唐文

中國(guó)家電行業(yè)有一位低調(diào)內(nèi)斂的CEO，他是第一個(gè)大膽進(jìn)行國(guó)際并購(gòu)的開(kāi)拓者，經(jīng)歷了企業(yè)“18個(gè)月虧18億”的巨大創(chuàng)傷后艱難重生的全過(guò)程；

他被評(píng)為《時(shí)代》周刊和CNN眼中“最具影響力商業(yè)領(lǐng)袖”之一，卻也出現(xiàn)在《福布斯》“中國(guó)A股上市公司最差老板”榜單上；

他是實(shí)體轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的實(shí)踐標(biāo)桿。在經(jīng)濟(jì)下行的冬天，他吶喊的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了企業(yè)本身，直擊中國(guó)當(dāng)下經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和升級(jí)的痛點(diǎn)，為努力突圍的中國(guó)實(shí)業(yè)努力探索再度騰飛的路徑。

他是李東生，今年60歲了，TCL幾乎是他此生唯一的工作。他說(shuō)：“我一輩子就干這個(gè)企業(yè)！”

拒當(dāng)副市長(zhǎng)的野心家

1957年，李東生出生于廣東惠陽(yáng)，一個(gè)離深圳只有一小時(shí)車程的小縣，當(dāng)時(shí)的惠陽(yáng)可以用貧窮來(lái)形容。如果不是1978年恢復(fù)高考，李東生可能一輩子就生活在那兒了。幸運(yùn)的是，高考給了他第二次生命。

1982年，25歲的李東生從華南理工大學(xué)畢業(yè)，以工程師的身份進(jìn)入TCL的前身——TTK家庭電器有限公司；TTK是TCL的第一家企業(yè)，主要制作錄音磁帶。上世紀(jì)80年代初期是錄音機(jī)最風(fēng)行的時(shí)候，錄音磁帶的需求量特別大，這給李東生帶來(lái)了人生中第一桶金。當(dāng)時(shí)，李東生最大的愿望是“當(dāng)一名車間主任”。

1985年，28歲的李東生被任命為TCL通信設(shè)備公司總經(jīng)理，這距離他畢業(yè)僅僅兩年時(shí)間。但九個(gè)月后被迫離職。八年后，誰(shuí)也沒(méi)想到，李東生竟卷土重來(lái)，出任TCL電子集團(tuán)公司總經(jīng)理，開(kāi)始了在中國(guó)乃至世界家電業(yè)的不平凡征程。

1997年，已經(jīng)是TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)的李東生被推薦為惠州市副市長(zhǎng)候選人，但他拒絕了，比起仕途，他更希望自己掌舵一個(gè)大企業(yè)，干一番事業(yè)。欣慰的是，TCL王牌彩電，TCL電話，TCL電工，每一個(gè)都非常成功。而種種成功，都離不開(kāi)李東生在巨大壓力下做出的關(guān)鍵決策。

彩電之戰(zhàn)

上世紀(jì)80年代的中國(guó)，彩電大戰(zhàn)吸引了初興的財(cái)經(jīng)媒體的關(guān)注，有點(diǎn)像今天的BAT經(jīng)常占據(jù)著財(cái)經(jīng)和科技媒體的頭條?？导芽偨?jīng)理陳偉榮和創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生都是李東生的大學(xué)校友，黃宏生還是同班同學(xué)。李東生當(dāng)然沒(méi)有錯(cuò)過(guò)這個(gè)大屏幕彩電進(jìn)入中國(guó)普通家庭的機(jī)會(huì)，在沒(méi)有生產(chǎn)線、沒(méi)有生產(chǎn)許可證的情況下毅然決定，去租也要沖進(jìn)這個(gè)市場(chǎng)。

2001年，TCL彩電全國(guó)排名第一。

第一次出國(guó)考察，飛利浦公司贈(zèng)給了李東生一個(gè)紀(jì)念品——一個(gè)做燈泡女孩的雕塑。該雕塑見(jiàn)證了飛利浦100年間從做燈泡的小作坊變成跨國(guó)巨頭的成長(zhǎng)歷程，這刺激了李東生要親手打造中國(guó)的世界品牌的決心。

但是，萬(wàn)事就怕但是。原本想解決“中國(guó)制造”全球困境，沒(méi)想到卻走上了備受煎熬的海外并購(gòu)“不歸路”。李東升與TCL遭遇了生存的瓶頸，經(jīng)歷了一場(chǎng)“鷹的重生”。

榮耀和低谷

2004年初，TCL集團(tuán)高管開(kāi)會(huì)討論是否要收購(gòu)湯姆遜公司電視業(yè)務(wù)，會(huì)上爭(zhēng)議不斷，很多人表示反對(duì)。李東生引用了林則徐的詩(shī)“茍利國(guó)家生死以，豈因禍福避趨之”用以明志。他感慨道：“做企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就像打仗一樣，很難講你做這個(gè)決定就一定是對(duì)的，但是戰(zhàn)斗已經(jīng)打響，沖鋒號(hào)吹了，部隊(duì)已經(jīng)上去，那個(gè)時(shí)候你要考慮怎么把山頭拿下，不能想我的退路在哪里。如果你這樣想，就很難找出辦法。”

