王陽

[摘 要] 當(dāng)下社會的經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，市場需求不斷擴(kuò)大，企業(yè)規(guī)模也相應(yīng)地不斷壯大。因此分公司的不斷萌芽成為了一個必然的結(jié)果。由于外部市場因素的多樣性以及跨區(qū)域經(jīng)營的復(fù)雜性對財務(wù)管理增加了難度。

[關(guān)鍵詞] 分公司 財務(wù)管理 風(fēng)險防范

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

一、分公司財務(wù)管理的提出

目前我國處于全球經(jīng)濟(jì)化的大環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)也處于一體化的趨勢當(dāng)中，我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展在多方面的因素作用下取得了飛速的發(fā)展。企業(yè)在這種潮流中，要想獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益意味著要不斷壯大企業(yè)規(guī)模，只有這樣才能跟上日益增長的市場需求。因此為進(jìn)一步拓展市場同時促進(jìn)公司能取得更好的經(jīng)濟(jì)效益，地區(qū)代理的經(jīng)營模式被越來越多的企業(yè)取消，更多企業(yè)采取在外地省市開設(shè)分公司。正是由于這樣的目標(biāo)，分公司的經(jīng)營成果直接展現(xiàn)出一個分公司的價值。但是隨著分公司的發(fā)展，同時總公司在管理方面又存在不足之處，近些年來，不少集團(tuán)企業(yè)由于對分公司的管理不當(dāng)，導(dǎo)致最終破產(chǎn)，而造成這種結(jié)局的最主要原因在于分公司財務(wù)管理的失敗。由于這種跨區(qū)域經(jīng)營模式給了分公司很高的獨(dú)立性，因此對企業(yè)的財務(wù)控制有更高的要求。有些總公司對于分公司財務(wù)管理的獨(dú)立性和有效性沒有一個明確的認(rèn)識。當(dāng)面臨財務(wù)風(fēng)險的潛在危機(jī)時，總公司也沒有引起重視。隨著分公司人員持續(xù)增加以及業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張。異地經(jīng)營的企業(yè)所處的大環(huán)境也在不斷變化，同行的競爭壓力對于分公司同樣造成了影響，包括外界對企業(yè)的監(jiān)督壓力，這些因素都使得財務(wù)風(fēng)險不斷上升，因此傳統(tǒng)的財務(wù)管理遇到了新的挑戰(zhàn)[1]。因此如何降低這種經(jīng)營異地性和復(fù)雜性所帶來的財務(wù)風(fēng)險以及如何建立健全分公司的有效財務(wù)管理體系成為值得我們思考的問題。

二、分公司面臨的財務(wù)風(fēng)險

當(dāng)一個企業(yè)走向集團(tuán)化以后，那么企業(yè)的規(guī)模勢必要擴(kuò)大，這種擴(kuò)大的結(jié)果將直接導(dǎo)致分公司的產(chǎn)生。在這種情況之下，異地經(jīng)營將加大財務(wù)管理的難度和復(fù)雜性。因此有必要優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)控制體系，做好這件事情首要就是要厘清分公司當(dāng)前所面臨的財務(wù)風(fēng)險。通過研究發(fā)現(xiàn)，異地經(jīng)營的財務(wù)管理的風(fēng)險主要來自兩個方面，一部分是外部風(fēng)險，另一部分是內(nèi)部風(fēng)險[2]。

