呂軍

摘 要：人力資源問題一直是推動企業(yè)發(fā)展需要解決的關鍵問題，所以企業(yè)的發(fā)展需要通過對人力資源的完善而實現(xiàn)。文章中，筆者對A公司內(nèi)外部的環(huán)境的分析，從實際出發(fā)研究如何對企業(yè)的人力資源進行相應的完善。

關鍵詞：A公司 人力資源 提升 策略；

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2017）10-00-02

一、研究背景

在我國，中小企業(yè)作為市場經(jīng)濟的重要成分，已經(jīng)在推動經(jīng)濟建設和社會發(fā)展中發(fā)揮了較大的作用。中小企業(yè)的發(fā)展對于我國的經(jīng)濟的快速發(fā)展發(fā)揮了十分重要的作用，同時也為人們進行就業(yè)提供了很多相關的崗位，從一定意義上解決了我國長期的就業(yè)問題。A公司作為中小企業(yè)中的一員，需要通過各方面的完善，并且實現(xiàn)實力的提升，才能取得更大的發(fā)展。所以，如何更好地發(fā)揮企業(yè)中的人力資源優(yōu)勢，幫助企業(yè)更好的發(fā)展是當前的關鍵問題所在，也是很多的中小企業(yè)需要解決的主要問題。

二、A公司人力資源管理情況和存在問題分析

1.A公司簡介

A公司在2008年就已經(jīng)成立了，當時是使用了1000萬元作為注冊資金，其主要的業(yè)務是進行廚房中的設備的制造，生產(chǎn)和銷售很多酒店中的業(yè)務的公司。公司自從一五年以來，就一直以工程配套作為其主要的營業(yè)項目，2015年正式啟動了很多的批發(fā)和零售業(yè)務，而且在鄂爾多斯開發(fā)出當?shù)氐钠贩N最全的廚房用品。

2.A公司人力資源管理問題分析

2.1缺乏全面的人力資源規(guī)劃方案

人力資源規(guī)劃指的是結合企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，使用定性或定量的方法對企業(yè)中的人力資源的需求進行相應的分析，然后提出相應的制度、采取有效措施更好的實現(xiàn)對企業(yè)中的人才的需求，對企業(yè)中的勞動力資源進行有效的分配，為企業(yè)最終的目標的實現(xiàn)提供相應的準備，最終可以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

通過對企業(yè)的調(diào)查，可以得到有一半以上的52%員工的人力資源管理和規(guī)劃方面存在一定的問題，而且和企業(yè)提出的發(fā)展戰(zhàn)略的要求明顯不吻合。就A公司當前的人力資源管理體系來說，其管理制度主要是通過很多的地方的分散的工作進行了合成，像招聘制度、績效管理等，所以在很多方面需要進行相應的改善。

2.2缺乏合理的招聘機制

A公司在進行人員招聘的過程中，投入了大量的成本，但是企業(yè)的招聘卻沒有取得相應的效果，原因是A公司沒有多元化的招聘渠道，而且對于人員的選擇相對單一，這點也得到了企業(yè)中的很多員工的認同。

第一，A公司缺乏沒有對企業(yè)中的所有崗位需求進行進行相應的調(diào)查、對各崗位的職責與所需人員資格等也沒有進行全面的分析，各崗位缺乏相應的崗位說明書，所以招聘的針對性差，其結果是A公司招聘人員在進行面試的時候，沒有為企業(yè)的發(fā)展招聘到合適的人才，在決定是否錄用面試者時無法和崗位說明書的相關信息進行匹配，而是單純地考慮學歷、身體狀況等作為其中的次要因素。

第二，A公司使用了相對單一的招聘渠道。公司目前主要是通過相應的媒介和內(nèi)部推薦等方式提供相應的人才，所以只能在極其有限的范圍內(nèi)進行人才的選擇，很難為企業(yè)的發(fā)展招到合適的人才。而這樣就會使企業(yè)為了選擇人才，可能會主動地降低對于人才的要求。