2004年9月，看著TCL的旗幟在國(guó)際老牌彩電巨頭湯姆遜的工廠升起，李東生熱淚盈眶，感動(dòng)不已。那個(gè)時(shí)候，他在中法兩國(guó)最高領(lǐng)導(dǎo)人的注目下成為全球最大彩電生產(chǎn)商的老板。半年后，他又閃電般地并購(gòu)，與阿爾卡特達(dá)成合作，成立了中國(guó)第一、世界第七的TCL——阿爾卡特手機(jī)公司。

一系列蛇吞象的閃電國(guó)際并購(gòu)，讓TCL和李東生變成了國(guó)際熱點(diǎn)——《財(cái)富》雜志封面人物、央視經(jīng)濟(jì)年度人物常客、《時(shí)代》周刊和CNN眼中“25名最具影響力商業(yè)領(lǐng)袖”之一。作為中國(guó)企業(yè)走出去的第一人，無(wú)數(shù)的鮮花和掌聲朝李東生涌來(lái)。

2005年，李東生第四個(gè)本命年。按中國(guó)人的說(shuō)法，這年是他的一個(gè)命"坎"。李東生和他的TCL迎來(lái)未曾想象過(guò)的“煉獄”：2005年， 并購(gòu)的兩家企業(yè)巨額虧損，TCL遭遇20年來(lái)首次虧損，18個(gè)月虧18個(gè)億，全年虧20多億元。從沒(méi)虧過(guò)錢的李東生突然陷入了絕境，半年時(shí)間瘦了20斤。

為了實(shí)現(xiàn)扭虧，李東生想盡了辦法，親自掛帥整合，宣稱2006年扭虧，但結(jié)果與期望相去甚遠(yuǎn)。2006年， TCL虧損達(dá)19.32億元，其在歐洲市場(chǎng)虧損2.2億歐元。在股東大會(huì)上，李東生第一次被點(diǎn)名批評(píng)了。

2007年， TCL-湯姆遜電子有限公司申請(qǐng)破產(chǎn)清算、A股股票戴上了ST的帽子，TCL股票大跌，企業(yè)運(yùn)營(yíng)艱難，許多跟著打江山的高管主動(dòng)或被動(dòng)下課或出走或轉(zhuǎn)崗，曾經(jīng)的明星企業(yè)在風(fēng)雨之中飄搖。盡管李東生心力交瘁，《福布斯》中文版還是把2007年“中國(guó)上市公司最差老板”第六名留給了他，在他的傷口上又撒了把鹽。

李東生后來(lái)在一次采訪中回憶這段經(jīng)歷時(shí)說(shuō)，“我經(jīng)歷了一生中最難過(guò)的日子，做了十多年企業(yè)，一直是贏利，突然間就虧損了?？鐕?guó)收購(gòu)后，原來(lái)預(yù)計(jì)18個(gè)月扭虧也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，面對(duì)員工、投資人、同行、政府，感到很是內(nèi)疚、慚愧，自己的情緒甚至一度有點(diǎn)失控?！北M管他跟相熟的媒體一再表達(dá)信心，決心，很多同行還是不太相信他會(huì)輕易翻身。

鷹的重生

困境之中，一篇李東升的《鷹的重生》出現(xiàn)在各大媒體頭條。這是李東生在巨痛之下的反思——TCL要么等死，要么經(jīng)歷一個(gè)十分痛苦的更新過(guò)程。文章中，李東生分享了一個(gè)故事：鷹在40歲時(shí)要經(jīng)過(guò)150天的漫長(zhǎng)蛻變。它會(huì)用喙擊打巖石，直到其完全脫落，等待長(zhǎng)出新喙。鷹會(huì)用新喙把爪子上老化的趾甲一根根拔掉，直至鮮血淋漓。之后，它會(huì)用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉。等羽毛重新豐滿后，鷹會(huì)開(kāi)始重新飛翔，迎接自己的新生。借著這個(gè)故事，李東生告訴TCL：我們是鷹，全球化的步伐則是我們歷經(jīng)磨難、終獲新生的必經(jīng)之路。endprint

鷹自殘以重生的故事實(shí)際是一則訛傳。這個(gè)故事曾風(fēng)靡歐美，后被猛禽專家辟謠：鷹不可能重生，鳥(niǎo)喙和頭蓋骨連在一起，磕喙相當(dāng)于敲碎自己的骨頭。不過(guò)，就像“99%汗水+1%天賦”等大部分經(jīng)典誤讀一樣，鷹的故事，已經(jīng)超出了內(nèi)容本身。李東生用連續(xù)五篇《鷹的重生》告訴TCL：我們會(huì)重新展翅。

