黃敏蕾

（中船黃埔文沖船舶有限公司，廣州 510715）

1 實施背景

1.1 加強班組建設是落實“全面轉型發(fā)展、深化改革”發(fā)展戰(zhàn)略的需要

進入新世紀以來，我國船舶工業(yè)實現(xiàn)了大跨越式發(fā)展，一舉成為世界第一造船大國。但受國際經(jīng)濟下行、國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩等因素的影響，我國船舶工業(yè)不可能延續(xù)過去高增長的態(tài)勢，產(chǎn)業(yè)結構面臨調(diào)整，在此背景下中船集團公司提出了“全面轉型發(fā)展、深化改革”的發(fā)展戰(zhàn)略。班組是企業(yè)最基礎的一級管理組織，通過班組將企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營管理任務分解、落實，以實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，最終實現(xiàn)全面轉型發(fā)展的總體目標。

1.2 加強班組建設是提升企業(yè)整體競爭力的需要

班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，班組素質(zhì)的高低反映了企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營管理水平和參與市場的競爭力，將直接影響企業(yè)的社會形象和經(jīng)濟效益，甚至決定著企業(yè)的生存發(fā)展。

我司是大型造船企業(yè)，是華南地區(qū)軍用艦船、特種工程船和海洋工程的主要建造基地，也是目前我國疏浚工程船和支線集裝箱船的最大生產(chǎn)基地。擁有長洲、文沖及龍穴三個廠區(qū)，占地總面積達250萬m2、岸線總長8 km，具備10萬 t級船舶與海洋工程裝備建造與保障能力。企業(yè)堅持“軍品為本、民品興業(yè)”戰(zhàn)略方針，以防務裝備、船舶建造與修理、海洋工程裝備、非船為主的四大產(chǎn)業(yè)板塊，建立了以造船總裝化、管理精細化、信息集成化為重點的現(xiàn)代造船模式，自主研發(fā)與技術創(chuàng)新能力不斷提升，先后通過“國家級技術中心”和“廣東省高新技術企業(yè)”認定，建造的產(chǎn)品屢獲國家級和省部級獎勵。

船舶行業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理思想和管理目標最終由班組來落實，只有不斷提高班組建設水平和人員素質(zhì)，才能增強企業(yè)的競爭力。

1.3 加強班組建設是實現(xiàn)班組管理科學化、制度化、規(guī)范化的需要

國資委在《關于加強中央企業(yè)班組建設的指導意見》中，明確要求班組建設要做到工作內(nèi)容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數(shù)據(jù)化、工作管理系統(tǒng)化。通過班組建設，把班組長培養(yǎng)成為政治強、業(yè)務精、懂技術、會管理和具有現(xiàn)代意識的企業(yè)基層管理者；把班組員工培育成為有理想、有道德、有紀律、有文化，敬業(yè)、勤奮、創(chuàng)新、踏實、熱愛本職崗位的勞動者；把班組建設成為安全文明高效、培養(yǎng)凝聚人才、開拓進取創(chuàng)新、團結學習和諧的企業(yè)基層組織。因此，實現(xiàn)班組管理的科學化、制度化、規(guī)范化，必須加強班組建設管理，這是企業(yè)實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的一項重要工作。

2 主要做法

我司堅持以人為本的班組建設方針，運用全方位、多角度、寬領域的管理視角和手段，不斷創(chuàng)新工作思路，形成了“兩法為主，多法并行，指引為輔”的班組建設管理制度，經(jīng)過多年的探索與實踐，取得多項華南地區(qū)船舶企業(yè)首創(chuàng)的班組建設成果，在行業(yè)內(nèi)起到了良好的示范作用。

2.1 健全班組建設管理機制，夯實班組建設管理科學化基礎

（1）成立班組建設領導小組及工作小組

企業(yè)成立了班組建設領導小組及工作小組：領導小組組長由企業(yè)分管班組建設領導擔任，成員以各班組黨支部書記及工會主席為主；工作小組成員由各班組業(yè)務主管擔任。其中，領導小組負責協(xié)調(diào)、指導班組建設工作中的重大事項，確保班組管理運行機制平穩(wěn)運行。

（2）建立班組網(wǎng)格化管理架構

在各班組設立“一長六員”，即班組長、安全員、質(zhì)量員、節(jié)能節(jié)約員、設備管理員、治安保衛(wèi)員、宣傳文體員，發(fā)揮基層班組自主管理能動性。據(jù)統(tǒng)計，2017年6月企業(yè)班組共有1045個，班組建設管理網(wǎng)格化率達100%，為華南地區(qū)首家實施班組網(wǎng)格化管理的船舶企業(yè)。