2.3培訓工作的系統(tǒng)性差

A公司的主要培訓是針對企業(yè)中的一些新上崗的人員和產(chǎn)品中的信息進行培訓，而沒有對企業(yè)中的員工進行長期的計劃，所以員工在發(fā)展的過程中處于十分迷茫的狀態(tài)。具體的，可以體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，培訓與企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略沒有直接的關聯(lián)。A公司自從成立的初期開始，從未在企業(yè)之中建立起合適的發(fā)展戰(zhàn)略，所以企業(yè)的員工培訓和相應的發(fā)展戰(zhàn)略無法結合在一起。此外，企業(yè)管理者也沒有提出有效的方式，更好的保證對企業(yè)中的員工培訓和發(fā)展戰(zhàn)略的結合。

第二，培訓資源相對較少。由于培訓與企業(yè)經(jīng)濟效益之間并不會發(fā)生直接的聯(lián)系，培訓需要在很長的時間里才可能取得回報，而且有時回報也無法進行準確的辨別，另外還擔心因為培訓有一定的壓力存在，所以一些相應的員工可能會發(fā)生離職的傾向，這些都表明了企業(yè)在培訓方面只是進行了小規(guī)模的投入。

第三，培訓無法達到預期的效果。由于員工的目標，戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)容的差異，以及對于工作崗位的差異，對于員工的要求也有很大的不同，所以A公司需要針對員工提出的需求進行全面的分析，并根據(jù)取得的結果確定相應的計劃和內(nèi)容。目前A公司的培訓內(nèi)容主要是對新進員工和管理層人員進行相應的培訓。

2.4績效管理缺乏系統(tǒng)性

科學、合理的管理制度是促進企業(yè)快速發(fā)展的關鍵。有效、公正的管理制度和體系是實現(xiàn)企業(yè)目標的關鍵環(huán)節(jié)。所以，績效管理在公司實行的過程中，主要存在如下問題：

第一，將績效考核作為績效管理。通過對A公司管理層的情況的分析，大部分管理者對于績效管理的認識不足，有的則把兩個部分結合起來，根據(jù)績效考核結論來對得公用提出相應的措施，并沒有識別出績效管理在實現(xiàn)個人和組織中的效率的提升的主要途徑。

第二，企業(yè)缺乏正確的績效指標體系。A公司目前實行的績效考核制度沒有和企業(yè)中提出的發(fā)展戰(zhàn)略結合在一起，使得考核標準和企業(yè)的最終戰(zhàn)略無法進行結合。而且對于企業(yè)中的目標的分解也不具有一定的合理性，所以直接的導致了組織、部門與崗位之間無法進行有效的匹配，指標體系本身對于企業(yè)發(fā)展的作用已經(jīng)受到了限制。

第三，企業(yè)的績效管理缺乏相應的實操技巧。公司管理者在進行績效管理的概念的界定和執(zhí)行方面有一定的偏差，特別是在績效管理的具體的執(zhí)行技巧上有很大的不同，主要可以從以下幾個方面體現(xiàn)出來：很難將部門指標按照對崗位中的要求進行相應的分解，考核標準設定的合理性不足，以及無法達到相應的要求，考核結論的科學性差，這些都造成了績效管理無法在工作中發(fā)揮出較大的作用。endprint

3.A公司人力資源管理體系的弊端

3.1企業(yè)文化建設滯后

企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營和發(fā)展的過程中長期形成的一種企業(yè)的價值觀念和思想意識的綜合體，它是集合了相同的價值觀、思想觀念等各種相關的因素，相互結合而構成了一個統(tǒng)一的形象。這些價值觀對于員工的紀律進行了規(guī)范。

企業(yè)文化可以在企業(yè)發(fā)展的過程中產(chǎn)生一定的向心力，而且可以為企業(yè)的效益的提升發(fā)揮較大的作用，所以是推動企業(yè)發(fā)展的關鍵。然而，A公司對于企業(yè)中的文化建設缺乏有效的認識，公司企業(yè)文化相對落后，無法為員工的發(fā)展發(fā)揮重要的作用。

