徐光華+邵冶秋

【摘 要】 經(jīng)濟(jì)反全球化的到來(lái)使得中國(guó)制造業(yè)企業(yè)面臨更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)與嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境，如何在核心技術(shù)人才缺乏、規(guī)模生產(chǎn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)面臨挑戰(zhàn)的情況下提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，成為下一階段服務(wù)型制造業(yè)企業(yè)謀求發(fā)展的重要議題?？?jī)效評(píng)價(jià)改革作為管理工具，在制造業(yè)企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要作用?；诠娘L(fēng)機(jī)制造企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，通過(guò)共演模型分析鼓風(fēng)機(jī)制造企業(yè)A公司的未來(lái)發(fā)展需求，分析現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系的局限性，將核心技術(shù)研發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷推廣作為企業(yè)重要戰(zhàn)略目標(biāo)納入績(jī)效評(píng)價(jià)體系中，基于平衡計(jì)分卡原理重構(gòu)A公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

【關(guān)鍵詞】 風(fēng)機(jī)企業(yè)； 平衡計(jì)分卡； 共演模型； 戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系； 層次分析法

【中圖分類號(hào)】 F234.3 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2018）01-0108-06

隨著中國(guó)制造業(yè)的迅猛發(fā)展，其規(guī)模在2010年已超越美國(guó)，成為享譽(yù)全球的制造業(yè)第一大國(guó)。近年來(lái)，中國(guó)制造業(yè)公司的發(fā)展開(kāi)始面臨諸多挑戰(zhàn)。首先，隨著反全球化思潮的日益加深，“黑天鵝事件”的頻繁發(fā)生阻礙了全球化經(jīng)濟(jì)合作的進(jìn)程，全球化的模式面臨地緣政治和地緣經(jīng)濟(jì)的重新平衡，包括風(fēng)機(jī)制造在內(nèi)的全球制造業(yè)呈現(xiàn)出壁壘化、智能化、梯隊(duì)化、多極化的發(fā)展趨勢(shì)。其次，國(guó)內(nèi)人口紅利的優(yōu)勢(shì)逐漸消失促使外來(lái)制造業(yè)公司將生產(chǎn)工廠向非洲、美洲等區(qū)域勞動(dòng)力成本較低的國(guó)家轉(zhuǎn)移。最后，2008年國(guó)際金融危機(jī)后“再工業(yè)化”戰(zhàn)略的提出掀起了以新一代信息技術(shù)為基礎(chǔ)的新工業(yè)革命，發(fā)達(dá)國(guó)家的先發(fā)優(yōu)勢(shì)不斷強(qiáng)化了其在全球競(jìng)爭(zhēng)中的價(jià)值鏈高端位置，中國(guó)制造業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)差距可能進(jìn)一步拉大。

全球鼓風(fēng)機(jī)制造業(yè)呈現(xiàn)出的新特征與新環(huán)境，對(duì)中國(guó)制造業(yè)公司來(lái)說(shuō)，既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。一方面，“十三五規(guī)劃”對(duì)制造業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型要求，升級(jí)期新技術(shù)、新業(yè)態(tài)和新的經(jīng)營(yíng)管理模式的產(chǎn)生，以及國(guó)外BK系列高精度三葉羅茨風(fēng)機(jī)缸體及端蓋的精加工、HC-S系列低噪音回轉(zhuǎn)式風(fēng)機(jī)的轉(zhuǎn)加工等先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)，為鼓風(fēng)機(jī)公司的發(fā)展奠定了技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理基礎(chǔ)；另一方面，規(guī)模龐大的中國(guó)市場(chǎng)為公司提供潛在的市場(chǎng)需求。如何在日新月異的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中培養(yǎng)公司的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力成為制造業(yè)公司未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵。其中，建立行之有效的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系是優(yōu)化公司內(nèi)部管理、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑。

本文結(jié)合中國(guó)制造業(yè)公司經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況，以風(fēng)機(jī)制造公司A公司作為研究對(duì)象，分析A公司現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)制度的局限性，結(jié)合平衡計(jì)分卡相關(guān)理論在A公司組織架構(gòu)基礎(chǔ)上重構(gòu)綜合性的公司戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