壯士斷腕后，TCL迎來(lái)了一段蟄伏歲月。重生的時(shí)間里，遠(yuǎn)離輿論風(fēng)暴的李東生，開(kāi)始重新描繪其藍(lán)圖。

10年時(shí)間，除了李東生的TCL高管團(tuán)隊(duì)換了幾輪，TCL曾經(jīng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)也兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，砍的砍，并的并，賣的賣。唯有，那時(shí)候李東生舔著傷口一字一句地發(fā)出的“鷹的重生”誓言，讓很多TCL的忠實(shí)老員工感動(dòng)流淚，也讓那幾年日子并不好過(guò)的企業(yè)家們感慨萬(wàn)分。

在李東生困難時(shí)期曾與他有過(guò)接觸的秦朔很有感慨，“企業(yè)家就是風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的承擔(dān)者。這樣的決策壓力只有企業(yè)家才有，對(duì)與錯(cuò)，往往決定了企業(yè)的生死興衰。命懸一線的壓力，可能是企業(yè)家精神生長(zhǎng)的最佳容器”。

逆勢(shì)反攻

李東生采取了扭虧、健康、成長(zhǎng)的三大步驟，經(jīng)歷了3年的扭虧和兩年的健康經(jīng)營(yíng)，他終于蹚出了自己的路：

為了收回現(xiàn)金，也為了把精力集中在核心領(lǐng)域，他關(guān)掉在歐洲的6家銷售公司，先后賣掉了TCL國(guó)際電工和智能樓宇業(yè)務(wù)，交易的價(jià)格是上一年凈利潤(rùn)的200倍。他又賣掉了電腦業(yè)務(wù)，引來(lái)無(wú)數(shù)非議，在3C領(lǐng)域中，IT是重要一環(huán)，而且TCL電腦還曾沖進(jìn)過(guò)國(guó)內(nèi)三強(qiáng)。

“賣掉電腦業(yè)務(wù)是因?yàn)闃I(yè)務(wù)本身不好，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，這是財(cái)務(wù)上很大的包袱，所以就處理掉了?！崩顤|生的解釋很簡(jiǎn)單。

收縮業(yè)務(wù)規(guī)模的同時(shí)，李東生努力保持TCL基本的研發(fā)投入，有數(shù)字顯示，在2005至2007年的三年中，TCL年均投入研發(fā)費(fèi)用達(dá)19億人民幣，其中也包括兩個(gè)海外并購(gòu)公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)的支出?！拔也惶宄@個(gè)數(shù)字，應(yīng)該是有的。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)還得往前走，如果你的核心能力沒(méi)有了，你以后更加沒(méi)機(jī)會(huì)，不能把企業(yè)的未來(lái)砍掉?！?/p>

2009年，李東生做了一個(gè)投資額遠(yuǎn)超國(guó)際化并購(gòu)的大膽決策，他要進(jìn)入液晶面板這個(gè)公認(rèn)最燒錢、設(shè)備折舊超快的領(lǐng)域，也就是華星光電項(xiàng)目。管理干部擔(dān)心地說(shuō)：“湯姆遜項(xiàng)目失敗了，還可以消化，華星光電要是失敗了，TCL就再也翻不了身?！蹦敲?，李東生為什么一定要上這個(gè)項(xiàng)目？他說(shuō)他花了整整半年多思考，最后認(rèn)定如果不在面板、芯片方面進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈布局，TCL很難在全球市場(chǎng)和三星、LG這樣的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)?！安蝗ピ?，哪里有機(jī)會(huì)？哪里知道行不行？”

2014年，TCL集團(tuán)繼海爾、美的、格力之后營(yíng)收躋身千億帝國(guó)。在家電行業(yè)里，有個(gè)不成文的規(guī)律是，幾乎所有跨過(guò)千億的家電廠商都難逃“千億元魔咒”。盡管TCL集團(tuán)2015年?duì)I收仍保持千億元水平，但增速有所放緩。

2016年8月，李東生又作出了一個(gè)驚人的決定：上馬總投資高達(dá)583億元的G11液晶面板生產(chǎn)線。 這是國(guó)內(nèi)迄今為止最大手筆面板生產(chǎn)線，也是全球最高世代面板生產(chǎn)線。該面板線主攻65英寸等超大尺寸液晶面板，預(yù)計(jì)將于2017年9月量產(chǎn)。

消息一出，外界擔(dān)憂，或會(huì)造成液晶面板產(chǎn)能過(guò)剩，原因是未來(lái)液晶面板技術(shù)統(tǒng)領(lǐng)地位或會(huì)被OLED撼動(dòng)。但李東生認(rèn)為，近年來(lái)，液晶電視一直向著更大尺寸、更高分辨率方向發(fā)展。全球市場(chǎng)已經(jīng)看到了主流電視尺寸的變化，對(duì)大尺寸電視機(jī)的需求預(yù)計(jì)將以每年超過(guò)20%的速度增長(zhǎng)。

事實(shí)證明，李東升的決策不無(wú)道理。

2016年，TCL是為數(shù)不多的在逆境中保持銷量高增長(zhǎng)的企業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，TCL電視在2016年的全球出貨量突破了2000萬(wàn)臺(tái)，穩(wěn)坐中國(guó)彩電行業(yè)龍頭位置，位居全球彩電行業(yè)前三強(qiáng)，僅次于三星和LG。