3.2傳統(tǒng)人力資源管理體系弊端

在以往，企業(yè)一直對勞動力資源進行管理的主要特點是將員工作為主要的資源，員工不不僅可以作為企業(yè)的戰(zhàn)略的制定人員，而且企業(yè)戰(zhàn)略和各項目標的實現(xiàn)也通過企業(yè)中的所有員工的共同努力，以便保持企業(yè)的績效可以實現(xiàn)較大的增長。相對于新時期的企業(yè)人力資源管理而言，企業(yè)的以往的人力資源體系的問題主要體現(xiàn)為：

第一，傳統(tǒng)人力資源管理主要是基于對事件進行管理的方式，所以是一種靜態(tài)管理理念的體現(xiàn)，往往忽略人與事之間的一致性。

第二，以往的管理中，員工也是企業(yè)進行經(jīng)營的主要成本之一，把人同固定資產(chǎn)作為一種重要的“工具”，注重于企業(yè)中的人的使用。

第三，在傳統(tǒng)管理的相關體系中，人事管理是一些部門中的工具，與其它部門也不會存在一定的關聯(lián)。

第四，在傳統(tǒng)管理體系中，很多相關的人員主要是把自己的精力放置在對人力資源的事務處理上，而且對于企業(yè)的長期規(guī)劃沒有進行相應的處理。

3.3企業(yè)制度建設滯后

通過對很多年的發(fā)展的分析，A公司管理者需要以企業(yè)的實際為出發(fā)點，形成了相應的人力資源管理體系。而且，因為在工作的過程中，缺乏了對管理制度系統(tǒng)性、連貫性的全面分析，所以導致了很多相關的制度的分割性。在實際的操作過程中，可能存在很多相關的問題，比如某些制度在內(nèi)容上有一定的重復，員工在實施起來面臨很大的問題。此外，監(jiān)督與管理措施的缺乏，也導致了很多相關的制度形同虛設，甚至出現(xiàn)了有法不依的現(xiàn)象。公司當前的種種問題，表明了公司中的很多權利都是由企業(yè)的主要負責人決定的。而如果把企業(yè)的負責人的制度作為企業(yè)制度建設的重點，則可能和以人為本的基本理念有一定的沖突。

三、A公司人力資源體系實施的保障措施

1.調(diào)整公司組織架構

公司的組織架構是一種相應的決策權的劃分體系以及各個相關的部門進行了相應的分工和協(xié)作。通過對相關的組織程序進行界定，明確其中的相關成員的關系，確保組織成員對之間的關系進行確認，規(guī)定每個成員在組織中的地位、權力等，并且更好的為企業(yè)的總體目標的實現(xiàn)而努力。

2.健全內(nèi)部管理機制

健全的內(nèi)部管理機制是可以更好的確保企業(yè)的各項制度得到全面的實施，是提升公司的執(zhí)行力的主要途徑。為保證A公司的人力資源管理體系的全面實施，實現(xiàn)公司預期的發(fā)展戰(zhàn)略，需要對企業(yè)的內(nèi)部進行相應的管理，A公司可以從以下幾個方面進行相應的工作：

首先，合理有效地計劃各部門管理工作。第一，各部門負責人需要對公司中的總目標進行明確，根據(jù)總目標提出了整個部門的目標，而且得到了企業(yè)中的領導人員的批準；第二，公司各部門需要按照相應的工作目標，及時的提出相應的工作計劃，并把具體的工作計劃落實到具體的工作任務之中。

其次，確保計劃及時的落實相應的工作。第一，各部門圍繞已經(jīng)提出了相應的工作計劃，并且提出了方案，然后在后續(xù)的工作中進行實施；第二，建立完整、全面、嚴格的責任制度，確定所有的員工可以按照相應的崗位的規(guī)定工作。

最后，更好的進行部門的標準化管理。第一，為了更好的對公司的基礎管理工作進行強化，各部門提出了相關原始記錄，認真的做好日常工作的記錄，為部門日常管理工作的開展提供了有效的依據(jù)；第二，各部門領導對于各種相關的實際情況，將各項工作內(nèi)容要求要求進行相應的規(guī)范化處理，例如傳統(tǒng)工作和各項相應的規(guī)章制度等。第三，保證各類工作都都可以進行相應的記錄和相關的責任人，防止造成責任無法進行理清。