一、A公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系現(xiàn)狀及問(wèn)題

根據(jù)A公司管理層構(gòu)建的績(jī)效評(píng)價(jià)體系可以看出，A公司現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)制度以目標(biāo)管理法為核心，根據(jù)部門職能的劃分，制定不同部門的階段性目標(biāo)，通過(guò)對(duì)部門工作進(jìn)行季度、年度考核，實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)流程如圖1所示。A公司組織架構(gòu)如圖2所示。

公司現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系圍繞以生產(chǎn)部、銷售部、技檢部為核心的各部門既定工作指標(biāo)加以跟蹤評(píng)價(jià)：在生產(chǎn)效益、物資采購(gòu)、催貨答復(fù)、安全生產(chǎn)等方面對(duì)生產(chǎn)部進(jìn)行了階段性部署；針對(duì)羅茨風(fēng)機(jī)、HC風(fēng)機(jī)質(zhì)量以及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度對(duì)技檢部提出了具體要求；將階段性（季度）銷售任務(wù)以片區(qū)（南、北、江浙滬片區(qū)、海外）的形式下達(dá)到各片區(qū)事業(yè)部及相應(yīng)的風(fēng)機(jī)產(chǎn)品代理店。隨著鼓風(fēng)機(jī)制造業(yè)國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境的轉(zhuǎn)變，原有制度的局限性逐漸顯現(xiàn)，已無(wú)法滿足公司發(fā)展的實(shí)際需要，主要表現(xiàn)在以下方面。

（一）戰(zhàn)略愿景與績(jī)效評(píng)價(jià)脫離

Braam et al.[1]認(rèn)為如果平衡計(jì)分卡能夠與公司戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，將對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效產(chǎn)生積極影響，如果將兩者相剝離，則可能不利于財(cái)務(wù)績(jī)效的提高。A公司已樹(shù)立明確的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)：成為鼓風(fēng)機(jī)行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品技術(shù)一流、效益領(lǐng)先、年銷售額超五億的知名品牌公司。然而，這一戰(zhàn)略目標(biāo)并未被完整地納入績(jī)效評(píng)價(jià)體系中。首先，公司績(jī)效考核指標(biāo)的制定以管理部門與財(cái)務(wù)部門為主導(dǎo)，存在“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象，業(yè)務(wù)部門缺乏話語(yǔ)權(quán)和能動(dòng)性。此外，目標(biāo)評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)較為簡(jiǎn)單粗放，缺乏層次性。公司層面與部門層面的戰(zhàn)略目標(biāo)被列入同一評(píng)價(jià)表格中，使得現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系既無(wú)法對(duì)重要職能部門進(jìn)行獨(dú)立而全面的規(guī)范化監(jiān)督管理，也無(wú)法完整體現(xiàn)公司層面的階段性運(yùn)營(yíng)成果。

（二）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置的失衡

短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)設(shè)置失衡。技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新是鼓風(fēng)機(jī)企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心所在?，F(xiàn)行體系僅僅關(guān)注近期鼓風(fēng)機(jī)相關(guān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度等短期目標(biāo)，對(duì)鼓風(fēng)機(jī)科研課題、核心技術(shù)合作研究項(xiàng)目等公司研發(fā)部門參與的重要科研項(xiàng)目缺乏長(zhǎng)期的跟蹤和管理。

過(guò)程指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)設(shè)置失衡。鼓風(fēng)機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品的銷售是企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)份額、實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的重要保證，現(xiàn)行體系著重強(qiáng)調(diào)片區(qū)、海外事業(yè)部羅茨風(fēng)機(jī)、單機(jī)高速離心風(fēng)機(jī)、HC-S型回轉(zhuǎn)式風(fēng)機(jī)等主要產(chǎn)品的銷售任務(wù)完成情況，側(cè)重對(duì)結(jié)果性指標(biāo)的考察。對(duì)于潛在客戶跟進(jìn)情況、不同業(yè)務(wù)形態(tài)的業(yè)績(jī)比重、銷售服務(wù)成本與交易成功率等過(guò)程指標(biāo)有待進(jìn)行系統(tǒng)性的梳理與分析。

