杜陽陽

【摘 要】隨著管理成本的不斷提高，傳統(tǒng)的物業(yè)公司管理模式面臨巨大挑戰(zhàn)，同時大型集團及海外資本的介入也使物業(yè)服務市場競爭不斷加劇，而以增加成本提高業(yè)主滿意度的做法也難以持續(xù)。本文通過對中小型物業(yè)公司預算管理的探究，希望能降低管理成本，提高業(yè)主滿意度，不斷增強物業(yè)企業(yè)的市場競爭力。

【關鍵詞】物業(yè)；預算管理；成本控制

自20世紀80年代我國將物業(yè)管理服務推向市場以來，通過不斷借鑒和發(fā)展我國物業(yè)企業(yè)走出了自己的發(fā)展道路。不同于歐美國家主要對建構(gòu)筑物及公共設備的管理以及專門化服務，我國物業(yè)管理內(nèi)容涵蓋公用設施設備維修養(yǎng)護、建構(gòu)筑物公共區(qū)域管理、園區(qū)綠化、公共區(qū)域衛(wèi)生保潔、治安、消防以及治理亂搭亂建等內(nèi)容，是社區(qū)管理的有效延伸。經(jīng)過30余年的蓬勃發(fā)展，我國物業(yè)服務行業(yè)取得很大進步，物業(yè)資質(zhì)管理的取消更進一步降低物業(yè)公司準入門檻，大量的物業(yè)公司服務于廣大業(yè)主。同時，我們應該注意到中小型物業(yè)企業(yè)占據(jù)市場大量份額，服務模式單一，管理水平低下，缺乏核心競爭力，預算管理顯得尤為重要。

一、中小型物業(yè)公司發(fā)展過程中面臨的問題

首先，由于人才短缺，利潤率低制約公司發(fā)展，只能不斷以規(guī)模擴張的形式緩慢發(fā)展。由于人才短缺，物業(yè)服務過程中大量專業(yè)服務需要外包實現(xiàn)，中小型物業(yè)公司大多只能提供衛(wèi)生保潔、安保巡邏、簡單維修等低勞動附加值業(yè)務，利潤率低下，甚至有時候規(guī)模的擴張都不能帶來利潤的增長。

其次，成本占比不斷擴大。近些年人力成本逐年遞增，公共能耗支出也在不斷增加，新興的園林式小區(qū)、智能化小區(qū)也讓綠化養(yǎng)護、設施維修保養(yǎng)成本增大，而同時受限于各地方的物業(yè)收費管理辦法，物業(yè)費并無顯著上漲。因此造成物業(yè)服務成本與收入占比不斷增大。

再次，服務同質(zhì)化加劇，行業(yè)競爭激烈。隨著各地房地產(chǎn)市場的不斷飽和，房地產(chǎn)補貼物業(yè)公司的作法逐漸減少，大量的物業(yè)企業(yè)被推向市場。中小型物業(yè)企業(yè)大多并無專業(yè)化技能，新的服務類型很容易被復制，而服務的同質(zhì)化使得競爭更加加劇。

最后，業(yè)主滿意度是衡量服務企業(yè)優(yōu)劣的重要指標。不少物業(yè)企業(yè)存在以增加成本提高業(yè)主滿意度的做法，往往不堪其累。

二、中小型物業(yè)公司預算管理的現(xiàn)狀

目前，中小型物業(yè)公司大多采用公司職能部門+項目部模式，預算管理通常就是一張收入、支出及損益的表格。由財務部門根據(jù)上年度財務收支情況，結(jié)合領導利潤要求確定各項成本費用指標，再將指標分解到各項目部，并要求各項目部按指標分解填報匯總表后反饋財務部門，由財務部門進行預算監(jiān)督。在此過程中，財務部門負責對整個預算過程的控制和監(jiān)督。然而由于財務部門不具備預算的權威性，以及財務部門往往屬于事后控制，因此預算監(jiān)督往往流于形式，難以起到控制成本的作用，導致預算管理偏移預期目標。

三、中小型物業(yè)公司的全面預算管理模式

（一）預算管理目標

中小型物業(yè)企業(yè)應設立符合市場規(guī)律和自身發(fā)展的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，制定長期預算管理目標。隨著物業(yè)公司的發(fā)展往往會衍生出專業(yè)化的發(fā)展方向，如專注于某一類的物業(yè)類型，如提供物業(yè)管理咨詢服務，再如物業(yè)管理平臺的建設。

