文/本刊記者 劉 陽

本著建立靈活的預(yù)防型企業(yè)組織的定位和“讓共享的價(jià)值最大化”的理念，施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Services）已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了明顯的“標(biāo)簽效應(yīng)”，為施耐德電氣品牌大為增色?！妒紫?cái)務(wù)官·共享服務(wù)》本次將研究的目光聚焦于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)中的最終定位以及在精準(zhǔn)定位指導(dǎo)下的機(jī)制建立與管理系統(tǒng)，希望通過對(duì)施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)獨(dú)具特色的理念及實(shí)操的觀察給眾多企業(yè)提供一些共享建設(shè)的靈感。

攝影／楊彥楠

坐標(biāo)：某跨國公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心某部門會(huì)議室，中國，武漢；

時(shí)間：北京時(shí)間2017年8月；

鏡頭一：某新引進(jìn)管理制度推行研討會(huì)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一把手主持現(xiàn)場調(diào)研，聽取并記錄員工反饋問題；

鏡頭二：當(dāng)天，組織改進(jìn)研討會(huì)，請(qǐng)員工制定能為工作帶來實(shí)際幫助的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過集體討論后，確定八條執(zhí)行準(zhǔn)則；

鏡頭三：直接到現(xiàn)場驗(yàn)證，員工通過親身體會(huì)的方式來檢驗(yàn)上述標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工作是否有幫助、操作過程中是否會(huì)遇到困難，并現(xiàn)場制定改進(jìn)和完善方案。

這就是施耐德電氣（中國）有限公司（以下簡稱“施耐德電氣”）中國財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在引進(jìn)精益化管理過程中推行5S時(shí)現(xiàn)場演繹的片段，頗有目標(biāo)鎖定、分析、突破、結(jié)案的現(xiàn)實(shí)版速度與激情“范兒”,整個(gè)過程由施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心東北亞總監(jiān)王祎挑頭進(jìn)行。通過此次研討會(huì)，施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工對(duì)5S管理的滿意度從60%上升到85%,并且也開始參與和接受這個(gè)管理概念。王祎在接受《首席財(cái)務(wù)官·共享服務(wù)》專訪時(shí)表示，“管理是追求既平衡又創(chuàng)新的藝術(shù)?！笔┠偷码姎庳?cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展正是在這種平衡與創(chuàng)新中不斷尋求突破。不得不承認(rèn)，共享服務(wù)模式本身就是一場管理變革和組織結(jié)構(gòu)變革。彼得·德魯克曾經(jīng)說過，“變革是無法避免的事情?！杯h(huán)境是多變的，管理者必須不斷變革管理才能保證企業(yè)生存和發(fā)展。

“智源”協(xié)同

外資企業(yè)一直是共享服務(wù)在中國推行的主力陣營?？v觀財(cái)務(wù)共享發(fā)展趨勢圖可以看到，2009年是一個(gè)明顯的分界點(diǎn)，2009年后，財(cái)務(wù)共享在中國的增長速度大概是2009年之前的2倍，更重要的是，2011年和2013年，國資委、財(cái)政部先后發(fā)文鼓勵(lì)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，越來越多的國企和私企加入到這個(gè)變革的陣營中來，這與國家的推動(dòng)是分不開的。然而，目前中國的財(cái)務(wù)共享比例仍然比較低，只能達(dá)到40%左右，而且以交易型的財(cái)務(wù)共享為主。王祎表示：“共享服務(wù)中心應(yīng)該有三個(gè)層次：交易型，知識(shí)型，專家型。中國的共享服務(wù)，無論是覆蓋率還是服務(wù)層次上都相對(duì)較低，說明這個(gè)市場還很有發(fā)展空間，財(cái)務(wù)共享這個(gè)領(lǐng)域在中國大有可為。”

施耐德電氣是世界500強(qiáng)企業(yè)之一，是全球能效管理和自動(dòng)化領(lǐng)域的專家，致力于為客戶提供安全、可靠、高效、經(jīng)濟(jì)以及環(huán)保的能源和過程管理。施耐德電氣在中國有26家工廠、8個(gè)物流中心、5個(gè)分公司和40個(gè)辦事處。王祎表示，“施耐德電氣的共享服務(wù)不是從子公司開始做的，而是從總部開始做合并?！笔┠偷码姎庵袊蚕矸?wù)中心在2008年建立，全球的共享服務(wù)中心是在2009年成立。對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)首先從中國開始，王祎表示，“中國是全球第二大市場，中國業(yè)務(wù)在施耐德電氣總體業(yè)務(wù)中占有非常重要的地位。從更高的角度而言，我們一直對(duì)中國市場保持高度關(guān)注，希望能讓中國成為引領(lǐng)變革的前沿陣地?！?/p>