（三）團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理目標(biāo)缺失

作為鼓風(fēng)機(jī)制造公司，在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與日漸消失的人口紅利背景下，其發(fā)展要義與根基在于風(fēng)機(jī)產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)的創(chuàng)新與生產(chǎn)工藝的精進(jìn)，因此，“知識(shí)密集型”團(tuán)隊(duì)的人才培養(yǎng)以及技術(shù)型生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)成為下一階段A公司績(jī)效評(píng)價(jià)不容忽視的重要內(nèi)容。然而，A公司現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)制度僅涉及不定期的員工技能培訓(xùn)與薪酬績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工職業(yè)發(fā)展的管理，松散的管理模式不利于提高研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性與公司文化認(rèn)可度，不利于提高技術(shù)型、服務(wù)型生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)能力和留存率。

二、A公司戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系重構(gòu)

考慮到上述A公司現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)制度局限性對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生的影響，為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)管理的融合，結(jié)合圖3中所示A公司在成長(zhǎng)階段的共演模型，A公司在起步階段已實(shí)現(xiàn)組織定位、產(chǎn)品定位與服務(wù)定位，在發(fā)展階段應(yīng)側(cè)重于通過(guò)服務(wù)過(guò)程中的市場(chǎng)反饋進(jìn)一步調(diào)整組織戰(zhàn)略、鼓風(fēng)機(jī)技術(shù)研發(fā)、新產(chǎn)品升級(jí)與服務(wù)升級(jí)。本文擬運(yùn)用平衡計(jì)分卡基本原理，構(gòu)建A公司戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系。endprint

（一）戰(zhàn)略地圖

A公司已確立未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略為“成為鼓風(fēng)機(jī)行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品技術(shù)一流、效益領(lǐng)先、年銷售額超五億元的知名品牌公司。”基于四維度框架對(duì)該目標(biāo)進(jìn)一步加以剖析。平衡計(jì)分卡在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)中的運(yùn)用，有利于幫助企業(yè)管理者有效地實(shí)施戰(zhàn)略型績(jī)效評(píng)價(jià)制度[2]。

財(cái)務(wù)維度。財(cái)務(wù)指標(biāo)是公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的直觀體現(xiàn)，鼓風(fēng)機(jī)產(chǎn)品廣泛用于環(huán)保水處理、建材水泥、化工、電力、石油、鋼鐵、冶金等行業(yè)的鼓風(fēng)曝氣、氣力輸送或氣源供應(yīng)，項(xiàng)目規(guī)模較大，售后安裝調(diào)試成為風(fēng)機(jī)銷售業(yè)務(wù)的重要環(huán)節(jié)。因此，將售后服務(wù)（安裝調(diào)試服務(wù)）的銷售情況納入到財(cái)務(wù)維度的績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容中。

客戶維度。產(chǎn)品市場(chǎng)是公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的直接來(lái)源，A公司產(chǎn)品暢銷國(guó)內(nèi)外，并在國(guó)內(nèi)多個(gè)城市設(shè)立產(chǎn)品代理店，實(shí)現(xiàn)片區(qū)銷售。鑒于鼓風(fēng)機(jī)產(chǎn)品使用范圍的特殊性和專業(yè)性，且風(fēng)機(jī)研發(fā)周期較長(zhǎng)、新技術(shù)支持存在不確定性，如何在現(xiàn)有版圖的基礎(chǔ)上拓展市場(chǎng)，敦促銷售團(tuán)隊(duì)提升市場(chǎng)營(yíng)銷能力、挖掘潛在市場(chǎng)，成為未來(lái)績(jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)工作之一。

內(nèi)部流程維度。流程優(yōu)化是公司經(jīng)營(yíng)管理的有效手段，A公司現(xiàn)有的流程系統(tǒng)為OA系統(tǒng)，該系統(tǒng)的建立在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和行政管理兩個(gè)方面提高了業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)效率，降低了管理成本。隨著公司規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，業(yè)務(wù)內(nèi)容的不斷擴(kuò)充，未來(lái)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)考慮如何在現(xiàn)有的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上進(jìn)一步簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程并縮短不同部門、不同層級(jí)間的流轉(zhuǎn)時(shí)間。