（3）形成“兩法為主、多法并行、指引為輔”的班組建設管理體系

加強制度建設是提升企業(yè)運行效率的最基本途徑，也是規(guī)范班組建設機制運行的必要手段，企業(yè)已初步形成“兩法為主，多法并行，指引為輔”的班組建設管理體系:

①“兩法”是指《班組建設管理辦法》和《班組評級達標活動實施辦法》：《班組建設管理辦法》明確了班組建設的組織領導及職責分工、組織建設、日常管理、考核與獎懲，為班組建設工作指明了方向；《班組評級達標活動實施辦法》明確了評級達標活動具體的評級時間、標準、分值設置、方式與程序、考核與獎懲等內(nèi)容，是班組管理年終考評的測評依據(jù)。

②“多法并行”是指根據(jù)班組工作需要健全了一系列班組建設規(guī)章制度。其中：《班組長管理規(guī)定》進一步明確班組長管理與考核等要求；《班組長選拔、聘任管理辦法》對班組長任職素質(zhì)、職責、選拔、評聘、考核進行規(guī)范；《班組長月度考評激勵辦法》從班組生產(chǎn)管理、安全、質(zhì)量、班組分配及綜合管理等方面對班組長進行考評。

③“一指引”是指《班組長管理指引》：該指引是規(guī)范班組長日常管理流程的工作指引，具體內(nèi)容涵蓋班組長每日班前會、每日巡查、每日工作、每日填報資料、每月填報資料等方面。該管理指引，是規(guī)范班組長管理行為與準則的重要保證。

2.2 以年度計劃、年終考核為抓手，推動班組建設管理水平上臺階

（1）以年度專項提升計劃為依托，布置年度工作重點

開展管理提升活動是一項持之以恒的工程。我司自2014年開始，以管理提升活動作為依托，每年制訂《班組建設管理提升年度實施方案》，確定每年提升主題、提升項目及提升預期效果。提升方案內(nèi)容包括：班組基礎管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、安全管理、培訓管理等板塊，實現(xiàn)了工作內(nèi)容指標化、工作要求標準化。在日常工作中通過管理提升檢查、例會、簡報、電話溝通等實時反饋機制對各單位《班組管理提升實施方案》進行監(jiān)督與指導，促進各項工作的完成。

（2）以評級達標活動為抓手，促進各項工作完成

班組評級達標活動是年終考評班組管理水平和推進效果的有效檢驗手段，經(jīng)過近7年的發(fā)展，已形成了一套完整的測評體系，實現(xiàn)了工作考核數(shù)據(jù)化。

班組評級達標活動的評級標準分為十大項，包括：基礎管理、生產(chǎn)管理、安全管理、質(zhì)量管理、設備/工具管理、經(jīng)濟核算、班組文化建設等；評級結果分為三級：一級、二級、三級。對被評為一級、二級的班組享有本企業(yè)及上級單位評先、推優(yōu)的優(yōu)先權；對被評為“一級班組”的班組長在增加個人津貼補助、年終考評、崗位晉升、技能培訓、外送培訓等方面給予優(yōu)先考慮。

2.3 優(yōu)化班組結構設置，加強班組管控力度

（1）班組設置規(guī)范化

班組設置的原則為：業(yè)務流程連續(xù)、工作性質(zhì)相近、適度相關多元、區(qū)域作業(yè)、名稱規(guī)范、有序劃分。各班組單位按作業(yè)性質(zhì)及特點劃分為生產(chǎn)型班組（施工班組）、非生產(chǎn)型班組（輔助班組）：生產(chǎn)型班組人數(shù)控制在15～25人；非生產(chǎn)型班組人數(shù)原則上不超過20人。企業(yè)班組設置更加規(guī)范化、人員小班化、管理精細化，在提高管理和生產(chǎn)效率的同時，降低了班組作業(yè)安全風險。

（2）班組人員結構優(yōu)化

各班組對人員結構進行優(yōu)化，建立起一支以技校畢業(yè)生為主、主體工種為主、中級工為主的青年工人隊伍，通過定編定員、業(yè)務整合等方式優(yōu)化班組人員結構，減少輔助人員比例，進一步落實由可控隊伍控制生產(chǎn)過程關鍵環(huán)節(jié)。