3.塑造良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化的形成有一定的規(guī)律性，企業(yè)在建設相應的企業(yè)文化的過程中，僅憑單一的核心價值觀也是在整個工作的過程中無法實現(xiàn)，體現(xiàn)員工本身的積極性，所以需要進行相應的肯定，當員工的行為與企業(yè)價值觀相背離時需要對相關的人員進行處罰所以，對于企業(yè)中的文化建設的實踐，需要從以下幾個方面進行相應的分析：

第一，明確企業(yè)的價值觀。企業(yè)文化建設需要對企業(yè)的價值觀進行相應引導。A以公司戰(zhàn)略作為重要的指引，提出了“誠信為本，服務至上”作為主要的公司經(jīng)營理念，明確公司相應的價值觀，讓員工明白知道自己的行為。

第二，明確文化價值行為。價值觀行為的樹立是通過一定時期的實踐而進行體現(xiàn)的，所以企業(yè)需要對價值觀行為都可以具有一定的促進作用。

第三，調(diào)整相應的制度。企業(yè)文化價值觀可以通過一些相應的制度對規(guī)范進行體現(xiàn)，企業(yè)的期望和理念可以通過相應的制度進行規(guī)范。制度是企業(yè)全體員工行為作為主要的導向標。不合理的制度不僅可以對員工行為進行了糾正，還會引發(fā)員工對于企業(yè)的行為進行加劇。

4.健全保障機制

在在人力資源管理體系的建設實踐中，崗位疏漏也是經(jīng)常出現(xiàn)的問題之一，進而使得人力資源管理體系的功效在一定的時間里無法得到有效地發(fā)揮。所以，為了減少上述問題發(fā)生的可能性，A公司需要使用相應的措施進行防范：

第一，專設相關檢查部門。人力資源管理體系在建立的初期就需要建立相應的監(jiān)督部門，并且對企業(yè)的運作體系進行全面的控制。對于內(nèi)設的監(jiān)管部門和相關的管理人員需要對其中的相關知識進行一定的了解。所以，在部門設立的初期，需要對專業(yè)人員進行相應的培訓，并且在進行了相應的考核之后，取得優(yōu)秀成績的人員才可以進入到相應的部門進行檢查。endprint

第二，及時的對相關的情況進行反饋，做到獎懲分明。該環(huán)節(jié)需要和相關的部門一道，對各部門的執(zhí)行進度、執(zhí)行詳情等進行好相應的登記和檢查工作，為后續(xù)數(shù)據(jù)對接做好各項相應的工作，并且對相關的人員進行獎勵，達到對部門員工可以更好的提升員工的積極性，確保人力資源管理體系可以在后續(xù)的工作中進行貫徹

第三，需要提出多變的體系。由于經(jīng)濟的發(fā)展速度越來越快，人力資源管理體系建立以后就存在各種各樣的風險，假使該體系一直處于不變的狀態(tài)需要和變化的時代保持同行。所以，結合時代的變遷，需要對人力資源管理體系進行相應的調(diào)整，促使其與經(jīng)濟社會和公司之間發(fā)展的一致性，可以更好的實現(xiàn)對公司的發(fā)展戰(zhàn)略的要求，并保持發(fā)展的一致性。

5.樹立體系的權威性

人力資源管理的主要問題就是需要保證制度的權威性。而對于新型人力資源管理體系來而言，也需要把堅持以人為本的理念一直貫徹下去，以人為本的人性化管理理念在在進行人力資源管理體系的實踐中也是極其重要的。以人為本就是需要加強對企業(yè)中的員工的激勵和培養(yǎng)，把企業(yè)的價值和個人的價值的實現(xiàn)結合起來，為員工的自我發(fā)展提供良好的外部環(huán)境，并且讓員工的能力得到全面的激發(fā)。

結語

綜合上面的情況來看，本文的主要工作就是以A公司的人力資源管理的相關理論為依托，對公司的人力資源管理的現(xiàn)狀進行了分析，并且發(fā)現(xiàn)了企業(yè)運作過程中的風險和相應的問題，在此基礎上也根據(jù)企業(yè)的實際情況，提出了企業(yè)人員資源管理的策略，有效地給出了相應的方案，并且為最終的問題的結合提出了有效的途徑。

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