學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的重要保障，A公司現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系僅涉及人員招聘與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)支出的管理，尚未建立完善的團(tuán)隊(duì)建設(shè)體系，未充分體現(xiàn)公司文化的內(nèi)涵與要義。A公司未來(lái)績(jī)效評(píng)價(jià)體系應(yīng)當(dāng)逐步將人才培養(yǎng)、公司文化建設(shè)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)納入到管理范疇中，敦促相關(guān)部門建立規(guī)范化的培訓(xùn)機(jī)制和完備的信息系統(tǒng)。

平衡計(jì)分卡四維度之間通過(guò)邏輯關(guān)系相互作用。團(tuán)隊(duì)建設(shè)與信息建設(shè)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與行政管理事務(wù)奠定必要的人力基礎(chǔ)，推動(dòng)內(nèi)部流程的不斷優(yōu)化，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售效率的提高有利于推動(dòng)公司進(jìn)一步拓寬風(fēng)機(jī)銷售渠道，提升風(fēng)機(jī)品牌知名度，實(shí)現(xiàn)階段性業(yè)績(jī)目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。同樣的，公司通過(guò)階段性財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新維度加以完善。根據(jù)方振邦等[3]提出的基于平衡計(jì)分卡的制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，制造業(yè)企業(yè)的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)四維度模型如圖4所示。

（二）平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)及指標(biāo)

基于A公司戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系的四維戰(zhàn)略地圖，在評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)流程、指標(biāo)體系方面對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系加以完善[4]。在原有的靜態(tài)財(cái)務(wù)指標(biāo)體系上增加了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，使動(dòng)態(tài)性增強(qiáng)。靜動(dòng)結(jié)合，更全面、更及時(shí)地反映企業(yè)業(yè)績(jī)的情況[5]。在此基礎(chǔ)上，將績(jī)效目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，擬定考核指標(biāo)。

財(cái)務(wù)維度。由于A公司正處于成長(zhǎng)期，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來(lái)較為頻繁，財(cái)務(wù)部門工作內(nèi)容冗雜，為提高財(cái)務(wù)管理工作效率，前期指標(biāo)從盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力、償債能力與發(fā)展能力四個(gè)方面列示，以基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為主，輔之以鼓風(fēng)機(jī)銷售相關(guān)的數(shù)據(jù)運(yùn)算，待財(cái)務(wù)崗位配置與財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)較為完備后根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行調(diào)整。

客戶維度。共生理論中，企業(yè)和社會(huì)環(huán)境之間雙向互動(dòng)的關(guān)系對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著舉足輕重的作用[6]。業(yè)主方、渠道商等客戶關(guān)系的拓展與維系是風(fēng)機(jī)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。為實(shí)現(xiàn)鼓風(fēng)機(jī)銷售的全過(guò)程管理，將指標(biāo)細(xì)化為市場(chǎng)營(yíng)銷與市場(chǎng)占有兩個(gè)方面，其中，市場(chǎng)營(yíng)銷包括客戶維系與拓展、客戶滿意度、不同業(yè)務(wù)形態(tài)業(yè)績(jī)比重、商務(wù)費(fèi)用成本率等內(nèi)容。為避免銷售問(wèn)卷調(diào)查的稱許性偏差，將原有的客戶滿意度問(wèn)卷調(diào)查管理替換為對(duì)訂單投訴率的考核。為推進(jìn)公司未來(lái)“供應(yīng)鏈融資”計(jì)劃以提高資本運(yùn)營(yíng)能力，應(yīng)持續(xù)關(guān)注業(yè)主方（直接用戶）、渠道商訂單在項(xiàng)目訂單中的比重，為未來(lái)合作奠定客戶基礎(chǔ)。

