孫曉平

做企業(yè)就是價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配的過程，合理的分配制度作為一種激勵(lì)機(jī)制和價(jià)值導(dǎo)向機(jī)制，甚至可以決定企業(yè)的成敗。而現(xiàn)狀是，大多數(shù)情況下，企業(yè)經(jīng)營者并不是不舍得發(fā)錢，而是不敢發(fā)、不會(huì)發(fā)，或者不知道該不該發(fā)、怎么發(fā)、發(fā)給誰、發(fā)多少。針對企業(yè)經(jīng)營者與人力資源工作者普遍面臨的付薪難題，筆者提出了六維動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)模型，希望對同樣受此困擾的同行能夠有所助益。

六大薪酬痛點(diǎn)

筆者基于五十多家企業(yè)薪酬激勵(lì)咨詢項(xiàng)目，以及對多家優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行研究后，總結(jié)出“六大付薪痛點(diǎn)”，這也是企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)常對HR們提出的疑問和挑戰(zhàn)。

痛點(diǎn)1：錢真的花在刀刃上了嗎？對戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成起至關(guān)重要作用的關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才，真的被有效激勵(lì)了嗎？

痛點(diǎn)2：不同崗位、不同能力的新老員工，其薪酬存在的差異如何才能讓員工理解和認(rèn)可？

痛點(diǎn)3：企業(yè)當(dāng)前的薪酬水平具有市場競爭力嗎？真的足以幫助企業(yè)吸引合適的人選嗎？

痛點(diǎn)4：現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)合理嗎？薪酬如何才能與績效關(guān)聯(lián)，合理體現(xiàn)“多勞多得”原則，激活個(gè)體能動(dòng)性？

痛點(diǎn)5：每年有限的調(diào)薪預(yù)算如何才能有效分配？如何最大化地發(fā)揮調(diào)薪的激勵(lì)作用？

痛點(diǎn)6：為什么工資漲了、獎(jiǎng)金發(fā)了，反而在員工當(dāng)中引發(fā)震蕩、帶來負(fù)面效果？

六維動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)模型

赫茨伯格的“雙因素理論”認(rèn)為，薪酬是“保健因素”。但諸多的咨詢實(shí)踐證明，其實(shí)合理有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制完全可以讓薪酬成為“激勵(lì)因素”，這其中的關(guān)鍵就是“動(dòng)態(tài)差異”。

為了幫助企業(yè)經(jīng)營者及HR共同應(yīng)對六大薪酬痛點(diǎn)，筆者提出六維動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)模型，就如何通過動(dòng)態(tài)差異實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)效果，從六個(gè)維度定義企業(yè)付薪目的及薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)。

●戰(zhàn)略維度

核心目標(biāo)：澄清戰(zhàn)略，找到關(guān)鍵崗位及激勵(lì)需求，確保目標(biāo)能夠支撐戰(zhàn)略達(dá)成。

關(guān)鍵方法：戰(zhàn)略澄清、關(guān)鍵崗位分析、需求層次分析、人力成本分析等。

●平衡維度

核心目標(biāo)：基于崗位、能力等因素確定合理的薪酬差異，確保薪酬的內(nèi)部公平性。

關(guān)鍵方法：崗位價(jià)值評估、人員測評與盤點(diǎn)、薪酬回歸分析、寬帶薪酬設(shè)計(jì)等。

●競爭維度

核心目標(biāo)：通過外部對標(biāo)分析確定合理的薪酬水平，提升薪酬在外部市場的吸引效果。

關(guān)鍵方法：外部數(shù)據(jù)收集、薪酬競爭性分析、薪酬水平策略等。

●激勵(lì)維度

核心目標(biāo)：設(shè)計(jì)合理的績效考核與獎(jiǎng)金關(guān)聯(lián)機(jī)制，引導(dǎo)員工提升績效，從而實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)效果。

關(guān)鍵方法：薪酬結(jié)構(gòu)策略、目標(biāo)獎(jiǎng)金制、團(tuán)隊(duì)分享制、個(gè)人提成制、長期激勵(lì)等。

●成長維度

核心目標(biāo)：設(shè)計(jì)合理有效的動(dòng)態(tài)薪酬調(diào)整機(jī)制，引導(dǎo)員工在職業(yè)路徑上實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展。

