhàn)略與實施的紐帶，能夠提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目的。

（二）如何運用“平衡記分卡”解決能源施工行業(yè)中存在的問題

1.能源施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快建立良好的企業(yè)財務(wù)管理機制

針對能源施工企業(yè)資產(chǎn)管理混亂的狀況，應(yīng)當(dāng)盡快在項目與項目之間，項目與企業(yè)之間以及企業(yè)與建設(shè)方之間建立良好的溝通機制，整合項目資產(chǎn)，使有限的資源發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益與社會效益。只有整合企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，厘清企業(yè)的基礎(chǔ)管理信息，充分利用企業(yè)所掌握的資源，通過基于價值管理的財務(wù)數(shù)據(jù)分析及對分析后的企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的及時運用，才能大幅度提升企業(yè)的運營能力，促進企業(yè)的良性循環(huán)，增強企業(yè)的盈利能力和償債能力，使得相關(guān)利益方獲得更好的投資回報。

2.通過提升項目質(zhì)量并完善現(xiàn)場管理，增進與客戶之間的關(guān)系

如前所述，能源施工企業(yè)中往往存在不必要的結(jié)算糾紛，影響企業(yè)與建設(shè)方之間的良好關(guān)系，引起不必要的法律風(fēng)險，且短期內(nèi)資金無法回籠，又引起不必要的財務(wù)風(fēng)險。而對于滿足客戶需求來說，提升工程質(zhì)量是根本之道，良好的工程質(zhì)量才能樹立良好的口碑和形象，因此產(chǎn)生的財務(wù)糾紛也更容易化解。另外，更為重要的是，能源施工企業(yè)更應(yīng)當(dāng)進一步完善現(xiàn)場管理制度，強化業(yè)務(wù)流程，明細結(jié)算、收支制度并堅決貫徹執(zhí)行，將項目結(jié)算進展作為考核項目成員工作效果的要素之一，促進員工遵守結(jié)算程序，正確編寫結(jié)算資料。同時，從降低企業(yè)風(fēng)險角度出發(fā)，構(gòu)建能源施工企業(yè)內(nèi)部控制體系，完善內(nèi)部控制管理，降低施工項目質(zhì)量損失，提高經(jīng)營管理與安全生產(chǎn)管理水平。

3.增強資源的優(yōu)化配置，提高企業(yè)人、財、物的增值管理

通過對能源施工企業(yè)的采購、施工、組織、內(nèi)外合作、人力資源管理等業(yè)務(wù)流程的整合，來提升、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)的人、財、物等資源配置，打破企業(yè)內(nèi)部組織之間、項目之間、部門之間的壁壘，加強對技術(shù)人才、資金、物資的調(diào)配管理，實現(xiàn)項目之間的企業(yè)資源合理調(diào)配。同時，通過強化業(yè)務(wù)流程管理來減少企業(yè)內(nèi)部交易成本，降低企業(yè)隱性損失，提高企業(yè)資源使用效率。

4.提升員工綜合素質(zhì)，加強員工培訓(xùn)

學(xué)習(xí)與成長的目標為平衡計分卡的其他三個方面的宏大目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述平衡計分卡其他三個方面獲得卓越成果的動力和力量源泉。企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵在于人才，既要留住核心人才、引進關(guān)鍵人才，也要培養(yǎng)企業(yè)自己的人才。要不斷通過學(xué)習(xí)與培訓(xùn)提高現(xiàn)有員工的工作能力及綜合素質(zhì)，探索建立員工長效激勵機制，以推進企業(yè)人才建設(shè)。同時，在日益激烈的全球競爭環(huán)境中，企業(yè)陳舊的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略目標，因此，在培養(yǎng)和引進高端人才的同時，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)加強技術(shù)研發(fā)投入，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，只有提升企業(yè)技術(shù)、服務(wù)水平，才能增強企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

三、結(jié)語

平衡計分卡運用于能源施工企業(yè)財務(wù)管理，能夠使能源施工企業(yè)以更快的速度、更小的成本代價、更優(yōu)的組織能力來增加企業(yè)價值，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。它依據(jù)企業(yè)內(nèi)各組織及部門之間在財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個方面確定的可具體操作目標，設(shè)置一一對應(yīng)的指標體系，使之成為能源施工企業(yè)在激烈的市場競爭壓力下提升自身生存與發(fā)展能力的強有力的管理工具。同時，這些指標還兼顧和平衡了企業(yè)的遠期與近期目標、外部與內(nèi)部利益，綜合反映了企業(yè)戰(zhàn)略管理的財務(wù)與非財務(wù)信息，為之提供了可量化、可測度、可評估的操作方法，從而更有利于企業(yè)進行全面運營管理，促進企業(yè)戰(zhàn)略與遠景目標的達成。