（3）加強對勞務工程隊班組長直接管控力度

勞務工是我司生產(chǎn)力的重要組成部分，由于其文化程度參差不齊、人員流動性較大，班組成員普遍缺乏認同感。在日常管理中，各單位按照“淡化身份、突出崗位、統(tǒng)一管理”的原則，將勞務工班組全面納入日常班組管理體系中，通過推進勞務工班組建設，不斷改善勞務工的生產(chǎn)環(huán)境，建立指導幫扶機制，關注勞務工班組的各項管理環(huán)節(jié)，推動勞務工班組達標、升級，不斷做好勞務工班組員工的穩(wěn)定工作，加強對勞務工程隊班組長的直接管控力度。

2.4 改進班組薪酬分配體系，激發(fā)班組成員生產(chǎn)積極性

企業(yè)下發(fā)了用于指導物量計酬工作的《公司勞務工程價格體系》，在生產(chǎn)型班組推行工資分配辦法、員工月度考勤表、員工月度工資分配表的“三表上墻”工作，促進了薪酬分配制度的公開?！叭砩蠅Α睓C制，得到了絕大部分班組員工的認可與支持，有效地調(diào)動了班組員工的生產(chǎn)積極性，進一步激發(fā)了員工的創(chuàng)造性，是企業(yè)薪酬分配的一種有效嘗試。

此外，公司各班組在積極推進班組薪酬分配體系建設的同時，不斷地推陳出新：如文沖廠區(qū)將“三表上墻”工作覆蓋至所有可控班組；長洲廠區(qū)初步實現(xiàn)派工貨幣化、物量計酬體系化；海工子公司自開展物量計酬以來，實現(xiàn)派工到班組個人/班檔，班組長和組員積極性不斷提高；生產(chǎn)保障部開展了維修定額工時標準體系建設及工效掛鉤分配制度改革工作，為下一步實現(xiàn)定額工時與績效掛鉤分配奠定了良好的基礎。

2.5 建立多樣化的班建工作機制， 釋放基層班組工作活力

（1）建立班組長創(chuàng)新創(chuàng)效評比活動，激發(fā)班組長熱情

設立創(chuàng)新創(chuàng)效班組長評比活動，對班組長季度內(nèi)安全、質(zhì)量、生產(chǎn)任務、創(chuàng)新創(chuàng)效等方面完成情況開展全面考評，形成《創(chuàng)新創(chuàng)效型班組長評比活動方案》，激發(fā)了廣大班組長比學趕超的熱情。

（2）建立《班組建設臺賬》，減負班組長臺面工作

在2009年之前，班組長用于記錄日常管理工作的記錄本涉及安全、質(zhì)量、生產(chǎn)計劃等名目繁多的類別，班組長需耗費大量時間在臺面工作上，嚴重影響生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，同時也加重了班組長的工作負荷。為此，設計出一本符合公司班組日常管理的《班組建設臺帳》，涵蓋了班前會議、質(zhì)量、安全工作記錄、每日工作計劃等內(nèi)容的，它能綜合地反映班組開展各項活動的情況，經(jīng)過7年的運作，現(xiàn)已成為班組各項考核、評比的重要依據(jù)，為華南地區(qū)船舶企業(yè)首創(chuàng)，是我司班組建設工作的又一項創(chuàng)新舉措。

（3）建立班組建議收集機制，打通信息反饋通道

以黨政領導“四個一”聯(lián)系基層和工會掛鉤聯(lián)系班組等方式，及時了解掌握員工在生產(chǎn)經(jīng)營、勞動保護、生活福利待遇等工作方面的意見和建議，協(xié)調(diào)企業(yè)各部門處理，促進企業(yè)和諧、穩(wěn)定發(fā)展。

2014年以來，分別開展了以“節(jié)能降耗”、“質(zhì)量月”為主題的合理化建議征集活動,根據(jù)建議的合理性、可行性及經(jīng)濟性進行評審，對有價值的合理化建議進行宣傳推廣并給予適當獎勵。

班建工作小組采用問卷+現(xiàn)場、部門面對面、班組建設研討會、班組建設經(jīng)驗分享會等方式，建立了一套定期的班組檢查與交流管理機制。該機制的有效運行，使班組建設各項工作的制定更符合班組發(fā)展的需要。

2.6 創(chuàng)新班組長培訓模式，提升班組長個人素養(yǎng)