（二）預算管理體系

1、預算組織

建立以公司負責人負總責，項目經(jīng)理為項目負責，職能部門負責人對本部門負責，各班組長為班組負責，個人為個人負責的全面預算組織。

2、預算內(nèi)容

（1）收入。包括管理費收入、停車場收入、電梯費收入、空調(diào)使用費收入、勞務費收入，以及其他業(yè)務收入包括社區(qū)經(jīng)濟收入、增值業(yè)務服務、代收代付服務費收入。

（2）成本。包括安全護衛(wèi)成本、設施設備維護成本、能源消耗成本、清潔衛(wèi)生成本、園林綠化成本、社區(qū)文化成本、綜合業(yè)務成本以及其他業(yè)務成本包括社區(qū)經(jīng)濟成本、增值服務成本，各成本大類可繼續(xù)劃分人工成本、物料成本、外包成本等細類。單人成本預算到個人，班組共同成本預算到班組，部門（項目部）共同成本預算到部門（項目部），跨部門（項目部）成本預算到公司。

（3）費用。包括福利費、郵遞通訊費、車輛使用費、保險費、招聘培訓費、審計訴訟費等。

（4）物資采購。包括低值易耗品及固定資產(chǎn)的采購。以預算為基礎，由本級預算責任人提出采購申請確定采購型號、數(shù)量、限價，經(jīng)各級預算責任人批準后交由采購部門統(tǒng)一采購。部門（項目部）內(nèi)可根據(jù)預算目標酌情設立應急采購制度。

3、預算編制

（1）公司、各項目部及職能部門預算負責人根據(jù)公司發(fā)展斬落確定具體財務預算目標。

（2）由項目部及職能部門預算負責人將預算目標分解下達各預算責任人員。并就預算的編制原則、時間要求、編制方法做出統(tǒng)一安排。

（3）各預算責任人員根據(jù)收到的預算目標結(jié)合自身實際編制符合條件的預算計劃，并逐級上報匯總。

（4）公司、各項目及職能部門預算負責人對上報的預算編制情況進行綜合審核，并提出意見及修改建議。

（5）各級預算責任人就修改完畢的預算簽訂責任狀。各上級預算責任人對自己下級的預算責任人負責，各級預算責任人對各級預算目標負責，并切實履行實施。

4、預算執(zhí)行

預算的執(zhí)行過程要加強預算責任主體自我控制并與外部控制相結(jié)合保障預算目標的實現(xiàn)。在預算執(zhí)行過程中應加強計算機技術的應用，如收入應繳預警，費用超支預警等，一方面有助于預算責任主體做好控制預算，另一方面通過信息共享有助于上下級預算主體及時掌握預算信息，檢查預算完成情況。預算執(zhí)行在各級預算責任人領導下，實行分級負責、歸口管理。

5、預算糾偏

預算計劃一經(jīng)落實，一般情況下不得調(diào)整。出現(xiàn)不可抗力因素導致實際生產(chǎn)經(jīng)營活動與預算出現(xiàn)偏離，應在不偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度預算目標的情況下進行調(diào)整，同時應保證調(diào)整方案經(jīng)濟上實現(xiàn)最優(yōu)化。預算糾偏應有公司及各職能部門、項目部預算責任人共同商議做出，其他預算責任人不得私自調(diào)整預算。預算調(diào)整后應及時下發(fā)相關預算責任主體。

6、預算分析與反饋

（1）建立預算分析與反饋報告系統(tǒng)，定期召開預算執(zhí)行分析會，全面掌握預算執(zhí)行情況，并針對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差進行客觀的分析，研究解決方案。

（2）結(jié)合內(nèi)部審計，定期和不定期地檢查預算執(zhí)行情況，針對預算與實際偏離值做好數(shù)據(jù)保存、整理工作，對重大偏離做到及時發(fā)現(xiàn)、及時匯報并及時反饋。

7、獎懲制度

將預算完成情況列入員工績效考核，并建立科學的獎懲制度，使預算管理制度真正落到實處。

中小型物業(yè)公司面臨的困難可能是多方面的，但是財務管理方面的困難則是制約公司現(xiàn)在和將來發(fā)展的重要方面。通過制定全面的預算管理能幫助物業(yè)公司對整個經(jīng)營活動做出具體的量化安排，使公司的全面規(guī)劃和實時控制得到有效管理。而要想順利有效推行全面預算管理需要全體員工的共同努力，這一模式幫助大家建立了應該遵守的行為準則，制定了員工具體可行的目標，使大家共同參與到公司的發(fā)展中來，進而提高公司的競爭力。

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