施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不僅包含交易型，還基本覆蓋了所有知識(shí)型，同時(shí)涉及到一部分專家型。王祎表示，“我們對(duì)共享服務(wù)中心的定位是，建立靈活的預(yù)防型企業(yè)組織?！贝蛟炀婊?、數(shù)字化的信息處理流程，為客戶提供高效優(yōu)質(zhì)的增值服務(wù)，同時(shí)全方位地培養(yǎng)員工，為員工提供廣闊的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)，成為他們心目中的最佳雇主，是施耐德電氣共享服務(wù)的目標(biāo)。

數(shù)據(jù)分析顯示，60%的中國共享服務(wù)中心人員規(guī)模大多都在100人以下。施耐德電氣擁有一個(gè)由約220人構(gòu)成的龐大的共享服務(wù)組織，主要位于北京和武漢，其中武漢類似于結(jié)算中心，擁有100多人，而位于北京的則是能力發(fā)展中心（Competency Center），主要提供增值服務(wù)。

王祎介紹，施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心除了為中國大陸的企業(yè)提供服務(wù)，同時(shí)也為東北亞國家提供服務(wù)。在語言方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將英語作為工作語言，同時(shí)也需要掌握韓語、日語和西班牙語的員工；在系統(tǒng)架構(gòu)方面，使用包括SAP和Orcale在內(nèi)的十幾種不同的ERP版本，同時(shí)也使用很多外圍應(yīng)用系統(tǒng)?！霸谶\(yùn)營等常規(guī)部門外，施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心特別設(shè)有熱線團(tuán)隊(duì)，并建立了網(wǎng)頁和微信平臺(tái)，用以加強(qiáng)與客戶之間的互動(dòng)，在答疑解惑的同時(shí)，能夠讓大家更好地了解施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)?！蓖醯t補(bǔ)充道。

值得一提的是，施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)十分強(qiáng)調(diào)“智源”協(xié)同。財(cái)務(wù)共享本身的特點(diǎn)之一是輸入主體和輸出主體重合，即“原始信息的提供方——供應(yīng)商”和“加工信息的接收方——客戶”是同源的，因此要保證信息處理效率和質(zhì)量，就必須將這個(gè)同源體接入到財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)營優(yōu)化中，成為財(cái)務(wù)共享服務(wù)的“智源”，并一同研究制定革新方案或者持續(xù)改善方案。王祎表示，“我們對(duì)自己的要求是，讓共享的價(jià)值最大化。共享絕不是簡單地集中，而是去除冗余、提高利用率、‘智源’充分協(xié)同、資源靈活調(diào)配、方便可視可控、創(chuàng)造新價(jià)值?！?/p>

此外，施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的天生優(yōu)勢也成為一大亮點(diǎn)。在工業(yè)領(lǐng)域，施耐德電氣的“智能工廠”實(shí)踐頗為成功。很多客戶會(huì)要求參觀施耐德電氣的工廠，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心則憑借近水樓臺(tái)的優(yōu)勢，成功地將施耐德電氣在工業(yè)管理領(lǐng)域的“智源”引入到了財(cái)務(wù)共享的管理和變革中，財(cái)務(wù)共享的精益管理和質(zhì)量體系，都是施耐德電氣工業(yè)管理的成功跨界實(shí)踐。

在回憶財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心前期籌備工作時(shí)，王祎表示，“關(guān)于前期的協(xié)調(diào)和籌備，‘破、立’二字是對(duì)變革最簡潔的描述?！比绻f組織結(jié)構(gòu)的破立以企業(yè)最高管理層的堅(jiān)定決策和支持為前提，充分的調(diào)研、分析和計(jì)劃則是必要條件，如現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、選址及重組策略、團(tuán)隊(duì)搭建、項(xiàng)目規(guī)劃等。此外，短期和中長期目標(biāo)的設(shè)定和考核以及短期和中長期目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)是財(cái)務(wù)共享得以實(shí)現(xiàn)的充分保證。

