邱薇

【摘 要】 本文主要論述了煤炭企業(yè)經(jīng)營管理中的財務(wù)結(jié)算中心的功能，將煤炭企業(yè)具體情況作為出發(fā)點，從預(yù)算制度、功能發(fā)揮等各個方面分析了現(xiàn)階段煤炭企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心的主要問題，并提出了幾點完善策略。

【關(guān)鍵詞】 煤炭企業(yè) 財務(wù)結(jié)算中心 完善策略

隨著現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，煤炭企業(yè)的發(fā)展腳步也不斷加快，多數(shù)煤炭企業(yè)開始建立財務(wù)結(jié)算中心，并在企業(yè)日常經(jīng)營管理中發(fā)揮了突出的作用，但依然也有諸多的問題。本文特此分析了煤炭企業(yè)財務(wù)結(jié)算中心的功能進(jìn)行了闡述，具體探討其運行中的主要問題以及相關(guān)完善策略。

1 煤炭企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心的功能闡述

1.1有利于母公司與成員企業(yè)統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo)。母公司與成員企業(yè)是相互獨立的管理主體，其財務(wù)目標(biāo)與企業(yè)利益之間的差異較為明顯。在生產(chǎn)經(jīng)營期間，成員企業(yè)有可能會傾向自身利益最大化，使得成員企業(yè)與母公司在財務(wù)目標(biāo)方面產(chǎn)生分離。改變此種形式的主要方法有緊密結(jié)構(gòu)管理，或是選擇有利于集團(tuán)價值最大化的新型績效評價制度，其中資金管控方法最為有效，即全過程管控資金并予以集中統(tǒng)一控制、管理。

1.2有利于財務(wù)資源聚合，減低企業(yè)整體財務(wù)成本。成員企業(yè)所處的地域、行業(yè)都各不相同，各個成員企業(yè)也面臨著不相同的發(fā)展機(jī)遇以及市場競爭，進(jìn)而出現(xiàn)某一成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動平穩(wěn)，擁有大量結(jié)余資金卻無法使用；另一成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動業(yè)務(wù)不但增長，但資金緊缺。與此同時，成員企業(yè)的生命周期不同，融資能力也各不相同。比如新型產(chǎn)業(yè)尚處于開始階段，財務(wù)情況不甚滿意，需要較高的融資成本，但發(fā)展前景較為廣闊；有些成員企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金流，融資能力也比較強，但融資成本不理想。若資金分散，無法集中進(jìn)行調(diào)劑，則必然會浪費企業(yè)整體財務(wù)資源。集中管理資金，由母公司統(tǒng)一整合重組財務(wù)資源，有利于財務(wù)資源的整合，提高企業(yè)對資金的有效利用，使資金收益最大化，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、最大化整體利益。

2.3加強財務(wù)管控，規(guī)避資金風(fēng)險。針對單一法人企業(yè)來講，調(diào)劑資金的彈性并不高，在投資方面難以選擇出兼顧彼此的最優(yōu)決策，面臨著較大的資金風(fēng)險壓力，企業(yè)集團(tuán)在調(diào)劑資金方面具有較高的彈性，且機(jī)動性、靈活性也比較大，為正常經(jīng)營活動提供充足的資金前提下，在其他投資領(lǐng)域或是金融市場，利用成員企業(yè)的大量結(jié)余資金以及資金應(yīng)用時間差，抓住投資機(jī)遇，充分利用企業(yè)優(yōu)勢，幫助成員企業(yè)規(guī)避投資風(fēng)險。除此之外，在資金集中管理下，有利于防范成員企業(yè)之間的風(fēng)險擔(dān)保，對其內(nèi)部拆借行為加強規(guī)范，維護(hù)企業(yè)整體信用。

2 煤炭企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心的問題分析

2.1企業(yè)內(nèi)部資金不易協(xié)調(diào)，且管理多樣化。多數(shù)煤炭企業(yè)公司都有很多成員企業(yè)，行業(yè)類型多、分布范圍廣。成員企業(yè)作為子公司獨立存在，也有著自己的資金管理方法，比如網(wǎng)銀系統(tǒng)的資金管理系統(tǒng)、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心等。由于成員企業(yè)的資金管理體系是獨立存在的，所以母公司就無法對旗下成員企業(yè)進(jìn)行集中管理，而導(dǎo)致企業(yè)同時存在資金沉淀以及高度融資規(guī)?，F(xiàn)象，不僅增加了財務(wù)成本，資金利用能力也進(jìn)一步削弱。