內(nèi)部流程維度。對(duì)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及流程審批等環(huán)節(jié)進(jìn)行差異化管理：強(qiáng)調(diào)新品開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目科研的重要性；嚴(yán)格把控風(fēng)機(jī)產(chǎn)品產(chǎn)能與質(zhì)量；監(jiān)督銷售節(jié)點(diǎn)的完成情況與回款情況，敦促銷售支持部門對(duì)鼓風(fēng)機(jī)項(xiàng)目訂單的支持以及特殊應(yīng)急事件處理情況；提高內(nèi)部報(bào)告審批效率和生產(chǎn)安全意識(shí)，提高部門間協(xié)作與溝通效率。

學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度。推動(dòng)公司逐步建立完備的人才培養(yǎng)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)機(jī)制，鼓勵(lì)知識(shí)型員工的科技創(chuàng)新，注重員工精神獎(jiǎng)勵(lì)與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)合，繼續(xù)夯實(shí)信息系統(tǒng)基礎(chǔ)，建立客戶管理信息系統(tǒng)，以便更好地掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，實(shí)現(xiàn)鼓風(fēng)機(jī)客戶個(gè)性解決方案。

表1為A公司平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

指標(biāo)計(jì)算方式如下：

營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率=365÷（存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+預(yù)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-預(yù)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)）

速動(dòng)比率=（流動(dòng)資產(chǎn)-存貨-預(yù)付賬款-待攤費(fèi)用）÷流動(dòng)負(fù)債

客戶保持率=（期末客戶量-本期新增客戶）÷期初客戶

客戶滿意率=1-投訴訂單數(shù)÷訂單總數(shù)

催貨答復(fù)合格率=答復(fù)合格訂單數(shù)÷催貨訂單數(shù)

目標(biāo)市場(chǎng)占有率=產(chǎn)品銷售收入÷產(chǎn)品市場(chǎng)總份額

開(kāi)發(fā)進(jìn)度達(dá)標(biāo)率=1-延誤項(xiàng)目÷新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目總數(shù)

銷售回款及時(shí)性=1-回款延誤訂單÷訂單總數(shù)

售后服務(wù)及時(shí)性=1-售后服務(wù)延誤訂單÷訂單總數(shù)

信息傳達(dá)及時(shí)性=（實(shí)際傳達(dá)時(shí)間-制度規(guī)定時(shí)間）÷制度規(guī)定時(shí)間

培訓(xùn)計(jì)劃覆蓋率=計(jì)劃培訓(xùn)人數(shù)÷員工總?cè)藬?shù)

信息系統(tǒng)覆蓋率=信息覆蓋崗位÷崗位總數(shù)

（三）公司戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系指標(biāo)權(quán)重的確定

如上文所述，A公司戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系兼具定性與定量指標(biāo)，指標(biāo)數(shù)量較多且受到若干因素的影響，因此，本文采用層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重，運(yùn)用層次分析法（AHP）對(duì)各評(píng)價(jià)指標(biāo)做出主觀和客觀賦權(quán)。[7]

1.層次結(jié)構(gòu)模型

將A公司戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系四維度考核指標(biāo)體系轉(zhuǎn)化為層次結(jié)構(gòu)模型，如圖5所示。該模型分為三層，分別為目標(biāo)層、維度層、指標(biāo)層。其中，目標(biāo)層和維度層是完全層次關(guān)系，維度層與指標(biāo)層是不完全層次關(guān)系。endprint

2.判斷矩陣

對(duì)指標(biāo)層進(jìn)行重要性判斷，構(gòu)建成對(duì)比較判斷矩陣。以財(cái)務(wù)維度指標(biāo)為例構(gòu)建指標(biāo)矩陣，其他維度計(jì)算方式與此一致。按照表2中的比較標(biāo)度構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)成對(duì)比較矩陣。矩陣橫行數(shù)值為每個(gè)指標(biāo)分別與其他指標(biāo)的比值，如圖6所示。