王祎特別強(qiáng)調(diào)：“前期搭建共享服務(wù)中心時(shí)，更多的需要考量滲透率，分析共享服務(wù)中心究竟收納了多少企業(yè)主體，并且在考慮覆蓋率的同時(shí)也要注重共享服務(wù)中心的交付質(zhì)量是否能夠滿足業(yè)務(wù)需求。一些共享服務(wù)中心曾經(jīng)有過失敗的案例，可能是由于在前期目標(biāo)設(shè)定時(shí)過于側(cè)重節(jié)約等方面?！北姸嗥髽I(yè)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)踐證明，領(lǐng)導(dǎo)層需要在近期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間充分把握平衡，設(shè)定恰當(dāng)?shù)亩唐谀繕?biāo)、避免急于求成。

此外，在這場財(cái)務(wù)共享的變革之中，施耐德電氣的思維是把總部或者財(cái)務(wù)能力比較強(qiáng)的事業(yè)部作為引領(lǐng)變革的部門，這樣做的好處是可以實(shí)現(xiàn)較強(qiáng)、快速的輻射和推廣。施耐德電氣最早在中國的共享服務(wù)中心就是從總部開始建立，然后逐步推廣至施耐德電氣投資的企業(yè)。當(dāng)總部具備了很強(qiáng)的管理能力和專業(yè)能力，并進(jìn)行集中和成功的嘗試后，再將財(cái)務(wù)共享服務(wù)快速輻射到更多企業(yè)。

無獨(dú)有偶，SAP財(cái)務(wù)共享前期的鋪開模式與施耐德電氣頗有異曲同工之妙。SAP亞太區(qū)的共享服務(wù)與施耐德電氣共享服務(wù)建立的時(shí)間點(diǎn)接近，大約在2009年，由于沒有其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，因此主要是在一些比較小的領(lǐng)域開始嘗試，例如在員工薪金支付系統(tǒng)、合同管理等領(lǐng)域。在這兩個(gè)領(lǐng)域取得成功后，以此為基礎(chǔ)進(jìn)一步推廣，逐步擴(kuò)大實(shí)施范圍。整個(gè)過程從起步到真正推展開來花了三年多時(shí)間，最后又花了大概一年半的時(shí)間從戰(zhàn)略層面在整個(gè)公司推廣。有意思的是在SAP共享的組織變革過程中，一個(gè)重要的思想是確立目標(biāo)和方法，而具體策略是漸進(jìn)式，一項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)依次合并，追求的是立竿見影的效果，用以增強(qiáng)建立共享的信心。這與施耐德電氣重視短期目標(biāo)的制定與達(dá)成剛好是吻合的。

王祎特別強(qiáng)調(diào)，“協(xié)調(diào)”貫穿于整個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立和完善的始終，共享服務(wù)建立之后，前端、終端和后臺(tái)的財(cái)務(wù)協(xié)同都是需要考慮的問題。“當(dāng)組織架構(gòu)重組之后會(huì)形成一個(gè)復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)，需要把握平衡與創(chuàng)新，同時(shí)，分工與合作也永遠(yuǎn)是非常重要的話題。”

施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)在中國已經(jīng)經(jīng)歷了十年時(shí)間，作為后臺(tái)部門，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心獲得的成果非?？捎^，通過流程以及標(biāo)準(zhǔn)化、信息化系統(tǒng)的上線與功能加強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了較高的工作效率和企業(yè)內(nèi)部客戶滿意度，同時(shí)降低了運(yùn)營成本。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心每年均能完成預(yù)定的凈生產(chǎn)力目標(biāo)。同時(shí)，施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心幫助企業(yè)加強(qiáng)了集團(tuán)的內(nèi)控和合規(guī)要求，保證了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和透明度，并且也幫助財(cái)務(wù)人員更多關(guān)注自身業(yè)務(wù)支持與風(fēng)險(xiǎn)管控。

在共享的光環(huán)下

王祎表示，“三大管理體系+新技術(shù)”是施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的殺手锏。施耐德電氣中國財(cái)務(wù)共享中心的管理體系包括三大支柱：精益管理、質(zhì)量體系和知識(shí)管理體系。

精益管理（Leanergy）源于施耐德電氣的管理理念，即Lean和Energy兩個(gè)單詞的合成,換言之，在精益生產(chǎn)的同時(shí)，希望鼓勵(lì)和說服員工認(rèn)可該概念，并充滿能量和活力地主動(dòng)推動(dòng)管理的改變，而不是一味地自上而下強(qiáng)行要求員工執(zhí)行。王祎特別強(qiáng)調(diào)，“Leanergy是我們的文化，內(nèi)涵豐富，其中最基礎(chǔ)的是5S,可視化和持續(xù)改進(jìn)是貫穿整個(gè)體系的關(guān)鍵部分?！弊鳛橐粋€(gè)會(huì)計(jì)部門，施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之所以應(yīng)用5S，一方面是由于只要有紙張，就涉及到通過流程優(yōu)化和架構(gòu)的重新搭建提高效率；另一方面希望以無紙化作業(yè)為目標(biāo)，盡可能減少紙張的同時(shí)，更加注重信息流的安全性和有效性。

