左峰超

摘要：資金是企業(yè)財務(wù)活動的重要元素，貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程中，缺乏資金，企業(yè)就很難實現(xiàn)獲利和發(fā)展。對于大中型企業(yè)來說，它們的經(jīng)營范圍、規(guī)模更大，對資金管理的要求更高，只有建立一套符合自身發(fā)展要求，又滿足市場經(jīng)濟(jì)運行狀態(tài)的資金管理模式，才能實現(xiàn)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展?；诖?，本文首先對大中型企業(yè)資金管理的誤區(qū)進(jìn)行了梳理，并強調(diào)了合理的資金管理模式的作用，最后就收支兩條線這一模式進(jìn)行詳細(xì)分析，希望能為廣大企業(yè)管理者提供借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：大中型企業(yè)；資金管理；收支兩條線

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）025-0277-01

從狹義上說，資金是指企業(yè)在一定時期內(nèi)可以使用的現(xiàn)金總額，而廣義上的資金還包括企業(yè)可以使用的所有金融資源。在西方發(fā)達(dá)國家，企業(yè)對于資金的管理模式已經(jīng)較為完善，建立了多種資金管理模式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、內(nèi)部銀行模式等，而我國大中型企業(yè)在資金管理方面則還存在不少誤區(qū)，進(jìn)一步加強大中型企業(yè)資金管理模式的研究，提升大中型企業(yè)資金管理的效率與質(zhì)量，非常必要。

一、大中型企業(yè)資金管理誤區(qū)

對于企業(yè)而言，現(xiàn)金流可以說是其“血液”，但我國不少大中型企業(yè)在資金管理方面還存在一些誤區(qū)，具體表現(xiàn)在以下方面：①對資金問題認(rèn)識不足，甚至在發(fā)展過程中一直被資金問題所困擾，財務(wù)預(yù)算管理不嚴(yán)謹(jǐn)，資金結(jié)算管理分散，資金管理效率偏低；②資金散亂，企業(yè)總部難以對下屬單位的資金流動情況進(jìn)行有效監(jiān)控；③資金流向不清，賬外循環(huán)；④現(xiàn)金流預(yù)算流于表面，監(jiān)控缺失，導(dǎo)致難以真正實現(xiàn)事前計劃、事中監(jiān)督和時候分析；⑤沒有建立統(tǒng)一的資金管理平臺，難以及時掌握資金信息，不能實施有效的監(jiān)督與管理。

二、企業(yè)選擇資金管理模式的原則

（一）對于幾種資金管理模式的介紹

統(tǒng)收統(tǒng)支，撥付備用金。這種模式有利于實現(xiàn)收支平衡，減少資金沉淀，提升資金流轉(zhuǎn)效率。但是不利于調(diào)動下屬單位的積極性和靈活性，進(jìn)而會對企業(yè)整體經(jīng)營造成一定影響。

結(jié)算中心。這種模式可以對資金進(jìn)行監(jiān)控和實施集中結(jié)算，也有利于對企業(yè)資源進(jìn)行整合管理。

內(nèi)部銀行。這種模式可以減少資金占用，拓展企業(yè)業(yè)務(wù)，也有利于對資金進(jìn)行監(jiān)督，降低企業(yè)的資金風(fēng)險，但常與國家的金融政策產(chǎn)生一定分歧。

財務(wù)公司。這是一種專業(yè)化理財模式，可以提升企業(yè)的決策效率、資金使用效率，但對企業(yè)實力、管理水平有較高要求。

收支兩條線。它是把收入與支出相分離，以對資金進(jìn)行監(jiān)督、控制與考核，減少資金運行風(fēng)險與資金成本，進(jìn)而提升企業(yè)的資金運作效率、資金收益。

（二）企業(yè)選擇資金管理模式的原則

首先，資金管理模式要切實能減少企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)在選擇一種資金管理模式時，必須考慮這一模式能否化解自身面臨的財務(wù)危機，并結(jié)合企業(yè)管理體制，選擇財務(wù)風(fēng)險更小的模式。