2017年1月，TCL智能電視首月開(kāi)門紅，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶同比大增152%。 在李東生看來(lái)，過(guò)去五六年，日系彩電企業(yè)衰退較快，所以再用幾年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)對(duì)韓國(guó)企業(yè)的超越，是有很大可能的。

選擇盤活國(guó)內(nèi)手機(jī)業(yè)務(wù)，是李東生2016年啟動(dòng)的另外一場(chǎng)反攻。

李東生曾引以為傲過(guò)，首批拿到手機(jī)執(zhí)照的13家國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌中，10余年時(shí)間里，唯TCL手機(jī)碩果留存。 根據(jù)IDC2016年第三季度的數(shù)據(jù)顯示，TCL通訊已躋身北美第四大移動(dòng)終端制造商及全球前十大手機(jī)企業(yè)。

李東生似乎真正完成了鷹的蛻變：

——2012年，李東生被新華網(wǎng)評(píng)為“最具社會(huì)責(zé)任感企業(yè)家”稱號(hào)；

——2013年，被Forbes雜志評(píng)為“中國(guó)上市公司最佳CEO”；

——2014年，李東生上榜“中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度關(guān)注人物”，榮獲“創(chuàng)新推動(dòng)獎(jiǎng)”；

——2016年3月8日，受聘為北京理工大學(xué)名譽(yù)教授；

…………

此外，李東生還作為中國(guó)企業(yè)的門面亮相在海外。2015年9月末，國(guó)家主席習(xí)近平訪美之際，李東生親自站臺(tái)的形象廣告在紐約時(shí)代廣場(chǎng)、好萊塢中國(guó)大劇院上亮相。李東生表示，促使他走上鏡頭前的重要原因，就是想“將實(shí)業(yè)強(qiáng)國(guó)的精神和理念傳遞出去”?！?0秒的廣告我拍了14個(gè)小時(shí)，但最重要的是我們希望傳遞一個(gè)信息、一種精神：強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)才能支撐強(qiáng)大的國(guó)家，而實(shí)業(yè)才是支撐中國(guó)經(jīng)濟(jì)的脊梁，我們?yōu)樵趯?shí)業(yè)里打拼奮斗感到一份責(zé)任和榮譽(yù)?！?/p>

在中國(guó)企業(yè)崛起史上，TCL電視以令人驚訝的成本控制能力，包括原材料成本等，硬生生地打垮了一個(gè)又一個(gè)領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，造就了“中國(guó)制造”的神話。曾有人做過(guò)一個(gè)小范圍的調(diào)查：換電視換什么，結(jié)果不少人都推薦了時(shí)下正熱的樂(lè)視TV和小米電視。 對(duì)此，李東生回應(yīng)：“這確實(shí)是一個(gè)有趣的市場(chǎng)變化。但是從目前官方的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)數(shù)字看，樂(lè)視和小米實(shí)際是進(jìn)入不了榜單的，因?yàn)榉蓊~還很小，傳統(tǒng)電視廠家仍占據(jù)大多數(shù)，擁有90%以上的份額?！?/p>

2016年6月，正在波蘭進(jìn)行國(guó)事訪問(wèn)的國(guó)家主席習(xí)近平與波蘭總統(tǒng)杜達(dá)共同出席了“統(tǒng)一品牌中歐班列”儀式。TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)、CEO李東生作為唯一一家企業(yè)代表應(yīng)邀參加了活動(dòng)。endprint

實(shí)業(yè)之吶喊

歷史上中國(guó)實(shí)業(yè)最為艱難的時(shí)期早已開(kāi)始。面對(duì)狂熱的互聯(lián)網(wǎng)，不少實(shí)體巨擘都認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)只是工具，實(shí)體才是根本。馬云、王健林也不止一次發(fā)表過(guò)類似觀點(diǎn)。

TCL的李東生更是一個(gè)實(shí)體-互聯(lián)網(wǎng)的實(shí)踐標(biāo)桿。在談到“實(shí)業(yè)興國(guó)”這一話題時(shí)，李東生曾以美國(guó)為例：“美國(guó)并不只是虛擬經(jīng)濟(jì)，美國(guó)的航空航天、生物醫(yī)藥、信息系統(tǒng)的核心技術(shù)、設(shè)備都非常強(qiáng)大，美國(guó)的惠普、思科，美國(guó)的英特爾、IBM，這些強(qiáng)大的實(shí)業(yè)公司，成為美國(guó)經(jīng)濟(jì)重要的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源?！?/p>

2014年，在李東生的主導(dǎo)下，TCL以實(shí)業(yè)為本，推出雙+轉(zhuǎn)型，即智能+互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)品+服務(wù)，成為傳統(tǒng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的一個(gè)新的標(biāo)桿。 當(dāng)年，集團(tuán)營(yíng)收和利潤(rùn)再創(chuàng)歷史新高，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1010.29億元。

2015年TCL品牌價(jià)值更是達(dá)到710.28億元人民幣，連續(xù)10年蟬聯(lián)中國(guó)彩電業(yè)第一品牌。在中國(guó)實(shí)體集體遭遇轉(zhuǎn)型之痛、業(yè)績(jī)持續(xù)下滑的今天，這是一個(gè)令人振奮的奇跡。

