人如果上半身的大腦沒有想清楚，那下半身走出來的路就是歪的，沒有方向可言。而對企業(yè)來說，如果把戰(zhàn)略分為人的上半身和下半身：上半身就是企業(yè)的使命、愿景、價值觀，決定著這家公司要去哪里；下半身就是戰(zhàn)略具體落實的重點所在，組織、人才、KPI，腳下的配合極其關鍵。

如果上、下不能協調統(tǒng)一，戰(zhàn)略就是假的。

學會開除員工

有人說中國公司要開除員工很難，對此有人提出了一個觀點叫“心善刀快”。起初聽到這個觀點的時候，我也被震撼到了，于我而言也是一種教育。后來我們做了一個重要的總結，就是真正要開除員工的時候，要貫徹這個觀點——心善，刀要快。

如果要開除一個員工，就直接開除，最怕的是“拉鋸戰(zhàn)”，想起來的時候鋸兩下。對一個員工不滿意，卻又不找他談話，連續(xù)三次想要開除都沒成功，就像反復拉鋸割傷口，最殘酷無情。

開除一個員工不需要找理由，這可能對于員工本人也是一種幫助。

有一段時間，我不斷強調，在公司里沒有開除過人的HR，不允許做招聘。當然這有點理想化，因為公司大了很難做到。但是如果讓一個沒有開除過員工的HR做招聘的話，他就可能更加隨意，因為不需要他開除不合適的員工。只有開除過員工的HR，在招聘的時候才會格外認真。

相信很多領導都有過這樣的切身體會，當你想要批評一個人的時候，怕被批評的人傷心、難過、有情緒，所以你就選擇先大肆表揚一番，然后再適當批評兩句。

結果，把本來應該被批評的員工弄得云里霧里，出去以后都不知道自己究竟是被表揚了還是被批評了。

我見過很多這樣的情況發(fā)生。其實這個時候作為領導，你要明白這是你的工作，作為領導找員工談話只是工作的一部分，否則的話，這個領導才應該被開除。

當然，拋開領導的身份，作為普通員工或者朋友，在進行工作以外的交流時，還是應該顧及到對方情感的。

我有一個朋友很有意思，他喜歡做兩件事情：一喜歡開除人；二喜歡招聘進來的新員工第一個面對的是他。

道理也很簡單，新進入公司的員工，第一個和他談話的人所講的內容，記憶最深，影響最大。

高層管理請進公司，最開始的半個小時應該是和老板面談，老板不用講很多，15分鐘告訴高管“我要什么，你要什么”，簡單明了，這個時候的新高管記憶力是最好的。

大家可以設身處地想一想，如果你到一個新的環(huán)境，老板第一個找你談話，談了15分鐘，你肯定記得特別清楚。所以老板千萬不要失去那個機會。

另外一個機會就是開除員工的機會，千萬不要讓給別人。

不要給“白兔”生存的機會

大多數干部的好與不好，對與不對，都體現在細節(jié)里，所以招聘人最關鍵。

公司會花費大量的時間，在評估員工的表現和應得的年終獎上，評估過程也耗費了大量的精力和金錢。但是我認為，更多的時間應該花在招聘一個人上。如果“料”取錯了，入職以后不管如何努力教導都沒有用。

只有取對“料”，再加上嚴格的訓練，才有可能收獲好的人才。

所以請記住，多花點時間在招聘上是極其關鍵的事情，招聘是最大的投資。不要迷信找最好的人，而是要找最合適的人。

最好的人一定是在培訓和爭吵里面磨合出來的，天下沒有一個人招聘進來是完美無缺的，新員工一定是需要磨合的。天下沒有完美的人，其實有才華的人都有點怪，在某一方面特別厲害的同時，就有另外一方面不太靠譜。

很早以前，我們公司有一個女干部，人很好，但是招進來的員工都不靠譜，全軍覆沒。

經過分析，我們得出來的結論是，有些人招比自己弱的人是一種本能。具有這種本能的人，招聘來的人比自己越弱越好，越弱的員工就越聽話，能夠讓招聘的這個人有安全感。但總招聘弱的新員工，遲早都會被領導發(fā)現。

所以，聘請什么樣的人決定小公司的成敗，而開除什么樣的人才是決定大公司的成敗，這是有區(qū)別的。小公司的成功可能是在于聘請了有能力的、正直的人，而大公司的成功在于開除掉錯誤的人。

大公司里面最容易生長的就是“白兔”，就是不干活的好人。白兔的繁殖能力超乎想象，如果不及時滅掉，就會拖垮公司。

因為確實有一些人意識到自己的能力不足，而且趕不上公司的步伐以后，就會發(fā)揮一些“其他的作用”。他們?yōu)榱司S持公司原有境況會招來一批又一批能力弱的員工，形成惡性循環(huán)，很多公司就是因此而倒閉的。