此外，王祎表示，5S的本質(zhì)是對(duì)管理理念的改變，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心希望通過5S幫助員工培養(yǎng)結(jié)構(gòu)化思維方式，幫助他們更加清晰地分析問題和解決問題，更輕松地達(dá)成目標(biāo)。

精益管理有五大支柱：短距管理（SIM）、效率管理、工作重新校準(zhǔn)、多技能以及隊(duì)列管理和拖動(dòng)理論。通常企業(yè)的績效管理周期是一年或半年，而施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心則是每天都在進(jìn)行，通過每天與員工溝通來減少管理周期、提高反饋效率。記者注意到，在施耐德電氣辦公區(qū)一處走廊的墻上有很多SIM板，每一個(gè)SIM板上都會(huì)有施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心定義的Leading KPI（先行績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系），其引領(lǐng)整個(gè)SIM的討論。王祎表示，“我們基于SIM理念，更多強(qiáng)化和要求Leading KPI，并以此來通過主動(dòng)行為驅(qū)動(dòng)最終結(jié)果?！庇腥さ氖?，共享服務(wù)中心在現(xiàn)場管理中采取可視化管理，通過不同顏色來定義KPI問題解決的狀態(tài)，并在過程中引發(fā)持續(xù)改進(jìn)機(jī)制來及時(shí)解決問題。

在效率管理中，施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心從標(biāo)準(zhǔn)的角度分析在整體流程中的增值行為和非增值行為，并通過比對(duì)員工實(shí)際操作與預(yù)想情況之間的差距來制定方案和改善現(xiàn)狀；重新校準(zhǔn)環(huán)節(jié)是為了避免員工工作量的嚴(yán)重失衡，利用流程改造，通過效率可視化指標(biāo)來重新平衡工作量；五大支柱中的“多技能”是為了確保有能力承擔(dān)多個(gè)崗位的工作，可以保證資源調(diào)配時(shí)擁有更大的靈活性。

攝影／楊彥楠

在隊(duì)列管理和拖動(dòng)理論中，施耐德電氣將工業(yè)管理中的Pull Principle理念引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理中，即為，在需求產(chǎn)生后，再將資源與需求進(jìn)行匹配，并結(jié)合工作重新校準(zhǔn)和多技能實(shí)現(xiàn)更加靈活的管理目標(biāo)。

王祎坦陳，“我們就是要通過這五大支柱最終實(shí)現(xiàn)資源可預(yù)測以及靈活調(diào)配資源，而不是永遠(yuǎn)處于被動(dòng)狀態(tài)，在需求來了才發(fā)現(xiàn)資源不夠或者需求沒了導(dǎo)致資源過剩，這都是很大的浪費(fèi)?！?/p>

此外，施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的質(zhì)量管理體系十分搶眼，因?yàn)橘|(zhì)量管理架構(gòu)中不僅包括共享中心的同事，也包括質(zhì)量經(jīng)理和客戶，這種組織架構(gòu)極大傳達(dá)了施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心“讓共享的價(jià)值最大化”的理念。王祎表示，“客戶是質(zhì)量組織架構(gòu)中非常重要的部分，產(chǎn)品最終由客戶來驗(yàn)收，因此他們與我們是同源的。我們會(huì)邀請(qǐng)客戶一同制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)重大質(zhì)量事故進(jìn)行分析、一起質(zhì)疑所定制的方案是否真的具有預(yù)防性，這也是施耐德電氣共享獨(dú)具特色的一點(diǎn)。”

王祎指出，共享服務(wù)中心已經(jīng)越來越意識(shí)到數(shù)據(jù)分析的重要性，科學(xué)管理是需要大數(shù)據(jù)作為背景支持的。施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心逐步地建立起自己的質(zhì)量數(shù)據(jù)庫，同時(shí)使用PFMEA等風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測和量化手段來實(shí)現(xiàn)process design for quality。

