朱界飛

進(jìn)入2004年，東風(fēng)有限在發(fā)布“i的3次方”中期事業(yè)計(jì)劃后，開(kāi)始了真正意義上的高負(fù)荷全面運(yùn)作。

說(shuō)機(jī)會(huì)不佳也好，說(shuō)每個(gè)合資企業(yè)的通病也罷，合資雙方真如一些媒體所說(shuō)的那樣，如一對(duì)恩愛(ài)夫妻入洞房、度蜜月后，從客客氣氣相敬如賓，進(jìn)入磕磕碰碰、斗嘴摩擦階段。多年后，已經(jīng)是兒女繞膝的夫妻倆，坐在桌上喝酒聊天，回想起合資初期那段艱苦歲月，感覺(jué)好像做的每一件事，都是那么的別別扭扭。

由4個(gè)中方、4個(gè)外方組成的8人最高經(jīng)營(yíng)委員會(huì)例會(huì)，感覺(jué)就是“雞鴨對(duì)話”：你說(shuō)東我偏說(shuō)西，你說(shuō)是我偏說(shuō)不。再加上現(xiàn)場(chǎng)翻譯對(duì)業(yè)務(wù)生疏或者水平參差，一個(gè)兩小時(shí)的會(huì)議，常常要開(kāi)上一整天，依然毫無(wú)結(jié)果。按童總的話說(shuō)：“從早上八九點(diǎn)開(kāi)到晚上八九點(diǎn)，大家都坐在云里霧里?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)們累，我也累。

作為東風(fēng)有限公關(guān)傳播業(yè)務(wù)的總負(fù)責(zé)人，我每個(gè)月至少要跑一趟廣州花都。2004年9月之前的乘用車公司沒(méi)有公關(guān)傳播部門，市場(chǎng)公關(guān)和媒體活動(dòng)由黨委工作部代管。我這個(gè)愣頭青還沒(méi)有搞清楚乘用車公司內(nèi)部的復(fù)雜情況，就噼里啪啦地開(kāi)始所謂的“專業(yè)”工作，公開(kāi)表明由黨工部負(fù)責(zé)市場(chǎng)公關(guān)不太合適，并明確提議吉田衛(wèi)應(yīng)盡快找一位負(fù)責(zé)公關(guān)的專業(yè)經(jīng)理人來(lái)改變現(xiàn)狀。

“失控的東風(fēng)”

2004年12月20日，一群別樣的人出現(xiàn)在離十堰30多公里、偏僻冷清的火車小站上。雪花飛舞，寒風(fēng)凜冽，這群人被凍得瑟瑟發(fā)抖，只好去附近商店里買衣服保暖，焦急地等待著火車經(jīng)過(guò)。

這群瑟瑟發(fā)抖的人，其實(shí)是受東風(fēng)有限邀請(qǐng)的中日媒體和專家代表，從北京、上海、深圳、武漢來(lái)到十堰，實(shí)地調(diào)查、采訪東風(fēng)有限成立一年來(lái)的變化。

2004年，中國(guó)乘用車市場(chǎng)的井噴形勢(shì)突然轉(zhuǎn)向遇冷，令發(fā)展中的東風(fēng)有限措手不及。因?yàn)檗I車銷售不佳，引出社會(huì)輿論對(duì)這個(gè)中國(guó)最大汽車合資項(xiàng)目的懷疑，繼而上升到對(duì)于合資改革的成敗的質(zhì)疑。

在企業(yè)內(nèi)部，中日干部的思維方式不同，管理行為有異，被社會(huì)輿論無(wú)限地放大。在宏觀經(jīng)濟(jì)層面，原材料急劇上漲，外匯匯率急劇波動(dòng)，1美元從兌換114日元漲至兌換125日元……公司內(nèi)部，少數(shù)惟恐天下不亂的居心不良人士，開(kāi)始幸災(zāi)樂(lè)禍、煽風(fēng)點(diǎn)火。

兩天里，代表們深入到各個(gè)工廠和職能部門，與廠長(zhǎng)和工人代表座談，與部門經(jīng)理和部長(zhǎng)們座談，最后還與最高經(jīng)營(yíng)層交流。通過(guò)全方位、開(kāi)放式的調(diào)查采訪，通過(guò)最直接的第一手資料，中日媒體和專家代表了解到企業(yè)的真實(shí)面貌和實(shí)際狀況。