李東生說(shuō)：中國(guó)實(shí)業(yè)一定要先立住，不光是要大，而是要從大到強(qiáng)，這樣整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)在全球才能立的住，這是我的看法，也是我自己的一個(gè)理想。

國(guó)際化巨虧時(shí)，李東生想過(guò)離開(kāi)，想過(guò)房地產(chǎn)救急，但最終堅(jiān)守在家電業(yè)，重新站立起來(lái)。少有人能看到李東生與TCL經(jīng)歷殘酷試煉的意義，以及對(duì)中國(guó)企業(yè)的價(jià)值，絕大多數(shù)在幸災(zāi)樂(lè)禍地評(píng)點(diǎn)著李東生的失誤。事實(shí)上，用大歷史的眼光來(lái)審視追逐“中國(guó)企業(yè)世界級(jí)夢(mèng)想”的李東生，對(duì)他或許才更加公平。

李東生亮相紐約時(shí)代廣場(chǎng)的廣告中最打動(dòng)人心的一句話是：“有人說(shuō)，做實(shí)業(yè)投入那么大，劃算嗎？我說(shuō)，夢(mèng)想該怎么算？”

絕大部分人都知道董明珠的“讓世界愛(ài)上中國(guó)制造”、雷布斯的“在風(fēng)口上，豬都能飛”，但很少人知道TCL是中國(guó)手機(jī)在海外的銷售冠軍，也不知道他們每年從國(guó)外掙回500億——這家有世界級(jí)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，很少進(jìn)入輿論中心。造成這一現(xiàn)象的主要原因，是TCL不夠野蠻，李東生不夠野蠻。

這是一個(gè)野蠻的時(shí)代，信息爆炸、名號(hào)漫天。海外銷售冠軍是新聞，但并不是大新聞?！昂蕾€10億”“馬云離開(kāi)制造業(yè)就完蛋”“今天做手機(jī)，明天做超跑”才是大新聞。李東生或許明白其中的道理，但他學(xué)不來(lái)。恩師高昭君對(duì)他的判斷很正確：他太耿直，不適合做一些事情。

李東生一定無(wú)奈甚至委屈。現(xiàn)在說(shuō)起電視，年輕人首先想到的往往是樂(lè)視、小米，而不是干了30年彩電的TCL。2014年，樂(lè)視電視在撲面的口水中拿下了150萬(wàn)臺(tái)的銷量，樂(lè)視網(wǎng)凈利潤(rùn)3.6億。同年，TCL賣出了1700萬(wàn)臺(tái)電視，位列全國(guó)第一，利潤(rùn)則是樂(lè)視的11.6倍。但在資本市場(chǎng)上，雙方的位置顛倒，樂(lè)視的股價(jià)是TCL的十幾倍，市值是其兩倍多。顯然，投資者更鐘愛(ài)處處開(kāi)花的樂(lè)視，而不是寡言少語(yǔ)的李東生。

李先生很清楚自己的短板，幾年前，有媒體問(wèn)他：TCL早就扭轉(zhuǎn)并購(gòu)的局面，而且做得這么好，但股價(jià)還是上不來(lái)，你為什么不想想辦法？李東生想了想，說(shuō)：講故事拉股價(jià)嗎？那不是我們的風(fēng)格。

2017年3月，李東生做客央視《預(yù)見(jiàn)大咖》節(jié)目，講述了自己的管理哲學(xué)和應(yīng)對(duì)時(shí)代變化的方法。他表示，自己希望65歲就退休。盡管心中有退休時(shí)間表，但是他工作的步伐絲毫沒(méi)有放緩。如今TCL在全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)覆蓋了160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，他每年幾乎有兩個(gè)月都在飛國(guó)外，一年要跑壞好幾雙鞋，甚至還要學(xué)英文，用英文向國(guó)外客人推銷TCL彩電。其實(shí)，作為年屆六十的TCL掌舵者，李東生早已將TCL視為自己的人生歸宿，他說(shuō)：“我一輩子就干這個(gè)企業(yè)！就干這個(gè)事！”（編輯/可敬）

在我看來(lái)，包容比自己弱的人，尊敬比自己強(qiáng)的人，愿意聽(tīng)取不同的意見(jiàn)，才是一個(gè)管理者應(yīng)有的風(fēng)范。

不論做人，還是做企業(yè)，誠(chéng)信和口碑都是最重要的基石。管理者尤其應(yīng)切記。只求目的，不擇手段，也許能掙到“快錢”，但同時(shí)也在透支信用，會(huì)扼殺企業(yè)未來(lái)做大做強(qiáng)的機(jī)會(huì)。

在現(xiàn)實(shí)中，管理者有不同的風(fēng)格，有的溫文爾雅，有的咄咄逼人，但都能達(dá)到他們的目標(biāo)。許多人認(rèn)為，管理者不應(yīng)該謙虛，或者不應(yīng)該過(guò)于謙虛。實(shí)際上，我們對(duì)謙虛的理解仍然有偏頗，謙虛不是去否定自己，而是尊重別人?！叭诵?，必有我?guī)熝伞本褪侵t虛。

