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        微信之經營

        2018-01-24 02:51:43
        視聽界 2018年3期
        關鍵詞:留人電視機廣電

        方向一:媒體融合的深度和廣度將進一步加強;方向二:廣電系統的體制機制改革將進一步深化;方向三:打造平臺化的智能媒體是媒體發(fā)展的方向;方向四:深挖廣電產業(yè),打造服務型媒體平臺;方向五:優(yōu)化人才結構,打造專業(yè)團隊;方向六:內容生產趨于輕量化,適應碎片化場景;方向七:運用用戶思維,打造社群經濟;方向八:提升廣電職工待遇是重中之重。(“傳媒一線”《新格局下廣電發(fā)展的八大方向》)

        當前的轉型多是政績式轉型,并不是實質性轉型。一是表現在觀念上,為了應付上面,而不是真正自我驅動轉型;二是缺乏科學的頂層設計;三是沒有進行系統化的全面轉型;四是沒有真正的實效,無論是在重建用戶連接還是取得真金白銀方面都沒有取得實效。例如,最近幾年,很多傳統媒體進行媒體融合的主要措施就是搭建起了不能常態(tài)化運轉的“節(jié)慶廚房”。(“全中看傳媒”《致傳統媒體書:轉型新機遇到底在哪里?》)

        日前,中央廣播電視總臺臺長慎海雄提出,要進一步加強隊伍建設,待遇留人、感情留人、事業(yè)留人一個都不能少,讓廣大員工在事業(yè)壯大中充分共享發(fā)展紅利,讓愛臺、護臺、強臺的意識成為每一名員工的自覺行動。這種將待遇擺在感情留人、事業(yè)留人前面的提法在體制內領導講話中比較少見。這一說法不僅讓央視人深感振奮,也讓電視從業(yè)者蠢蠢欲動,或許會成為央視應對人才流失的重要砝碼。(“傳媒頭條”《慎海雄:待遇留人、感情留人、事業(yè)留人一個都不能少》)

        每一個傳媒集團也只是某一級廣播電視臺的橫向資源、機構整合,仍然是各自為政,而且將電視臺作為一個實體納入集團中,雖然仍占據千億集團構架中的“權重單位”,但在集團業(yè)務結構、資本結構、收入結構中所占的份額已不算太大,電視業(yè)務本身也被從技術、手段、業(yè)態(tài)上植入了不少互聯網基因,這意味著真正“純粹”的電視已不存在。(“傳媒一線”《誰能拯救中國電視?》)

        現在的廣電新媒體彌漫著一種技術崇拜情結,妄圖依靠平臺嫁接來打造新神話。和廣電新媒體領導日常交流,基本上都是言必談BAT,版權經營、產業(yè)布局,揮斥方遒,核心思想買買買。買內容、買平臺、買技術、買服務,反正就是可勁造。殊不知但凡好一點的廣電新媒體在一開始都是依靠內容來驅動的,百視通如此,芒果TV亦如此。更何況對于大多數廣電新媒體來說,除了財政撥的那些錢之外,哪還有那么多錢供揮霍。(“傳媒圈”《醒醒吧廣電人,別人的成功你無法復制》)

        國家對市縣廣電的媒體融合并沒有特別具體的要求和指導,各地方廣電放羊式探索,盲目地投入,只能造成一敗再敗,銳氣大傷。僅有的一點現金只能滿足打著媒體融合設備商的一點點欲望。當下的市縣廣電所謂的新媒體就是一個APP加幾個微信公眾號,毫無進展,遍地開花的市縣廣電的假“中央廚房”只是為了滿足領導務虛的一種手段。(“廣電實戰(zhàn)”《中國市縣級廣電正在面臨哪些困境?》)

        電視劇營銷即將進入4.0時代,迭代速度越來越快,有一種東西漸漸變得不是那么至關重要,就是經驗?!霸瓉硪惶追椒ㄕ撚脗€兩三年沒問題,但隨著大環(huán)境的變化、渠道的變化、玩法的變化、甲乙方關系的變化等,現在基本是三個月一復盤,很多舊的經驗必須丟棄。”(“廣電獨家”《原來這么多“爆款”電視劇營銷都是他們做的,沒兩把刷子,還真不知如何“操刀”!》)

        以華策和歡瑞為代表的頭部影視上市公司,因為手中存在大量的未播劇需要銷售,往往青睞內容供給,選擇“劇場包干”模式,即包攬衛(wèi)視的黃金檔、非黃金檔、周播劇場等時段的影視內容供給。以當代東方為代表的影視新興公司,在內容制作層面較為弱勢,則更青睞渠道拓展,選擇“全年包干”模式,包攬衛(wèi)視一年或幾年內的全部運營權。(“傳媒一線”《三線衛(wèi)視的末路狂奔:綜藝抄襲、甩鍋包干,招商一年350萬》)

        雖然電視看得少了,但是這些用戶家里的終端擁有量卻相當豐富。31.3%的受訪者家中有1臺普通電視機,39%的受訪者擁有2臺普通電視機,擁有普通電視機3臺及其以上的受訪者占16.3%。在所有的受訪者中,84.4%有一臺及以上智能電視機,75%有一臺及以上4K電視機,85.4%有一臺及以上機頂盒。(“上觀新聞”《你還看電視嗎?5萬多人的調查結果讓人大跌眼鏡……》)

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