中日媒體和專家們所撰寫(xiě)的一系列深度文章，在東風(fēng)集團(tuán)給中央的匯報(bào)材料中占了重要的部分，對(duì)扭轉(zhuǎn)中央領(lǐng)導(dǎo)的看法，起到了積極作用。次年3月，時(shí)任國(guó)務(wù)院總理吳邦國(guó)聽(tīng)取匯報(bào)后，明確表示“當(dāng)時(shí)選擇與日產(chǎn)全面合作”的決定是完全正確的，要求東風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)層堅(jiān)持走下去，絕不動(dòng)搖。

在這次活動(dòng)后，中方對(duì)我的態(tài)度有了180度的轉(zhuǎn)變。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層明確發(fā)話，要各部門鼎力支持我的工作，為我后來(lái)的工作鋪平了道路。

赴京“請(qǐng)罪”

2005年伊始，天出奇的寒冷。明份，苗圩帶著公司領(lǐng)導(dǎo)班子，要去北京“負(fù)荊請(qǐng)罪”了。誰(shuí)也不知道這次匯報(bào)之后的結(jié)局如何。如童總所言，很有些“壯士一去不復(fù)還”的味道。

在2004年年底的時(shí)候，有人恨不得要把苗圩推上“斷頭臺(tái)”。說(shuō)這不是合作，是出賣東風(fēng)，是賣國(guó)。記得2004年年底在武漢開(kāi)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)討論工作、反思得失的時(shí)候，捫心自問(wèn)：我們到底做錯(cuò)什么了？我們沒(méi)有違背東風(fēng)發(fā)展的歷史，沒(méi)有違背東風(fēng)發(fā)展宗旨，沒(méi)有違背黨和國(guó)家的政策，沒(méi)有違背改革開(kāi)放的政策。

如果你的思路發(fā)生偏差，不能按照你的既定路線走，肯定會(huì)淹沒(méi)在輿論的海洋中，失去信心。到今天來(lái)看，武漢會(huì)議開(kāi)得很到位。

在嚴(yán)峻的社會(huì)輿論環(huán)境下，東風(fēng)有限這艘巨輪在擦凈甲板后，全速向前。乘用車相繼上市天籟、兩廂頤達(dá)、三廂騏達(dá)、藍(lán)鳥(niǎo)和陽(yáng)光，銷售一路向上。

2005年銷量超過(guò)15萬(wàn)輛，為2004年2.5倍，從行業(yè)第14位上升到第8位；利潤(rùn)率達(dá)到行業(yè)第一，品牌提升度獲J.D.Power第四，售后服務(wù)列第三，被業(yè)界稱為“東風(fēng)日產(chǎn)年”。

在國(guó)家宏觀調(diào)控、原材料繼續(xù)上漲的條件下，中重型商用車的銷量均保持行業(yè)第一的位置；而且在全行業(yè)虧損的情況下，保持贏利。

基礎(chǔ)管理在全員性實(shí)踐中，得到更進(jìn)一步的提升。很多外來(lái)詞匯如QCD、SAP、CFT……人人耳熟能詳，上了一個(gè)大的臺(tái)階。由于公司的信譽(yù)好，各大銀行都爭(zhēng)著放貸，要求和公司建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。全公司一個(gè)錢袋子，資金集中管理。全公司上線SAP，確保各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，促進(jìn)管理透明化。

經(jīng)營(yíng)委員會(huì)MC成員從一開(kāi)始的客客氣氣到磕磕碰碰，再到互相尊重、積極溝通、求同存異、合作雙贏，逐步消除相互間在思維和行為方式上的差異，以及所帶來(lái)的分歧和屏障。

童東城先生，從一個(gè)“最難對(duì)付”的中方領(lǐng)導(dǎo)變成最容易溝通的人，從一個(gè)不善與媒體接觸的人，成為記者眼中“魅力四射”的“黑臉將軍”、“真正的男子漢”。董事長(zhǎng)徐平的低調(diào)和懷柔的風(fēng)格，更是中日雙方融合的關(guān)鍵。面對(duì)如此復(fù)雜兇險(xiǎn)的輿論環(huán)境，徐平穩(wěn)穩(wěn)地把控著東風(fēng)有限這艘大船的前行方向。

徐平董事長(zhǎng)的穩(wěn)健與中村總裁的執(zhí)著相得益彰。2003年7月合資公司掛牌運(yùn)作后，日產(chǎn)首批派駐高管人員不到30人。在十堰，常常有人砸日產(chǎn)派駐員的汽車，人身安全受到威脅。在這樣的環(huán)境下，東風(fēng)員工對(duì)日產(chǎn)派駐員的認(rèn)識(shí)也是—點(diǎn)點(diǎn)改變。這個(gè)逐漸認(rèn)識(shí)的過(guò)程，一直到2005年5月后才有了根本性的變化。endprint