管理者要時(shí)刻空掉自己，向能者學(xué)習(xí)。在現(xiàn)代中國(guó)人的觀念里，往往對(duì)細(xì)枝末節(jié)的東西重視不夠。古代工匠建造的木樓和高塔，沒(méi)有使用一根釘子，但還能留傳百世。當(dāng)今電子產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，也要提倡這種工匠精神，不僅外觀設(shè)計(jì)要時(shí)尚，工藝也要精湛，最好看不到螺絲釘。

管理者還應(yīng)明白，商業(yè)關(guān)系不應(yīng)該是你死我活的敵對(duì)關(guān)系，而是競(jìng)合關(guān)系。索尼與愛(ài)立信、飛利浦與LG、東芝與TCL的合作等等，無(wú)一不說(shuō)明公司之間其實(shí)是可以根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)進(jìn)行資源整合和產(chǎn)業(yè)重組的。中國(guó)文化講究地盤，但地盤文化不應(yīng)用在商業(yè)上。早年家電賣場(chǎng)經(jīng)常爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)甚至暴力沖突。在講究公平競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，這種現(xiàn)象早該結(jié)束了。

在管理企業(yè)的過(guò)程中，找到失敗的真正原因比指責(zé)和埋怨更重要。怨天尤人、捶胸頓足，承受不了失敗的結(jié)果，也找不到失敗的原因，更找不到失敗中潛藏的變化和機(jī)會(huì)，才是完完全全的失敗。找出原因并成功改善，意料之外的失敗就能變成情理之中的成功。正是在這些成功和失敗的摔打之中，企業(yè)才逐漸變得強(qiáng)大。

管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)觀察孩子。我們?nèi)菀妆谎矍暗氖虑槭`，實(shí)際上學(xué)會(huì)觀察孩子，是很重要的功課。當(dāng)你的小家伙興致盎然地開(kāi)始在網(wǎng)上沖浪，熟練地用父母的名字貨到付款時(shí)，你就知道互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)了，電子商務(wù)成熟了。孩子是我們的未來(lái)，作為管理者，不了解我們的未來(lái)，又如何前進(jìn)呢？

30年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷讓我體會(huì)到，創(chuàng)業(yè)之路通常有三個(gè)階段：第一是跑腿階段，這個(gè)階段一定要有勇氣走出去，膽量很重要。第二是動(dòng)手階段，電子制造業(yè)強(qiáng)調(diào)工業(yè)能力，講求效率、速度、成本和質(zhì)量控制，心靈手巧很重要。第三是動(dòng)腦階段，要想討市場(chǎng)喜歡，就要在跑腿、動(dòng)手的基礎(chǔ)上多琢磨，思維方式很重要。眾所周知，美國(guó)是個(gè)創(chuàng)業(yè)氛圍很濃厚的國(guó)度，美國(guó)創(chuàng)業(yè)者的很多特質(zhì)值得國(guó)人學(xué)習(xí)：首先是他們敢于夢(mèng)想，對(duì)未來(lái)大膽設(shè)想，一旦驗(yàn)證就全情投入。其次是他們可以產(chǎn)業(yè)運(yùn)作，互為支撐。如產(chǎn)業(yè)鏈較全面，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以專注一點(diǎn)，不用分散精力。最后是他們高度面向市場(chǎng)，一切以數(shù)據(jù)說(shuō)話。要么有利潤(rùn)，要么有客戶，十分客觀，進(jìn)展一目了然。endprint

過(guò)去10年，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展之路上是摸著石頭過(guò)河，未來(lái)如何進(jìn)一步提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力值得思考。我個(gè)人覺(jué)得，第一要抓住傳統(tǒng)制造業(yè)升級(jí)換代的機(jī)會(huì)；第二，要通過(guò)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，形成新型支柱產(chǎn)業(yè)；第三，通過(guò)商業(yè)模式的突破和服務(wù)經(jīng)濟(jì)的高速成長(zhǎng)。

提升中國(guó)企業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于創(chuàng)新能力的積累和培養(yǎng)，要學(xué)習(xí)在全球范圍內(nèi)協(xié)同各方優(yōu)勢(shì)，通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)共贏。創(chuàng)新是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)。這個(gè)過(guò)程需要持續(xù)投入，也需要有利于創(chuàng)新的機(jī)制和土壤。

2014年，TCL所在兩個(gè)主要行業(yè)——手機(jī)和電視均面臨洗牌。李東生說(shuō)，面對(duì)“風(fēng)口”必須回答兩個(gè)問(wèn)題，“一個(gè)是你如何站到風(fēng)口上去，另外就是飛起來(lái)之后怎么著陸?！?/p>