異地經(jīng)營的首要風(fēng)險就是來自外部環(huán)境的風(fēng)險。與過去公司的經(jīng)營模式相比，現(xiàn)今公司的項(xiàng)目業(yè)務(wù)更加復(fù)雜、多元，以前公司的一個項(xiàng)目一般都是集中在一塊區(qū)域，這是由于交通和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的原因，但是現(xiàn)在企業(yè)可以將某項(xiàng)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)廣泛地向外發(fā)展，這將給企業(yè)帶來更多的機(jī)遇。有些項(xiàng)目甚至可以跨越多個省份或者擴(kuò)展到國外。公司在面臨經(jīng)營環(huán)境的多樣性時，財務(wù)管理就不再僅僅受到外部環(huán)境的干擾，它將同時面臨來自社會、經(jīng)濟(jì)、法律以及市場環(huán)境等多方面的影響，這眾多因素更加增加了財務(wù)管理的風(fēng)險和困難。從另外一個角度，當(dāng)前我國市場高風(fēng)險和低規(guī)范的特點(diǎn)較為突出，經(jīng)濟(jì)環(huán)境趨于緊張，企業(yè)本身在這種環(huán)境之下就已經(jīng)面臨較為嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險，比如有時候因?yàn)楦偁幖ち覍?dǎo)致簽訂不規(guī)范合同，這類合同當(dāng)中可能包含不合理的條款項(xiàng)目，但是迫于合同的壓力，為了完成項(xiàng)目又得要大額資金的支持，迫使企業(yè)要通過借貸來緩解資金壓力。這就對企業(yè)造成了更大的財務(wù)壓力，由此引發(fā)財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，而往往像這類財務(wù)風(fēng)險容易對企業(yè)的發(fā)展造成重大的打擊甚至最終造成企業(yè)的破產(chǎn)。

另外一個方面就是來自內(nèi)部的風(fēng)險，這種風(fēng)險主要是內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和人員所造成的。實(shí)際的企業(yè)管理中，有些分公司的組織結(jié)構(gòu)本身就存在缺陷。造成這種缺陷的主要來源在于沒有合理控制好成本費(fèi)用。每當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)行施工時，大量的設(shè)備和材料被消耗，而異地的分公司難以節(jié)約地共享資源，造成每個異地項(xiàng)目在初期階段就面臨資金短缺的現(xiàn)象。與此同時，總公司對異地的管理方法不完善，部分分公司不具備足夠的能力，采用的管理方式大多數(shù)也都是粗放式的，缺乏運(yùn)營精細(xì)化管理，他們對自身財務(wù)風(fēng)險對總公司所能造成的危害缺乏清醒的認(rèn)識。在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大的形勢之下，純粹采用傳統(tǒng)的管理方法難以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的有效管理，難以從全局對企業(yè)進(jìn)行把控，容易造成財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。另外很重要的一點(diǎn)，分公司所在的異地區(qū)域招收的是異地員工，分公司在招聘這類員工的時候并不一定采取和總公司一樣的標(biāo)準(zhǔn)，同時由于員工的職業(yè)素質(zhì)存在差異，風(fēng)土文化也導(dǎo)致他們的道德規(guī)范不夠強(qiáng)烈，有些員工過分追求自身利益的最大化，而忽視與企業(yè)的協(xié)同發(fā)展。

總之，當(dāng)對這些內(nèi)部和外部因素進(jìn)行綜合地分析之后，不難發(fā)現(xiàn)跨地域的分公司在管理經(jīng)營時的確很容易面臨財務(wù)風(fēng)險。同時對于遠(yuǎn)在異地的分公司，總公司難以直接地對其行使權(quán)利，加之公司所有者和分公司管理者在管理公司的觀念上可能存在較大差異，從而在管理成效上也會存在很大差異，這種差異如果太大有可能導(dǎo)致公司的整體利益遭受損害。同時在分公司的內(nèi)部，財務(wù)管理和內(nèi)部控制相對于總公司也比較薄弱。管理層過于注重經(jīng)濟(jì)收益而忽視了對下屬管理方式的改進(jìn)，這種情況容易導(dǎo)致風(fēng)險評估、風(fēng)險控制和監(jiān)督管理方面的問題。