所以如果發(fā)現這樣的招聘人員，一定要及時開除。那些特別會招聘的人，招來的人能力都非常強。這些招聘人員的格局好，境界高，要給這些人多一些機會。

用人要疑，疑人要用

任何公司、任何崗位都要有接班人制度，沒有接班人制度，一定會有大麻煩。知道這一點的人很多，但是真正做到的很少。

輪崗是接班人制度最好的體現。公司越年輕越旺盛的時候就越需要接班人。

如果人才不夠，一定是接班人制度建立得不對，不肯為招聘花費更多的時間和精力。公司體系腐敗、效率低，就是因為評估制度不夠好。

有一段時間，我們公司讓區(qū)域經理或者部門經理匯報上一季度的業(yè)績情況，匯報的時候大家都準備了PPT，然而在開始匯報的時候，我們提出對于業(yè)績沒有興趣，所以要求大家談一談價值觀和企業(yè)文化。然后等到下一次讓大家準備了價值觀，那我們就談一談業(yè)績。

培養(yǎng)接班人就是要全面。其實每個月各個經理都要準備業(yè)績匯報，但是領導可以不過問業(yè)績，而是提問其他相關內容，這是一種訓練。

要強制性地不斷輪崗，兩到三年換一個崗位，目的就是希望接班人可以了解更多、發(fā)揮更多。endprint

有些人認為某方面業(yè)務發(fā)展得十分順利，換掉領隊可能會影響業(yè)務發(fā)展，但其實，順利的時候即便是能力弱的人做，也不會出現太差的局面。

相反，如果把業(yè)務發(fā)展良好的領隊，換到業(yè)務不順利的領隊位置，仍然能夠做得十分出色，才能說明這個領隊的能力是真才實干。

而另外一些人可能才華很好，但是業(yè)績做得十分辛苦，把他調換到相對順利的領域去做領隊，就可以培養(yǎng)自信心。

我們的傳統(tǒng)文化總是說“用人不疑，疑人不用”，其實到了一定規(guī)模，比如5～8年以上的公司，一定要記住“用人要疑，疑人要用”。

不是因為老板要疑員工，而是因為制度要疑員工。多花時間在人身上才是最大的投資。如果招來的員工好，就會給公司帶來業(yè)績。

我會將時間更多的花費在看未來、看人、制度建設、激勵機制、懲罰機制設置上，這樣公司就會運轉起來。

不要認為自己年輕就不需要接班人，否則到了后面接班人一旦搞錯，你也年邁得無能為力了。好比60歲時生的孩子如果有缺陷，再想要一個健康的孩子就難了，但是如果你才三、四十歲的話，再生一個就會容易很多。企業(yè)亦然，老板要多給優(yōu)秀的年輕人機會。

最危險的就是永遠成功的人

高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。中國很多成功的公司講究情、義、禮。企業(yè)的最初階段一定要講情，否則沒有發(fā)展的空間，但是發(fā)展到一定程度以后，就要義來當先。

我看過太多的悲劇，三個人一起創(chuàng)業(yè)，結果創(chuàng)業(yè)到一定程度以后鬧分家，都是因為卷入到情里面去了。

其實，分開是正常的，千萬不要為了留下誰而特意留下某一塊業(yè)務。留下和公司戰(zhàn)略完全不吻合的業(yè)務才是最可怕的。如果理念不能達成一致，離開并不是壞事，要當斷則斷。

諸葛亮揮淚斬馬謖，這個案例告訴我們最重要的一點是，重要項目不要交給常勝將軍，而是要派有30%輸的概率的將軍，因為這樣的將軍有敬畏之心，他會想到萬一輸了怎么辦。美國南北戰(zhàn)爭，林肯最后啟用的將軍爭議很大，就是因為他有40%輸的概率。

企業(yè)在做關鍵抉擇的時候，衡量對與錯的是使命感、愿景、價值觀體系和擔當的職責。

我們公司內部也有過好多次這樣的爭論，很多產品都是在痛苦和爭吵之中誕生的，淘寶就是其中之一。

當時我認為淘寶是未來發(fā)展的一個趨勢，幫助中小企業(yè)解決問題就需要有足夠的消費者。但是公司里面一片反對之聲，大家都認為馬云瘋了。那時候阿里巴巴的B2B剛剛存活下來，eBay易趣的市值達到七八百億美元，而我們公司加起來連一億人民幣都沒有。但是我認為淘寶勢在必行。

很多人來找我談話，跟我說如果你要一意孤行的話，那我們就只好離開了。直到新聞發(fā)布會前的15分鐘，還有人在勸我，說公司很有可能就死在我的利令智昏下，不過如果我要是真的決定做，他就跟我走下去。我認為這樣的人還可以合作，威脅我要走的人就只能離開了。

淘寶這一仗確實驚險萬分，但是話說回來，組織出新，有些人才卻未必還能堪當大用。這樣的人總生活在昨天成功的路上，一個成功的人不愿意改變昨天成功的模式是很危險的。

公司里面最危險的就是永遠成功的人。所以作為老板，你一定要將其放在兩個不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起來，才能稱得上人才。反過來，一個屢屢失敗的人，你也要進行思考，如果是因為運氣不好，就要分配給他一個運氣好的位置。

老板要不斷地思考這些問題，考慮組織建設。制度和人同等重要，人手不足的時候，可以用組織補充，人手充足的話，就可以進行更換。

就好比你有7只缸和4只蓋，全蓋上完全顧及不過來，只有砸掉兩只缸。有些業(yè)務實在沒有優(yōu)秀的人進行管理，就干脆關、停、轉，并減少業(yè)務數量，只有這樣才可以長久運營下去。endprint