文/本刊記者 王 騰

業(yè)財一體化體系搭建+財務(wù)共享中心建設(shè)，這兩個抓手將會給奧康的財務(wù)管理水平提升到一個全新高度。

2016年，浙江奧康鞋業(yè)股份有限公司（以下簡稱：奧康）財務(wù)共享中心正式上線運行，奧康財務(wù)管理中心總監(jiān)耿振強(qiáng)在談及奧康為何選擇在此時上線財務(wù)共享中心時告訴我們：“2012年公司上市后，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，我們感覺財務(wù)從技術(shù)到管理理念已經(jīng)跟不上時代發(fā)展了，雖然奧康早在二十年前就實現(xiàn)了收支兩條線和會計電算化，但是現(xiàn)在看來肯定是完全不夠用的，并且和業(yè)務(wù)產(chǎn)生了脫節(jié)。尤其在新的業(yè)務(wù)出現(xiàn)的時候，業(yè)務(wù)進(jìn)行了創(chuàng)新和突破，財務(wù)的管理就更要跟上業(yè)務(wù)的變化。”

確實，從奧康的業(yè)務(wù)構(gòu)成上來看，近幾年已經(jīng)發(fā)生了很大的創(chuàng)新和變化，比如奧康著力打造“全渠道零售”概念，早在2015年底，公司就開始通過著手粉絲運營、布局AOK MART、啟用華東物流中心打通線上線下系統(tǒng)、聯(lián)手斯凱奇打造全品類鞋業(yè)王國、強(qiáng)化供應(yīng)鏈等五大板塊來布局全渠道零售。而奧康打造的全渠道零售意味著零售商將能通過多種渠道與顧客互動，包括網(wǎng)站、實體店、服務(wù)終端、直郵和目錄、呼叫中心、社交媒體、移動設(shè)備、電視、網(wǎng)絡(luò)家電、上門服務(wù)等。這些渠道相互整合，相互呼應(yīng)，成為全方位的營銷力量，合成“全渠道”的一體化無縫式體驗。

隨著這些業(yè)務(wù)上的創(chuàng)新不斷推進(jìn)，在財務(wù)管理上，舊的財務(wù)管理模式使得奧康的財務(wù)人員將大量時間用于賬務(wù)核算，以致管理會計難以鋪開，且奧康使用的IT系統(tǒng)種類繁多，未打通的系統(tǒng)形成諸多“信息孤島”，給財務(wù)人員造成極大的工作負(fù)擔(dān)。如何更高效地擺脫眼前的困局，業(yè)財一體化體系搭建+財務(wù)共享中心建設(shè)，這兩個財務(wù)抓手成為了奧康財務(wù)變革的推動力。

高效+創(chuàng)新

奧康屬于生產(chǎn)+零售型企業(yè)，上財務(wù)共享中心對企業(yè)整體效率提升影響很大，據(jù)耿振強(qiáng)透露，奧康的財務(wù)共享中心建立了99條四級流程支撐的標(biāo)準(zhǔn)化體系，做到一個奧康、一種語言，最小化各分子公司差異化，從而產(chǎn)生規(guī)模效益以快速響應(yīng)公司的快速變化。由于標(biāo)準(zhǔn)化的流程支撐，只需完全復(fù)制原有流程，配置系統(tǒng)權(quán)限即可支撐業(yè)務(wù)。通過結(jié)構(gòu)化業(yè)務(wù)全面實現(xiàn)記賬自動化，實現(xiàn)了85%以上財務(wù)憑證自動生成，加強(qiáng)了業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性和及時性，提升整體帳務(wù)質(zhì)量，規(guī)避賬務(wù)風(fēng)險。

耿振強(qiáng)在奧康工作十余年，他雖然不是溫州本地人，但是多年工作下來，讓他對“溫商”有著不一樣的看法。

在財務(wù)共享中心立項初期，耿振強(qiáng)對于財務(wù)的轉(zhuǎn)型就已經(jīng)有了相當(dāng)清晰的路線圖，耿振強(qiáng)認(rèn)為：“整個財務(wù)共享項目得到了公司上下的大力支持，不論是在整個公司上下宣貫共享中心理念，還是積極對標(biāo)先進(jìn)企業(yè)推動流程變革方面，這種從上到下的通力合作都起到了決定性的作用。建設(shè)過程中涉及四大系統(tǒng)的全新上線和四大系統(tǒng)的重大更新改造，涉及整個奧康公司的采購、銷售等方方面面的變化，面對巨大的壓力，我們則是要從提升公司的整體利益出發(fā)，與各部門總監(jiān)反復(fù)溝通，確保了先進(jìn)理念的實施和落地。”此外，在耿振強(qiáng)看來，奧康的財務(wù)管理提升只是剛剛開始，最終目標(biāo)是要向著業(yè)務(wù)財務(wù)一體化轉(zhuǎn)型的，建立財務(wù)共享中心也成為解決這些問題的最好抓手。奧康財務(wù)共享中心從無到有、從小到大，覆蓋了奧康各分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)業(yè)務(wù)，可以說正通過一種創(chuàng)新有效的運作模式逐步影響和驅(qū)除奧康財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端。