2.2資金管理功能缺失。資金管理功能主要有融資信貸、結(jié)算以及監(jiān)控等。煤炭企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面較為滯后，成員企業(yè)分布廣且零散，收集信息的方式也較為落后，難以實時控制資金管理，對各個成員企業(yè)的資金管理也難以掌握。雖然部分煤炭企業(yè)建設(shè)了ERP系統(tǒng)，但金融服務(wù)功能的作用并未得到完全發(fā)揮，應(yīng)付應(yīng)收、賬戶余額、債券、短期投資等外部金融資源的整合欠佳。大部分情況下只有集中結(jié)算功能得到了充分發(fā)揮，而監(jiān)控、信息反饋、融資信貸等功能并未完全發(fā)揮。

2.3預(yù)算管理未到位。煤炭企業(yè)財務(wù)結(jié)算中心容易被企業(yè)決策者所影響，導(dǎo)致預(yù)算管理落實不到位，過于形式化，阻礙了結(jié)算中心作用的發(fā)揮。

3 完善策略

3.1開展統(tǒng)一資金管理。由母公司帶領(lǐng)，尋找成員企業(yè)“共性”的同時尊重其“個性”，在企業(yè)統(tǒng)一戰(zhàn)略、目標(biāo)及秩序約束下納入成員企業(yè)財務(wù)活動，通過多層法人結(jié)構(gòu)框架，統(tǒng)一整合重組各個成員企業(yè)的義務(wù)、權(quán)利，盡量將資金進(jìn)行統(tǒng)一化管理，使資金集中調(diào)劑優(yōu)勢得到充分發(fā)揮。具體由母公司統(tǒng)一結(jié)算、調(diào)控成員企業(yè)的財務(wù)資金，兩條線管理各個成員企業(yè)的收支，在同一銀行下開設(shè)一個付款和收款賬戶，成員企業(yè)不再單獨開設(shè)，而是將全部收入?yún)R入到收款賬戶，通過付款賬戶進(jìn)行付款活動。同時要求成員企業(yè)開設(shè)結(jié)算中心賬戶，便于內(nèi)部資金結(jié)算。母公司結(jié)算中心與銀行進(jìn)行合作，成員企業(yè)的資金收入全部上繳到母公司，若是要對外付款，則經(jīng)過母公司審批之后，通過母公司結(jié)算中心，將付款款項撥付給成員企業(yè)。

3.2優(yōu)化資金管理模式。由于企業(yè)整合重組，經(jīng)營多元化，條塊分割的形式不在，其內(nèi)部管理存在著多種控制關(guān)系?；诖耍凑諏嶋H情況，由結(jié)算中心對外圍成員企業(yè)、緊密型成員企業(yè)進(jìn)行區(qū)分，予以針對性的資金管理，不僅要區(qū)別對待，而且還要嚴(yán)格管理。加強管理整體戰(zhàn)略發(fā)展以及事關(guān)企業(yè)整體發(fā)展的成員企業(yè)；針對次要地位的成員企業(yè)以及其他從事副業(yè)的成員企業(yè)，可予以放松管理，在預(yù)算控制、金額控制等方面予以一定的放松。除此之外，針對距離母公司比較遠(yuǎn)的成員企業(yè)，可允許其擁有獨立的銀行賬戶，由結(jié)算中心限制其金額應(yīng)用額度。

3.3加強預(yù)算管理。合理預(yù)測建設(shè)項目的產(chǎn)出與投資效益，決策一定要有科學(xué)依據(jù)。開展資金預(yù)算管理，根據(jù)月度、季度、年度，讓成員企業(yè)提供資金應(yīng)用收支滾動預(yù)算，便于結(jié)算中心時刻掌握，確定企業(yè)資金預(yù)算額度。立足于資金能量的結(jié)算中心，必須做到量入為出、實事求是，必需有支出預(yù)算，若超過預(yù)算則不給予撥付，同時加強檢查、監(jiān)控預(yù)算落實情況。

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