從互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型到“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略，一度占據(jù)行業(yè)風(fēng)口的名牌企業(yè)們紛紛被套上了“傳統(tǒng)企業(yè)”這個(gè)不尷不尬的標(biāo)簽。在互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口來(lái)臨之時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)們顯得有些尷尬。TCL作為一家三十年企業(yè)，一邊開(kāi)始將轉(zhuǎn)型提上日程，“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、布局了互聯(lián)網(wǎng)金融板塊，但是在董事長(zhǎng)李東生看來(lái)，“TCL核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)依然是實(shí)業(yè)，智能互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用也是建立在和智能終端產(chǎn)品匹配的基礎(chǔ)上。

根據(jù)2014年全年的財(cái)報(bào)顯示，在整體營(yíng)收方面TCL突破了千億元，達(dá)到1010.29億元人民幣，同比增長(zhǎng)18.41%；凈利潤(rùn)42.33億元，同比增長(zhǎng)46.73%。

取得這樣的成績(jī)實(shí)屬不簡(jiǎn)單，2014年全球經(jīng)濟(jì)整體表現(xiàn)并不好，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)也有所回落，特別是TCL所在兩個(gè)主要行業(yè)：手機(jī)業(yè)面臨收縮與洗牌；電視廠商也受到了來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)廠商入局所帶來(lái)的不確定因素的影響。

2015年4月初，站在2015年春季發(fā)布會(huì)的舞臺(tái)上，TCL董事長(zhǎng)李東生說(shuō)未來(lái)TCL的目標(biāo)是成為全球化的智能產(chǎn)品制造及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)企業(yè)集團(tuán)。

這又是一個(gè)新目標(biāo)。提出這個(gè)目標(biāo)的TCL并不是要湊新風(fēng)口“互聯(lián)網(wǎng)+”的熱鬧。30年來(lái)，對(duì)于一輪又一輪的潮流的轉(zhuǎn)換，李東生早已經(jīng)司空見(jiàn)慣，反而他一直在強(qiáng)調(diào)：TCL是做實(shí)業(yè)的。至于時(shí)下流行的“風(fēng)口”說(shuō)，他很清醒。

“必須回答兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是你如何站到風(fēng)口上去，另外就是飛起來(lái)之后怎么著陸?！?/p>

對(duì)于今天在風(fēng)口上浮沉的人，著陸并不屬于他們思考的范疇。而李東生不同，從當(dāng)年國(guó)產(chǎn)彩電大戰(zhàn)長(zhǎng)虹、逆襲日韓品牌，到后來(lái)國(guó)產(chǎn)品牌出海并購(gòu)，以及上一輪國(guó)產(chǎn)功能手機(jī)市場(chǎng)爆發(fā)增長(zhǎng)，TCL趕上了過(guò)去30年中國(guó)商業(yè)領(lǐng)域所有的大趨勢(shì)。更難得的是，當(dāng)年和TCL一起在風(fēng)浪中摔打的對(duì)手，很多都退出了舞臺(tái)的中心。只有 TCL，始終在風(fēng)口上徘徊。

任何產(chǎn)業(yè)都會(huì)經(jīng)歷輪回，站在今天的時(shí)間節(jié)點(diǎn)回顧，在上一個(gè)手機(jī)產(chǎn)業(yè)的大潮中，TCL是唯一幸存的國(guó)產(chǎn)廠商，現(xiàn)在再度進(jìn)入了智能手機(jī)的全新輪回；而在電視產(chǎn)業(yè)的上一輪洗牌中，TCL成為取代日韓的國(guó)產(chǎn)大軍中的一員，現(xiàn)在要面對(duì)的則是互聯(lián)網(wǎng)廠商的入局以及智能化大潮的沖擊。

實(shí)業(yè)在手，江湖我有

2014年TCL的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)堪稱亮眼，而最值得關(guān)注的就是華星光電，在整個(gè)財(cái)報(bào)周期內(nèi)華星成為整個(gè)集團(tuán)的重要利潤(rùn)來(lái)源，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)24.34億元，不僅如此，華星的各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)值顯示其已經(jīng)處于業(yè)界領(lǐng)先水平：華星光電產(chǎn)能已超過(guò)14萬(wàn)片/月，產(chǎn)能稼動(dòng)率（設(shè)備實(shí)際產(chǎn)能與設(shè)計(jì)產(chǎn)能的比值）和產(chǎn)品綜合良率以及主要運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)指標(biāo)連續(xù)八個(gè)季度保持行業(yè)第一，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，48吋以上大尺寸產(chǎn)品銷量同比增長(zhǎng)113%，超高清產(chǎn)品銷量同比提升247%。

對(duì)于TCL來(lái)說(shuō)，華星光電不僅僅是重要的產(chǎn)業(yè)鏈布局，甚至成為了TCL的現(xiàn)金奶牛。當(dāng)行業(yè)里正在熱衷于講述一個(gè)關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈的宏大故事的時(shí)候，李東生早已經(jīng)把重要的產(chǎn)業(yè)鏈資源牢牢握在手里。

但是5年前投資華星光電的決策，也是一場(chǎng)豪賭。

自從2004年TCL國(guó)際化以來(lái)，虧損的陰影一直圍繞著TCL，一直到2007年集團(tuán)才整體扭虧，業(yè)績(jī)狀況到2009年才開(kāi)始逐漸有了起色。TCL通訊CEO郭愛(ài)平說(shuō)：并購(gòu)的前三年是十分艱難的，想的好事沒(méi)發(fā)生，沒(méi)想到的壞事倒是發(fā)生了不少。

