歐雪瑩

近年來，在“打造國內(nèi)一流的專業(yè)化貿(mào)易公司”的發(fā)展戰(zhàn)略與建設“經(jīng)營、服務、管理、團隊、文化五個一流”方針目標的指引下，金山聯(lián)合貿(mào)易有限責任公司（以下簡稱：金貿(mào)公司）提出業(yè)務結(jié)構和人力資源結(jié)構的雙重調(diào)整：一方面要求進一步拓展與開發(fā)化工產(chǎn)品貿(mào)易業(yè)務，打造貿(mào)易優(yōu)勢項目，另一方面對貿(mào)易業(yè)務人員的能力與業(yè)績提出了更高的要求。

業(yè)務經(jīng)理作為公司的業(yè)務骨干群體之一，一方面要接受部門經(jīng)理的領導與指導，另一方面又要帶領、指導和監(jiān)控執(zhí)行經(jīng)理與業(yè)務助理的業(yè)務操作，起著承上啟下的作用。同時，公司希望業(yè)務經(jīng)理能夠更多地承擔市場開拓與產(chǎn)品開發(fā)的職能，要求現(xiàn)有業(yè)務經(jīng)理進一步提升業(yè)務開拓能力。

金貿(mào)公司“業(yè)務經(jīng)理崗位勝任力模型”構建的目的在于引導和提煉出業(yè)務經(jīng)理崗位群體所需的核心素質(zhì)和勝任能力。在此基礎上，有針對性地設計業(yè)務經(jīng)理崗位的標準評價體系，為績效考核、人員招聘、選拔提升、培訓學習、淘汰退出等人力資源工作環(huán)節(jié)提供素質(zhì)與能力要求方面的支持，同時也為員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供可參考的依據(jù)，幫助公司發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀的后備潛力人才，促進公司的長遠發(fā)展。

崗位勝任力模型的定義

“勝任力”是一套包含技能、知識、能力和個人屬性的行為，這些都是努力工作、獲取成就的關鍵。崗位勝任力模型，是指員工在履行崗位職責時應具備的個性特征、必備知識、工作能力以及經(jīng)歷與經(jīng)驗等，其模型通常主要根據(jù)組織機構的發(fā)展戰(zhàn)略、崗位職責、績效標準以及組織文化等因素而定。

崗位勝任力模型對公司發(fā)展的意義

從公司角度來看，崗位勝任力模型是推進公司核心能力構建和進行組織變革、建立高績效文化的推進器，有利于公司進行人力資源盤點，明晰員工現(xiàn)有能力儲備與未來要求之間的差距。從員工角度來看，崗位勝任力模型為員工指明了努力的方向，讓員工明白應該做什么工作、在什么崗位應當具備什么條件；激勵員工結(jié)合崗位需求，針對自己的差距，有計劃有目標地學習和成長，幫助員工更好地提高個人績效。從市場競爭和社會發(fā)展來看，人力資源是第一資源，人才的價值不斷增值，人才作用越來越大。崗位勝任力模型是有效開發(fā)人才的重要手段，可以確保人才資源系統(tǒng)能支持并促進組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，增強公司生存與發(fā)展的能力。

崗位勝任力模型的理論依據(jù)

公司在參考了冰山模型、洋蔥模型、通用-專業(yè)-核心三維模型等幾種經(jīng)典模型之后，最終采用了戴維·麥克里蘭教授提出的行動內(nèi)容、他人與環(huán)境、個人能動性三維勝任力模型。該模型研究結(jié)論說明了個人、人際、業(yè)務三種勝任力內(nèi)容指向的合理性，同時也為勝任力具體項目的結(jié)構關系提供了啟發(fā)。因此，公司的“業(yè)務經(jīng)理崗位勝任力模型”最終要從個人、人際、業(yè)務三種勝任力出發(fā)。

構建崗位勝任力模型的實踐

開展業(yè)務經(jīng)理崗位勝任力問卷調(diào)查。根據(jù)公司全員勝任力素質(zhì)結(jié)構和化工貿(mào)易所要求的個人素質(zhì)結(jié)構設計問卷結(jié)構雛形，以公司領導和部門經(jīng)理為問卷調(diào)查對象開展調(diào)查。調(diào)查結(jié)果反映了公司領導和部門經(jīng)理的看法，其傾向特別鮮明，其中尤其被強調(diào)的是團隊能力、應變能力、溝通協(xié)調(diào)能力、自我調(diào)適能力、學習與適應能力、帶教能力，而生活平衡能力、信息能力和業(yè)務專長則沒有被強調(diào)。

開展個人對業(yè)務經(jīng)理崗位勝任力訪談。在進行業(yè)務經(jīng)理崗位勝任力模型建構時，主要采用BEI（關鍵行為事件訪談）從多個層面對員工進行訪談。訪談秉持從上至下或從下至上全方位、多層次訪談路線，主要從公司高層領導、部門經(jīng)理、業(yè)務經(jīng)理、執(zhí)行經(jīng)理及業(yè)務助理層面進行訪談，確保員工對業(yè)務經(jīng)理崗位勝任力認識，并把對公司各層級員工的情況收集作為考察業(yè)務經(jīng)理應該具備的崗位勝任能力和核心素質(zhì)的條件之一。