關(guān)鍵方法：績效CR調(diào)薪矩陣等。

●政策維度

核心目標(biāo)：澄清各種薪酬激勵(lì)體系，做到薪酬激勵(lì)機(jī)制清晰透明。

關(guān)鍵方法：制定薪酬制度、內(nèi)部宣傳、個(gè)人定薪說明等。

優(yōu)秀組織如何設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制

海底撈的激勵(lì)機(jī)制一直倍受贊譽(yù)。仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，其分享機(jī)制非常符合六維動(dòng)態(tài)激勵(lì)模型。

在戰(zhàn)略維度，海底撈將員工滿意度和客戶滿意度作為考核指標(biāo)，打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗(yàn)。與傳統(tǒng)餐飲企業(yè)不同，海底撈摒棄了對利潤、利潤率、營業(yè)額、翻臺率等的考核指標(biāo)，轉(zhuǎn)而將顧客滿意度提升到戰(zhàn)略層面，始終貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：保證顧客滿意度，以達(dá)到品牌建設(shè)的目的。除了以顧客滿意度作為企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，對員工滿意度的關(guān)注也是企業(yè)戰(zhàn)略中不可或缺的一部分，如人才的培養(yǎng)，員工工作積極性等。

在平衡維度，海底撈以員工能力差異合理體現(xiàn)收入差距。其薪酬體系制度充分體現(xiàn)薪酬公平、公正、公開的原則。海底撈嚴(yán)格根據(jù)不同職位、不同能力的差異給員工發(fā)放工資。同樣是作為普通員工，一般員工的總工資=月薪=基本工資+加班費(fèi)+崗位工資+其他-員工基金，而勞模員工的總工資=月薪+級別工資+榮譽(yù)獎(jiǎng)金+工齡工資+分紅。在薪酬結(jié)構(gòu)上就充分體現(xiàn)了相應(yīng)的差距，而薪酬結(jié)構(gòu)的差異直接體現(xiàn)了月度收入的差距，一般員工月度收入維持在4000元左右，而部分勞模員工月度收入能達(dá)到7000元。

在競爭維度上，海底撈突破了傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的薪酬體系。傳統(tǒng)餐飲企業(yè)在薪酬體系中只對企業(yè)的高層管理人員設(shè)置分紅結(jié)構(gòu)，普通員工只能根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況獲得一定的獎(jiǎng)金。而海底撈的薪酬體系卻能夠提供給普通員工分紅權(quán)，盡管獎(jiǎng)金和分紅都是從企業(yè)的利潤當(dāng)中拿出一部分來激勵(lì)員工，但是分紅給予了員工一種主人翁的感覺，這是其他餐飲企業(yè)的薪酬難以提供的。

在激勵(lì)維度上，海底撈員工的薪酬收入與其績效表現(xiàn)直接聯(lián)系，并直接參與公司利潤分享。

海底撈薪酬結(jié)構(gòu)中的獎(jiǎng)金直接與員工的績效表現(xiàn)聯(lián)系在一起，通過出色的績效表現(xiàn)會(huì)被評為先進(jìn)員工、標(biāo)兵員工、勞模員工、功勛員工等榮譽(yù)，進(jìn)而獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)金：先進(jìn)員工和標(biāo)兵員工獲得80元的獎(jiǎng)勵(lì)，勞模員工獲得280元的獎(jiǎng)勵(lì)，功勛員工獲得500元的獎(jiǎng)勵(lì)，并且這些榮譽(yù)會(huì)成為員工今后職業(yè)發(fā)展的重要依據(jù)。另外海底撈的薪酬結(jié)構(gòu)中分紅部分將分店的經(jīng)營情況與店員切身收益緊密結(jié)合在一起，所有一級及以上員工共同分紅所在分店純利潤的3.5%，作為普通員工也能夠擁有分紅權(quán)，激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。endprint

為幫助員工成長，海底撈采用多渠道提升薪酬的方式。其薪酬構(gòu)成是建立在“員工發(fā)展途徑”之上的，不想走管理路線的員工也能通過評級提升在服務(wù)員這一崗位的級別，從二級員工一步步到功勛員工，功勛員工的總收入能夠超越大堂經(jīng)理，甚至高出自己領(lǐng)班，并且功勛員工享受更多的福利待遇，給予員工充分的薪酬成長空間。

