黃志澄

摘要：預算管理是一個企業(yè)得以生存發(fā)展的重要措施，而由于我國房地產行業(yè)的特殊性，房地產企業(yè)中的預算管理仍存在著很多問題，本文將就我國房地產企業(yè)中全面預算管理的現狀，分析其形成的原因，提出針對性的合理化建議。

關鍵詞：房地產；企業(yè)；預算管理

全面預算管理，是使用預算的方法對包括企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源在內的內容進行分配、考核、反饋、控制，實現統(tǒng)籌的管理，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成企業(yè)發(fā)展既定的經營目標。而預算是指將企業(yè)未來的設計、實施各方面內容、因素數字化的一種手段，用資金的形式表現出來。而由于我國房地產行業(yè)的特色，即發(fā)展速度過快、行業(yè)競爭力度不斷提高、資金過度聚集、一定程度上受著國家調控的制約，房地產企業(yè)全面預算管理的應用與發(fā)展受到了或多或少的影響，而全面預算管理又是一個促進企業(yè)能夠健康發(fā)展的重要因素，所以解決全面預算管理在房地產企業(yè)中的問題迫在眉睫。

一、我國房地產企業(yè)的特色

房地產企業(yè)往往意味著資金大量聚集，房價的持續(xù)居高導致了房地產及相關行業(yè)資金投入的比例較其他傳統(tǒng)行業(yè)偏大，而房地產行業(yè)從規(guī)劃批地到最后建成需要很長的時間，一個項目的規(guī)劃實施周期很長，這樣就導致了預算管理在房地產行業(yè)應用的難度很大。而另一方面是我國宏觀調控的影響，住房問題一直是我國發(fā)展的核心問題，所以房地產行業(yè)一直受我國相關政策的控制，企業(yè)內部預算管理對國家政策的影響微乎其微，所以在一些焦點問題上的預算管理很難取得好的成果，預算管理在降低風險方面表現一般。

目前房地產企業(yè)不同于其他行業(yè)，多采用預售的方式來確定收益情況，這就導致了資金的收攏與項目完成的時間并不同步，而項目完成后還要面臨著銷售、會計核算等問題，這就造成了帳目上表現出的收益情況與企業(yè)真實收益不對等的情況，為企業(yè)的預算管理造成了很大困擾，所以我們要有有效的預算控制管理制度來為企業(yè)的資金和收益情況作出針對全局的統(tǒng)籌的規(guī)劃。而隨著近年來我國房地產行業(yè)的飛速發(fā)展，大大小小的房地產企業(yè)如雨后春筍一般涌出，這就造成了房地產行業(yè)競爭壓力的增高，而企業(yè)規(guī)模或大或小，引入的相關配套設施和資源難以有效控制，都直接導致了房地產企業(yè)的穩(wěn)定性大大減弱，而如果擁有全面有效的預算管理方法，可以很大程度上緩解行業(yè)不穩(wěn)定造成的一些不必要的損失。

二、目前全面預算管理在房地產企業(yè)中應用的現狀

（一）預算管理制定缺乏科學性

房地產企業(yè)的全面預算管理由于房地產行業(yè)的不規(guī)范化性，使得無法形成有效的預算管理準則，所以房地產企業(yè)往往過分重視以年度為單位的籠統(tǒng)預算，而缺乏行之有效的具體項目預算，視角過于單一，往往只重視經濟利益最大化，而忽視了企業(yè)的協(xié)調發(fā)展，制定的目標要不過于基礎，要不過高，無法達成，而在制定過程中又以領導的意志為主，缺失了根據實際情況進行反饋調整的主要途徑，使得預算管理的制定缺乏科學性，最終就會造成企業(yè)運行過程中缺少行之有效的預算管理支持，沒有具有發(fā)展意義大數據的支持，從而無法發(fā)揮出企業(yè)全面預算管理應有的作用。

（二）預算管理部門組成不夠完整

在提到預算管理機構的構建前，我們首先要了解全面預算管理的內涵，全面預算管理實質上是需要企業(yè)全體員工共同參與的一種管理方式。但在實際的構建過程中，房地產企業(yè)往往忽略了全面這個概念，單一的形成以企業(yè)財務部門為主要組成部分的預算管理機構，這就導致了預算管理視角的單一，財務部門往往只從企業(yè)財務的視角分析企業(yè)的預算問題，其主要根據既往企業(yè)所進行類似工作后所形成的財務信息來制定相應的項目預算，這就造成了預算管理的片面性，沒辦法全面的指導企業(yè)預算管理的實施。這種以財務部門為主要組成部分的預算管理機構只能反映企業(yè)短期的發(fā)展預算內容，無法形成利于企業(yè)全面長遠發(fā)展的有效預算管理，造成企業(yè)全面預算管理在企業(yè)發(fā)展中的作用降低，無法體現出其科學性和指導性的作用，是企業(yè)發(fā)展過程中的一大損失。