3.指標(biāo)權(quán)重

A公司各級(jí)管理人員對(duì)各指標(biāo)重要性根據(jù)1—9的標(biāo)度進(jìn)行打分，取結(jié)果均值作為最大特征向量值，歸一化處理即為指標(biāo)權(quán)重，如表3所示。同理，計(jì)算出指標(biāo)層各指標(biāo)權(quán)重，表4為A公司戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系指標(biāo)權(quán)重分配表。

三、A公司戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系實(shí)施保障

平衡計(jì)分卡作用發(fā)揮與否的關(guān)鍵，在于企業(yè)是否能夠?qū)⑵胶庥?jì)分卡的理念成功運(yùn)用到制度設(shè)計(jì)、流程再造和后期保障等方面[8]。為確保戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系建設(shè)的順利進(jìn)行，設(shè)置辦公室稽核人員、部門內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)人員、績(jī)效評(píng)價(jià)執(zhí)行人員，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果經(jīng)辦公室審核遞交總經(jīng)理及董事長(zhǎng)。辦公室稽核人員統(tǒng)籌、監(jiān)督績(jī)效評(píng)價(jià)相關(guān)工作，對(duì)績(jī)效評(píng)審結(jié)果行使獎(jiǎng)懲權(quán)力；部門內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)人員根據(jù)各部門實(shí)際工作情況整合績(jī)效評(píng)價(jià)相關(guān)資料遞交辦公室，同時(shí)反饋績(jī)效評(píng)價(jià)制度運(yùn)行中的部門意見(jiàn)與建議；績(jī)效評(píng)價(jià)執(zhí)行人員逐級(jí)對(duì)所屬層級(jí)下級(jí)員工落實(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)工作相關(guān)細(xì)則與指標(biāo)，將戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)工作深入到日常工作中。

（一）建立有效的溝通渠道

戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)的有效實(shí)施離不開(kāi)有效的溝通與反饋渠道的構(gòu)建。首先，在戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)制度推行之初，公司需要構(gòu)建自上而下的傳達(dá)渠道，確保戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)措施落實(shí)到位并得到員工的理解與支持。其次，在戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)制度實(shí)施之后，績(jī)效評(píng)價(jià)人員應(yīng)當(dāng)構(gòu)建自下而上的反饋渠道，針對(duì)有失公允的考核結(jié)果、偏離工作目標(biāo)的指標(biāo)設(shè)置、基層合理的建設(shè)性意見(jiàn)等對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系做出調(diào)整與完善。

（二）制定契合的獎(jiǎng)懲制度

獎(jiǎng)懲制度是公司激勵(lì)員工和團(tuán)隊(duì)的重要手段之一，將績(jī)效考核的階段性成果通過(guò)相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度進(jìn)行激勵(lì)與處罰，能夠有效地加強(qiáng)各部門、各崗位人員對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)工作的重視程度，提高工作積極性，約束違規(guī)違紀(jì)行為。此外，戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建也體現(xiàn)了獎(jiǎng)懲制度客觀、公正、公平的原則。兩項(xiàng)制度的銜接，有利于公司實(shí)現(xiàn)有效的內(nèi)部控制，提高團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力與創(chuàng)造力。

（三）完善管理信息系統(tǒng)

隨著A公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍的不斷擴(kuò)大，戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)工作將面臨多種挑戰(zhàn)。一方面，合理地運(yùn)用現(xiàn)代管理信息技術(shù)代替人工進(jìn)行信息收集與數(shù)據(jù)分析，能夠在很大程度上提高績(jī)效評(píng)價(jià)工作的工作效率，降低管理成本，避免人為操作可能帶來(lái)的職業(yè)道德問(wèn)題。另一方面，信息技術(shù)的數(shù)據(jù)采集、核算與分析功能有助于公司建立完備的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)信息數(shù)據(jù)庫(kù)，為智能化管理奠定基礎(chǔ)。

四、結(jié)語(yǔ)

平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建為公司提供了更加合理、全面的戰(zhàn)略管理手段和戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)平臺(tái)，作為動(dòng)態(tài)平衡的指標(biāo)體系，需要A公司在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐過(guò)程中不斷加以調(diào)整與完善，以適應(yīng)公司未來(lái)發(fā)展的實(shí)際需要。

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