從管控方面上看，奧康通過建立獨立的合規(guī)性審核部門，減少人為因素導(dǎo)致的不合規(guī)業(yè)務(wù)通過，且借助集中管控，降低因理解不同導(dǎo)致的對規(guī)則的曲解，通過大數(shù)據(jù)收集和分析，站在更高層面設(shè)計和建立規(guī)則；所有子公司出納全部集中到總部，所有付款都經(jīng)過FSSC審核，系統(tǒng)集成以支撐遠(yuǎn)距離的提單付款，從源頭上杜絕資金風(fēng)險。

在賬務(wù)質(zhì)量方面，奧康通過結(jié)構(gòu)化業(yè)務(wù)全面實現(xiàn)記賬自動化，由單據(jù)流程自動完成賬務(wù)核算，實現(xiàn)了85%以上財務(wù)憑證自動生成。其余需要人工判斷的業(yè)務(wù)中將大量判斷標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則直接固化到系統(tǒng)中，由系統(tǒng)替代人工判斷，極大提升了業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)確性，提升整體賬務(wù)質(zhì)量。

理性+容錯

可以說奧康在共享中心運營之后，效率有了顯著的提升，據(jù)了解，現(xiàn)在奧康通過財務(wù)共享的集中模式，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一后業(yè)務(wù)處理難度降低，推行系統(tǒng)智能識別和處理等方法，實現(xiàn)規(guī)?；?yīng)，以期降低財務(wù)運營成本；以系統(tǒng)化替代人工化、以標(biāo)準(zhǔn)化替代差異化、以集成化替代分散化，大幅降低財務(wù)運作成本。僅費用報銷組7個員工，每月可處理超過17000+單據(jù)，人均效率達(dá)到每人每月2500單，傳統(tǒng)財務(wù)模式下可以稱之為天文數(shù)字。

很多人說，“理想很豐滿但現(xiàn)實很骨感”，可以說奧康的財務(wù)共享中心目前正在一步步實現(xiàn)自己的理想，但是在實現(xiàn)理想的道路上，是否依然會面對“骨感”的現(xiàn)實呢？耿振強(qiáng)也非常中肯地分析了現(xiàn)在所面臨的困難：“目前共享中心運營起來也不是沒有問題，首先退單率比較高，大概10%-12%左右，也就是說現(xiàn)在提交到共享中心的單據(jù)中有超過10%的不符合要求，要退回。確實，期初運行起來，在基層工作人員進(jìn)行單據(jù)提交的時候，比如經(jīng)常把‘費用中心’或者‘成本中心’這些選項選錯，或者有些發(fā)票抬頭寫錯，或者沒有蓋章，再或者在提交的合同方面有些細(xì)則不明、附件缺失等，凡此種種，就會造成一些業(yè)務(wù)員工對財務(wù)共享中心有一些意見，反映到我們這里就是：降低效率、流程復(fù)雜等等。”針對這樣的問題，耿振強(qiáng)也給出了具體的補(bǔ)救辦法，“首先我們對存在的問題予以公示，具體問題具體分析，責(zé)任到人，此外我們加強(qiáng)對業(yè)務(wù)部門的員工培訓(xùn)，不斷地進(jìn)行流程優(yōu)化，盡量讓退單率在5%以內(nèi)?！?/p>

善于學(xué)習(xí)，善于鉆研的耿振強(qiáng)并不會被眼前的困難所打敗，他非常清晰而堅定的認(rèn)為：“在未來，我們首先會建立起來自己的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化體系，這樣再加上財務(wù)共享中心，這兩個抓手就可以把我們的財務(wù)管理水平上一個很大的臺階?！?/p>

耿振強(qiáng)在奧康工作十余年，他雖然不是溫州本地人，但是多年工作下來，讓他對“溫商”有著不一樣的看法：“奧康有著典型的溫州民營企業(yè)的特點，講求創(chuàng)新，靈活多變并且管理上比較人性化。事實上，企業(yè)要想有活力，就要鼓勵創(chuàng)新，而創(chuàng)新就會出錯，所以，我們公司有著很好的容錯機(jī)制，即便是在看似非?？贪宓呢攧?wù)領(lǐng)域，我們依然非常鼓勵創(chuàng)新，在風(fēng)險控制的范圍內(nèi)，建立獎勵創(chuàng)新和容錯的機(jī)制，這也是我們最重要的企業(yè)文化之一。”