（三）全面預算管理的內容缺乏全面性

房地產企業(yè)的全面預算由于行業(yè)競爭壓力的不斷增加，往往過度的重視各種數據的設定，讓企業(yè)發(fā)展在一定程度上有明確的目標前行，但是由于其過度的追求成果，而忽略了預算內容在實施上的一些可行性，其制定的目標是否有利于企業(yè)最終發(fā)展目標的實現也存在爭議。這樣的預算理念在實施上就會表現為某些房地產企業(yè)過度重視年度預算還有可流動資金保障的預算，而忽略了企業(yè)在銷售、服務、員工保障、與其他企業(yè)的交流等方面的預算管理，使得整體預算和目標預算出現了較大的分歧，使得預算管理無法有效的發(fā)揮作用。

（四）預算管理中設定的指標缺乏客觀性

房地產企業(yè)在全面預算管理過程中往往對設定指標不能根據實際情況的變化而調整，比如施工圖紙的改進使得成本超出預算、自然或人為因素導致施工不能順利開展而造成的一些不能規(guī)避的經濟損失等等。而另一方面由于房地產行業(yè)受國家政策的調控影響較大，而如果預先進行的預算管理無法根據政策的調整而相應改進，就很難使全面預算管理發(fā)揮其應有的作用，導致其權威性下降，預算結果不被各企業(yè)所認同，其應有的指導企業(yè)發(fā)展的意義也就不復存在。

（五）預算管理過程中缺乏有效的考核

大多數房地產企業(yè)在預算管理的構建過程中都會投入很大的精力，這就好比修路，各企業(yè)往往以為路修好了就完工了，忽略了道路在使用過程中需要不斷的維修和維護。在預算管理中，各企業(yè)往往過于重視年度預算、項目預算的制定，而在項目開始實施后，預算管理沒有被相應繼續(xù)更改，這就導致了項目在實施過程中的實際問題無法反映到全面預算管理中來，而導致全面預算管理與實際情況不符，這樣針對預算管理的考核就會失去其對項目實施的指導意義，實際問題不能被預算考核機制所反映，考核形式化，考核力度不強，最終也會導致全面預算管理無法在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮其應有的指導作用。

三、房地產企業(yè)全面預算管理應用中的建議endprint

首先我們要提高全面預算管理在企業(yè)管理中的權威性，全面預算管理是涉及到企業(yè)全體員工的一種管理方法，它需要企業(yè)全體員工的共同參與，我們在構建預算管理機構時，要組織企業(yè)各部門的管理人員，形成以企業(yè)發(fā)展主要部門共同參與組成的預算管理機構，這樣可以使更多的員工參與進來，使得預算管理機構更加完整，一定程度上規(guī)避由于單一、單視角的看待預算所產生的問題。

其次我們要完善房地產企業(yè)在全面預算管理構建中的標準，由于房地產企業(yè)具有很強的行業(yè)特點，所以我們要構建符合房地產企業(yè)發(fā)展的預算管理方法，以其行業(yè)特點為基礎，結合既往的成功案例分析，構建一套完整的房地產行業(yè)預算管理的體系，從成本預算、項目預算、年度預算、調整預算等多方面進行預算管理構建，更加統(tǒng)籌協(xié)作的完成企業(yè)全面預算管理體系的構建，形成與企業(yè)發(fā)展相契合的預算管理形式。

另外針對房地產企業(yè)中全面預算管理中反饋調整方面的缺失，我們需要加強預算調整的建設，首先我們要明確預算調整的范圍，不能盲目的根據一些情況就對預算作出調整，預算的主體應該是項目實施完成的根本，其應該具備權威性，一般情況下不能調整，針對一些項目實施過程中出現的具體預算問題，分析其出現的原因，如果可以通過一些手段規(guī)避這一類的風險，就不需要對預算內容作出調整，如果確實是預算方面出現了一下問題或漏洞，要及時的進行預算的補充或者調整，如果發(fā)現是執(zhí)行過程中的人員問題，要針對人員進行教育或調整，不許進行預算的調整。而出現國家政策或者企業(yè)發(fā)展方向作出重大改變時，就應該主動的進行預算調整，使得預算管理更好的幫助企業(yè)的發(fā)展和國家行業(yè)指導戰(zhàn)略的實施。

另外我們可以利用現如今信息傳遞的高速通道來建立全面預算管理平臺，使得預算更加透明的展現在全體員工眼中，使得員工在預算管理過程中的參與度達到最大化，也可以使得傳統(tǒng)意義上的一些信息不對稱的問題最小化，真正的實現預算管理的全面有效實施。

四、結束語

總而言之，房地產企業(yè)的全面預算管理在企業(yè)發(fā)展中起著不可取代的指導作用，它可以在不斷的優(yōu)化預算管理中使得企業(yè)發(fā)展最優(yōu)化，形成更符合企業(yè)發(fā)展實際情況的預算管理，另外，通過預算的全面管理，從全局來指導企業(yè)的支出和收益關系，實現企業(yè)資金的有效利用，降低發(fā)生財務問題的風險，穩(wěn)步的提高企業(yè)的運行效率。

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（作者單位：四川中瑞天悅實業(yè)有限公司）endprint