“知識(shí)管理對(duì)于共享服務(wù)來說非常重要，我們通過對(duì)組織崗位分析、建立技能數(shù)據(jù)庫和文檔管理來搭建知識(shí)管理體系，并對(duì)員工進(jìn)行有效培訓(xùn)。”

值得注意的是，共享服務(wù)的模式是在信息技術(shù)支持下的管理變革，只有利用現(xiàn)代的IT技術(shù)、才能使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)真正落到實(shí)處。施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心非常重視新技術(shù)的應(yīng)用（如RPA等），并對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)。王祎堅(jiān)定地表示，“人工智能應(yīng)用為財(cái)務(wù)共享服務(wù)升級(jí)提供新的元素?！?/p>

經(jīng)過幾年的發(fā)展，施耐德電氣的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了明顯的“標(biāo)簽效應(yīng)”。王祎表示，“近幾年，很多大客戶都要求到施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心參觀學(xué)習(xí)，并且，前端銷售同事也建議我們?nèi)プ鲆恍┙榻B，這樣能夠幫助他們獲得更多業(yè)務(wù)。我們確實(shí)為施耐德電氣品牌增添了更多光彩?！辈豢煞裾J(rèn)，在分享財(cái)務(wù)共享實(shí)踐的同時(shí)，施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為施耐德電氣的企業(yè)名片大為增色。

黑帶大師級(jí)團(tuán)隊(duì)管理

“我們提出互動(dòng)模型（Interaction Model），在這個(gè)溝通模型中研究如何更加主動(dòng)地與客戶部門和業(yè)務(wù)部門保持信息互動(dòng)，并請(qǐng)他們一起來參與優(yōu)化環(huán)節(jié)。”財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的集中化精益化特點(diǎn)必然要求打破“企業(yè)主體”的界限，根據(jù)流程而非企業(yè)主體構(gòu)建財(cái)務(wù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，但這樣的方式會(huì)丟失財(cái)務(wù)的全局觀，和業(yè)務(wù)（客戶）的溝通也會(huì)是碎片化的，更重要的是，外部監(jiān)管是基于企業(yè)主體來進(jìn)行的，因此，兼顧“企業(yè)主體”觀非常重要，，施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一直非常強(qiáng)調(diào)SPOC（Single Point of Contact）的角色， “SPOC作為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的合作伙伴，與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)就企業(yè)的全面財(cái)務(wù)監(jiān)管和流程改進(jìn)進(jìn)行更多的互動(dòng)交流。”

值得關(guān)注的是，施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在組織架構(gòu)和人員班子的搭建上有自己的一套打法。在管理幅度（Span of Control）上，施耐德電氣共享全球智囊團(tuán)基于“管理幅度會(huì)隨著專業(yè)團(tuán)隊(duì)的不同而變化”的原則分析最佳管理幅度，同時(shí)分析每一個(gè)崗位對(duì)組織的影響以評(píng)定每個(gè)崗位的重要程度并分級(jí)。

“我們有一套體系用以衡量每個(gè)崗位對(duì)組織的影響，并區(qū)別出關(guān)鍵崗位,明確關(guān)鍵崗位的目標(biāo)和要求，進(jìn)而考慮人員匹配問題。”王祎表示，分析和明確各個(gè)崗位的人員流動(dòng)率是十分重要的，通常情況下，交易型團(tuán)隊(duì)的人員流動(dòng)率略高于知識(shí)型關(guān)鍵崗位的人員流動(dòng)率。王祎還強(qiáng)調(diào)，在團(tuán)隊(duì)管理的過程當(dāng)中，需要有預(yù)警機(jī)制、“備份”機(jī)制和人才培養(yǎng)機(jī)制及梯度建設(shè)。

在人才發(fā)展戰(zhàn)略方面，九宮格是包括施耐德電氣在內(nèi)的很多企業(yè)都在采用的有效方法，通過“九宮格”進(jìn)行人才盤點(diǎn)，一目了然地掌握員工績效表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撡|(zhì)，為高級(jí)管理人員的“接班人計(jì)劃”提供信息支持。施耐德電氣共享則在員工職業(yè)發(fā)展的專業(yè)領(lǐng)域、管理能力和跨界能力之外，還開創(chuàng)性地提出培養(yǎng)員工做6 Sigma的黃帶和黑帶，甚至考慮培養(yǎng)出黑帶大師，為員工搭建了多方位、多渠道、全面發(fā)展的職業(yè)平臺(tái)?！爸灰心芰Γ谑┠偷码姎庳?cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作的員工，機(jī)會(huì)是無限的?！?/p>