海底撈的薪酬體系結(jié)構(gòu)分明，清晰可見，每位員工都能夠清楚地知道自己當(dāng)月的收入情況，什么職級獲得什么樣的薪酬，一目了然，規(guī)則明確，避免了上級領(lǐng)導(dǎo)憑主觀臆測決定下屬勞動(dòng)報(bào)酬的弊病，實(shí)實(shí)在在做到了薪酬的澄清與一致。

無獨(dú)有偶，美國NBA聯(lián)盟的薪酬激勵(lì)機(jī)制也與海底撈有異曲同工之妙。比如，其在戰(zhàn)略維度上引導(dǎo)所有球員關(guān)注聯(lián)盟總收益，同時(shí)共創(chuàng)共享。在付薪方法上采用工資帽制度，球隊(duì)工資帽決定了球員收入及球隊(duì)人員配置，NBA聯(lián)盟每年的工資帽根據(jù)前一年聯(lián)盟的總收入乘以球員收益占比，再除以球隊(duì)數(shù)量得到的平均值作為每個(gè)球隊(duì)的工資帽。

在平衡維度方面，基于球員能力充分體現(xiàn)薪酬差異，引導(dǎo)員工不斷實(shí)現(xiàn)能力提升。在NBA，球星和普通球員的薪酬差異巨大。舉例來說，同在克利夫蘭騎士隊(duì)的詹姆斯，其2016-2017賽季的年薪為3096萬美金，而中產(chǎn)球員JR·斯密斯年薪1280萬美金，邊緣球員凱·菲爾德年薪僅54萬美金。

交易決定價(jià)值，NBA聯(lián)盟建立了充分自由的球員交易機(jī)制，人員充分競爭與流動(dòng)，單個(gè)球員的工資事實(shí)上是球隊(duì)間博弈的結(jié)果，球員薪資完全與市場接軌，在充分競爭市場下效用最佳。

為了更好地實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用，球員的薪資收入中有明確的業(yè)績獎(jiǎng)金部分，球員表現(xiàn)好壞直接影響最終薪資收入。

NBA球隊(duì)為球員支付高工資，自然不希望看到球員們拿到合同后就躺著睡大覺。因此，球員薪資合同中很大一部分收入會(huì)跟球員在球場上的表現(xiàn)有關(guān)，其觸發(fā)條件為一定的正面成績并且都是具體的數(shù)字或者獎(jiǎng)項(xiàng)，如賽季總得分大于2000分，場均失誤少于3個(gè)，球隊(duì)常規(guī)賽獲得50勝等。除此之外獲得聯(lián)盟公認(rèn)榮譽(yù)，如總決賽MVP、入選全明星之類也可作為表現(xiàn)獎(jiǎng)金的設(shè)定目標(biāo)。同時(shí)，對于表現(xiàn)達(dá)不到球隊(duì)要求的球員，一般會(huì)影響到下一個(gè)合同的續(xù)簽金額，嚴(yán)重的還可能會(huì)被球隊(duì)提前裁員。

薪資合同引導(dǎo)球員全力提升自身能力以謀求更長、更好的合同。球員薪資以年度為單位，沒有月度績效、季度績效，但一方面NBA總冠軍這樣崇高的榮譽(yù)會(huì)激勵(lì)每位球員提升自身能力，另一方面，球員的努力也更多著眼于獲得下一份時(shí)間更長、金額更大的合同。

薪資合同中固定部分、獎(jiǎng)金部分、績效條件等白紙黑字清晰明確。球隊(duì)與每位球員簽訂明確的薪資合同，薪資獎(jiǎng)金計(jì)算規(guī)則具體明確，直接引導(dǎo)球員日常訓(xùn)練、商業(yè)活動(dòng)及比賽表現(xiàn)，真正做到看得清、算得出、拿得到。

薪酬激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)管理的核心與基石，任何企業(yè)如未夯實(shí)這一基礎(chǔ)，將會(huì)帶來員工缺乏動(dòng)力、薪資投入產(chǎn)出低、優(yōu)秀人員吸引和保留困難、管理體系難以落地、目標(biāo)難以達(dá)成等一系列問題，而多角度、多維度設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)機(jī)制可以有效提升薪酬的激勵(lì)效果，幫助企業(yè)經(jīng)營者分好錢、分對錢。 責(zé)編/張曉莉endprint