其次，資金管理模式要服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營。資金管理不但不能影響企業(yè)、下屬單位對資金的需求與使用，而且要在他們出現(xiàn)資金困難的同時及時予以緩解。集權(quán)式的資金管理模式往往會制約下屬單位的資金利用，阻礙企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展。

再次，資金管理模式要與企業(yè)的結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。資金管理要集權(quán)還是分權(quán)，這取決于企業(yè)的實力與架構(gòu)，資金管理模式的強硬與否，也要與企業(yè)視力相適應(yīng)。

三、收支兩條線——大中型企業(yè)資金管理的最佳選擇

（一）模式內(nèi)容

采用收支兩條線的資金管理模式時，下屬單位要將所有收入上繳企業(yè)總部，不允許出現(xiàn)坐收坐支，單位一切支出都由總部按預(yù)算形式下?lián)埽罩Р铑~留存總部，由總部安排集中使用。為保證收支兩條線的正常運作，各下屬單位要定期進(jìn)行賬戶清理，一般只保留總部要求的銀行收款及支出賬戶，單位所有營業(yè)收入納入總部收款項目進(jìn)行專戶管理，且每天的營業(yè)收入都要全部上劃總部，正常情況下，單位收款專戶不應(yīng)出現(xiàn)余額?？偛肯?lián)芙o單位的全部支出都通過支出賬戶的支付項目體現(xiàn)出來，總部按照各單位獲批的資金預(yù)算對其支出賬戶存款限額進(jìn)行核實，并以月或旬為單位進(jìn)行撥付，以維持單位的正常經(jīng)營運作。如果單位發(fā)生預(yù)算之外的支出項目，必須報批有關(guān)管理及預(yù)算部門，待獲得批準(zhǔn)后再進(jìn)行相應(yīng)的資金安排。應(yīng)注意，該環(huán)節(jié)的審批務(wù)必要快，以保證資金劃撥的及時性，降低對單位運營事項的耽擱。

（二）實現(xiàn)路徑

1.全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是實現(xiàn)收支兩條線的重要前提，這就要求我們以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，對一段時間內(nèi)的資金流轉(zhuǎn)、收支事項、利益分配等進(jìn)行合理安排。與此同時，對于預(yù)算的授權(quán)、審批、考核等均由總部負(fù)責(zé)，相關(guān)部門按照企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，確定年度預(yù)算整體目標(biāo)，然后層層分解至各下屬單位，各單位結(jié)合自身實際做好預(yù)算調(diào)整和反饋，切實發(fā)揮全面預(yù)算管理的控制、協(xié)調(diào)效果，保證資金的高效合理運用。

2.嚴(yán)格內(nèi)部考核

資金全額上繳是確保收支兩條線的資金管理模式正常運作的關(guān)鍵，為防止下屬單位因經(jīng)營虧損等因素影響而不能全額上繳資金，必須盡快制定一套完善的內(nèi)部考核機制，重點強化對各單位預(yù)算執(zhí)行的考核管理，對于預(yù)算執(zhí)行高效的下屬單位進(jìn)行適應(yīng)獎勵，對執(zhí)行不達(dá)標(biāo)的單位進(jìn)行通報批評和經(jīng)濟(jì)懲戒。

3.強化資金監(jiān)管

在收支兩條線的資金管理模式下，為保證各下屬單位合理行使資金上繳及支出職能，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格監(jiān)督資金運作的過程及結(jié)果，這就要求企業(yè)加強內(nèi)部審計工作，建立獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)，定期或不定期地對各下屬單位的資金運作進(jìn)行常規(guī)或?qū)ｍ棛z查，確保企業(yè)各項資金活動都處于嚴(yán)格的監(jiān)管和控制之下。

四、結(jié)語

企業(yè)在選擇資金管理模式時，一定要從自己實際出發(fā)，在統(tǒng)籌全局的前提下合理選擇。同時，筆者也建議大中型企業(yè)應(yīng)用收支兩條線資金管理模式，并加強內(nèi)部控制與監(jiān)督，最終提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、運營效率。