（1）開展班組長取證工作，提升班組長管理能力

每年定期組織取證培訓工作，聘請具有豐富班組管理理論和經(jīng)驗的中層領導為班組長授課，培訓內(nèi)容涉及班組文化與班組建設、班組長角色認知、班組生產(chǎn)管理、班組質(zhì)量管理、班組物料管理、班組技術與工藝管理、班組設備與工具管理、班組成本管理等方面，通過理論考試與實操演練對班組長進行考核，對考核合格的班組長頒發(fā)上崗證。

（2）開展對標交流活動，學習各類先進經(jīng)驗和方法

定期在企業(yè)內(nèi)部、外部組織進行對標學習交流：在企業(yè)內(nèi)部，每季度組織一次三廠區(qū)的班組長專項管理經(jīng)驗交流活動，形成互相幫助、互相學習、互相促進的良好氛圍；在企業(yè)外部，每半年組織一次三廠區(qū)的班組長專項參觀學習活動，組織到精益生產(chǎn)、智能制造、管理改進等方面的標桿企業(yè)開展現(xiàn)場參觀交流，開拓了企業(yè)的管理視野，也拓寬了班組長們對于班組建設管理的思路。

（3）開展班組長演講比賽，搭建展示自我平臺

2016年開展了首屆班組長演講比賽，各參賽班組長通過演講，把自己的經(jīng)營生產(chǎn)中降本增效的成功經(jīng)驗及管理中的好方法作了分享，提高班組長會講、會做、會寫的能力，為班組長提供了一個展示自我的良好平臺，為公司進一步挖掘先進班組、先進個人，起到了較好的示范效應。

在班組建設管理體系的運行中，各職能部室全程參與，從管理的角度對班建管理工作進行有效指導和協(xié)助，使得整個管理過程更具專業(yè)性、系統(tǒng)性、合理性，為企業(yè)持續(xù)推進班組建設工作提供了穩(wěn)固的組織保障，促使企業(yè)內(nèi)部形成管理合力，進一步提升基層班組的執(zhí)行力，促進企業(yè)各項管理措施在基層落地生根。

3.3 形成可復制的工作機制，實現(xiàn)班組管理科學化、制度化、規(guī)范化

在班組建設過程中，通過健全工作機構、健全班建管理制度體系、建立班組評級達標活動機制、編制班組長管理指引、優(yōu)化班組結構設置等工作，做到了班建工作內(nèi)容指標化、要求標準化、步驟程序化、考核數(shù)據(jù)化、管理系統(tǒng)化的“五化”要求，形成了一套可復制的工作機制，初步實現(xiàn)了班組管理科學化、制度化、規(guī)范化目標。

3.4 打造了一批優(yōu)秀的班組，造就了一批高技能人才

3 取得的成效

3.1 企業(yè)各項效率指標全面提高，提升企業(yè)整體競爭力

通過扎實推進班組建設工作，充分調(diào)動了各班組成員工作極性，企業(yè)一線骨干員工穩(wěn)定率達80%以上，促進了各項效率指標的全面提升。2017年，全員造船效率同比增長20.1%，每修正總噸工時消耗同比下降13.8%，單元模塊化率同比增長40.3%，超前完成了中船集團公司造船建模2.0體系對班組建設工作的要求。同時，在中船集團公司2017年度經(jīng)營業(yè)績考核中各項經(jīng)濟指標排名前列，保持了良好地發(fā)展勢頭。

3.2 企業(yè)內(nèi)部形成管理合力，進一步提高基層班組執(zhí)行力

通過實施科學化、制度化、規(guī)范化的班組建設工作，打造出一批安全文明高效、開拓進取創(chuàng)新的優(yōu)秀基層班組；培養(yǎng)了一批素質(zhì)高、業(yè)務精、懂技術、會管理的優(yōu)秀班組長；造就一批高技能人才、創(chuàng)新能手、技術骨干。近三年來，有3個班組獲得全國優(yōu)秀質(zhì)量管理小組稱號、有5個班組獲得全國優(yōu)秀質(zhì)量信得過班組稱號、有1個班組獲得廣東省總工會工人先鋒號稱號、有2個班組獲得廣州市青年文明號稱號。其中，造船事業(yè)一部陳四兵班組長是位突出代表，他帶出了一支具有較強戰(zhàn)斗力的基層員工隊伍，其先進事跡與管理方法成為華南地區(qū)船舶企業(yè)的模范示例，在業(yè)內(nèi)起到良好的示范作用。