三、分公司的財務(wù)風(fēng)險防范

在威脅企業(yè)正常運(yùn)行的危險因素當(dāng)中，財務(wù)風(fēng)險是一個不可忽視的因素。然而異地經(jīng)營由于其薄弱的財務(wù)管理，又將面臨著更大的財務(wù)風(fēng)險。因此當(dāng)務(wù)之急是要防范分公司財務(wù)風(fēng)險，不能等待問題出現(xiàn)之后才來補(bǔ)救，一定要在問題出現(xiàn)之前就要察覺，從而及時對企業(yè)運(yùn)營進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)然也并不是所有的風(fēng)險都能完全避免，有些風(fēng)險事實(shí)上也是難以完全杜絕的。因此也不要為了做到零風(fēng)險而杞人憂天，一定要善于對公司進(jìn)行多方位地觀測，及時發(fā)現(xiàn)問題，并且通過有效的措施將分公司的財務(wù)風(fēng)險控制在一個合理的范圍之內(nèi)[3]。企業(yè)經(jīng)營者在管理過程中要關(guān)注企業(yè)的動態(tài)，靈活應(yīng)對各種突發(fā)事件。以下從管理體系、信息共享以及人員安排等方面提出幾點(diǎn)建議。

首先，實(shí)現(xiàn)分公司和總公司的財務(wù)統(tǒng)一管理。財務(wù)管理對于任何一個公司來說都是一個很重要的問題，尤其是對于分公司而言?？偣咀尫止驹谔幚碡攧?wù)管理時一般采用獨(dú)立管理的模式，然而這種方式在一定程度上會導(dǎo)致權(quán)力的分離，容易出現(xiàn)總公司和分公司之間的利益沖突。對于這種情況，較好的解決方案就是采取與總公司一樣的管理方針和原則。任何情況下分公司都遵守各項(xiàng)規(guī)章制度。當(dāng)然也不一定要將權(quán)力全部集中，可以適當(dāng)?shù)南路艡?quán)力。分公司可以根據(jù)自身的經(jīng)營狀況對管理制度進(jìn)行一定的改動，以適應(yīng)自身的發(fā)展?？傊?，總公司在整體上要統(tǒng)一集權(quán)，統(tǒng)一核算各個分公司的財務(wù)，實(shí)時掌握各分公司的財務(wù)狀況，盡量規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。同時為了及時發(fā)現(xiàn)并排除財務(wù)風(fēng)險，要經(jīng)常對各個分公司進(jìn)行檢查并做財務(wù)管理評估。

其次，加強(qiáng)分公司與總公司之間的有效溝通。由于地理位置的局限，信息的交流存在一定障礙，總公司的動態(tài)和方針不能完全及時地通知到分公司，信息在傳遞過程中存在一定的滯后性。面對這一問題，總公司要加強(qiáng)對分公司的政策宣講和指令傳遞，采用多種渠道及時傳達(dá)總公司的動態(tài)，方便分公司的管理者和員工掌握。為了讓信息傳遞更加及時高效，可以專門成立溝通綠色渠道，加快信息的傳遞。當(dāng)分公司在財務(wù)管理方面遇到難以獨(dú)立解決的問題時，應(yīng)當(dāng)及時反饋給總公司，向他們請求解決方法。這種方式將能夠?yàn)榭偣竞头止局g搭建一個暢通的橋梁，從更深的層次來講，這種方式對于總公司對各個地區(qū)分公司的監(jiān)管和自身能力的提升具有重要的意義[4]。

最后，解決人員職業(yè)素質(zhì)參差不齊的問題。總公司在人才資源方面應(yīng)當(dāng)給予分公司一定的幫助。分公司大部分的項(xiàng)目，很大程度上依賴于當(dāng)?shù)厝瞬牛欢?dāng)?shù)厝瞬湃狈Φ慕?jīng)驗(yàn)，與總公司的員工相比，在管理能力、技術(shù)水平和資歷等上都存在一定的差距。因此總公司可以向分公司輸出一批高質(zhì)量高水平的人員，以此促進(jìn)分公司的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃小哲.淺談勘察設(shè)計(jì)企業(yè)分公司財務(wù)管理與風(fēng)險防范[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2015（04）：175- 176.

[2]李猛.供電子公司改為分公司風(fēng)險利弊分析報告[J].通訊世界，2014（11）：60- 61.

[3]王彩燕.分公司財務(wù)風(fēng)險測控研究[D].石家莊：石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院，2009.

[4]宋偉斌.企業(yè)集團(tuán)子分公司財務(wù)管理體制研究[D].長沙：長沙理工大學(xué)，2009.