形成業(yè)務經(jīng)理崗位勝任力模型。在對模型初步認識的基礎上，繼續(xù)對公司員工進行了深度訪談和挖掘，并將業(yè)務部門骨干和高層管理者作為關鍵訪談對象，通過對多方訪談結(jié)果和調(diào)研資料進行加工、分析與提煉，對公司業(yè)務經(jīng)理的核心勝任能力指標做了進一步修改，初步形成了業(yè)務經(jīng)理崗位勝任力模型成果（圖表1-1）。

優(yōu)化業(yè)務經(jīng)理崗位勝任力模型。在確定業(yè)務經(jīng)理崗位核心勝任力指標后，根據(jù)工作任務復雜程度、工作績效及其影響程度、個人成長過程四個標準，對業(yè)務經(jīng)理崗位勝任力指標進行了分級，并對每個級別進行了定義和說明，最終形成的結(jié)果包括三個大的能力模塊，共計10個小的能力指標，并對每個能力指標進行了五級劃分，對每個等級進行了相應的定義和說明。

業(yè)務經(jīng)理崗位勝任力模型的應用

在公司培訓工作中的應用。傳統(tǒng)培訓通常都是短期的，目的性也不太明確，產(chǎn)生的效果也會大打折扣?；趰徫粍偃瘟Φ呐嘤柾ǔＳ休^強的規(guī)劃性和針對性，實施的目的比較明確，可追溯性強，培訓內(nèi)容的契合度往往比較高。為保證培訓內(nèi)容的針對性和有效性，合理設置培訓課程，公司運用業(yè)務經(jīng)理崗位勝任力模型，通過員工自評、同層面員工互評、部門經(jīng)理考評三個層面，對業(yè)務經(jīng)理進行了全方位崗位能力測評，以此來幫助部門和員工了解現(xiàn)狀、找準能力短板、找到努力方向。經(jīng)過對測評結(jié)果的匯總分析，業(yè)務經(jīng)理在溝通協(xié)調(diào)、客戶向?qū)?、系統(tǒng)思考等方面存在差距。業(yè)務經(jīng)理作為推進公司戰(zhàn)略的骨干力量，一方面要不斷學習運用各種管理工具、方法和技巧，制訂科學的計劃，有效地監(jiān)控，配合部門經(jīng)理促進部門工作高效運作；另一方面要站在上級的角度看待問題，協(xié)調(diào)各部門之間的關系，維護公司及部門利益，學會在職權范圍內(nèi)做事，提升非職權影響力。公司借助外部培訓機構，引入《跨部門有效溝通》及《非職權影響力》課程，內(nèi)部請優(yōu)秀部門經(jīng)理及資深員工，分享個人成長經(jīng)歷，內(nèi)外結(jié)合，提升業(yè)務經(jīng)理系統(tǒng)思考能力，增強自身在團隊中的影響和引導作用。

在公司人才培養(yǎng)發(fā)展中的應用。為了讓業(yè)務經(jīng)理更加客觀、清晰、全面地認識自我崗位勝任力現(xiàn)狀及發(fā)展?jié)摿?，樹立職業(yè)發(fā)展的清晰方向和路徑，公司針對每位業(yè)務經(jīng)理開展崗位勝任力測評，并對測評結(jié)果進行一對一反饋解讀，幫助其了解公司及領導對后備人才的發(fā)展要求，清晰認識個人優(yōu)勢及不足，給予能力成長需求的方法指導，就個人發(fā)展困惑進行答疑解惑，并量身定制個人教練輔導計劃，為每位業(yè)務經(jīng)理配置一對一的高管教練人選。高管教練根據(jù)教練與學員的性格特點，針對每位業(yè)務經(jīng)理的能力素質(zhì)短板，匹配擅長相應能力素質(zhì)輔導和提升的教練。此形式可以固化形成公司人才培養(yǎng)輔導機制，充分發(fā)揮公司管理者的教練輔導作用，梳理并傳承公司人才培養(yǎng)輔導的寶貴經(jīng)驗，提升業(yè)務經(jīng)理崗位勝任力，促進公司人才梯隊建設。

基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與目標，金山聯(lián)貿(mào)構建了業(yè)務經(jīng)理崗位勝任力模型，雖然已將其應用于培訓及人才培養(yǎng)發(fā)展工作中，但其對公司的作用與意義遠不止于此，該模型還可以為公司薪酬設計和績效考核提供依據(jù)，為選拔任用干部提供依據(jù)，為員工生涯規(guī)劃提供依據(jù)，為人才戰(zhàn)略與規(guī)劃制定提供依據(jù)。只要有效運用，業(yè)務經(jīng)理崗位勝任力模型將為公司的長遠發(fā)展創(chuàng)造不可估量的價值。