首先，國(guó)內(nèi)已經(jīng)或者正在籌建的高代面板產(chǎn)線已經(jīng)不少，北京京東方的8.5代線，昆山友達(dá)光電的8.5代線，蘇州三星的7.5代線，廣州的LGD8.5代線等，累積下來(lái)全國(guó)有13個(gè)液晶面板項(xiàng)目，因此再投資的話未來(lái)可能面臨產(chǎn)能過(guò)剩，面板價(jià)格下跌。

第二，就是高代面板所需的投資額巨大，短期收回成本也很難。而同期的日韓液晶面板產(chǎn)線基本已經(jīng)收回成本進(jìn)入利潤(rùn)回報(bào)期，還有緊隨其后的臺(tái)灣，現(xiàn)在進(jìn)入TCL要再度擔(dān)上虧損的風(fēng)險(xiǎn)。

李東生沒(méi)理由不知道這些，但是，如果只停留在目前的階段，TCL永遠(yuǎn)不可能超越甚至趕上日韓企業(yè)，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看缺乏核心零部件的制造能力，TCL永遠(yuǎn)也難再邁臺(tái)階：彩電廠商用于采購(gòu)面板的成本占據(jù)彩電整體成本的60%以上，再加上其他關(guān)鍵零部件如顯示芯片、智能芯片等，成本能夠占到總成本的80%左右。這要比顯像管時(shí)代的采購(gòu)成本翻了一倍。

力排眾議之下，當(dāng)時(shí)深圳市歷史上單筆投資額最大的項(xiàng)目——深圳華星光電8.5代液晶面板項(xiàng)目投產(chǎn)啟動(dòng)。該項(xiàng)目注冊(cè)資本為100億元人民幣，其中TCL集團(tuán)出資55億元人民幣，占注冊(cè)資本55%的股份。

李東生回憶：“當(dāng)時(shí)我心里也是沒(méi)底的，我們資產(chǎn)加起來(lái)也沒(méi)有三星的十分之一，但是一定要做?！痹谶@5年間華星盡力縮小與韓國(guó)和臺(tái)灣企業(yè)的差距，“現(xiàn)在來(lái)看當(dāng)時(shí)的決策是對(duì)的，未來(lái)跟韓國(guó)企業(yè)的差距還會(huì)繼續(xù)縮小，除了半導(dǎo)體顯示之外我們還投了芯片”。

華星的成功正是一個(gè)實(shí)業(yè)思維取得成功的例證。

環(huán)顧眼下，僅僅一個(gè)關(guān)于生態(tài)鏈的故事就可以令估值再度水漲船高，而已經(jīng)真金白銀投下去的李東生習(xí)慣了用實(shí)業(yè)思維走路，他可能永遠(yuǎn)也沒(méi)辦法講一個(gè)獲得高估值的好故事，但是會(huì)把眼光投向產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

但是李東生也很清楚，僅僅依靠實(shí)業(yè)思維并不能把TCL帶入一個(gè)新的時(shí)代，TCL能否再度輪回、蛻變，李東生認(rèn)為要靠雙輪來(lái)驅(qū)動(dòng)：一個(gè)是國(guó)際化另一個(gè)則是“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。endprint

國(guó)際化浮沉

今天，國(guó)際化布局已經(jīng)成為TCL邁向新一輪風(fēng)口的驅(qū)動(dòng)力。

通訊業(yè)務(wù)方面，TCL實(shí)現(xiàn)245.24億元營(yíng)收，同比增長(zhǎng)60.3%；凈利潤(rùn)8.64億元，同比翻2.41倍，收入和利潤(rùn)均創(chuàng)新高，成為2014年TCL旗下增長(zhǎng)最快的業(yè)務(wù)。在出貨量排名方面，根據(jù)Gartner2014年第四季度數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)TCL智能手機(jī)出貨量排在第七位，而在TCL發(fā)布的財(cái)報(bào)中特別提到了，銷售均價(jià)從2013年的45美元提升到了53.5美元。去年TCL通訊出貨量7349萬(wàn)臺(tái)，90%的市場(chǎng)份額來(lái)自海外市場(chǎng)，重點(diǎn)包括歐洲、北美和拉美。

而在另一塊主營(yíng)業(yè)務(wù)多媒體方面，銷售收入共計(jì)265.66億元，凈利潤(rùn)1.9億元。在TCL幾塊業(yè)務(wù)中屬于發(fā)展較為平穩(wěn)的，2014年海外銷售比例達(dá)到47%，在站穩(wěn)歐洲市場(chǎng)后，TCL希望能夠拓展美國(guó)和新興市場(chǎng)兩個(gè)大區(qū)域。

今天李東生可以很肯定說(shuō)地出：TCL的國(guó)際化是成功的。但是這10年國(guó)際化的道路付出的代價(jià)之大，幾乎讓TCL承受滅頂之災(zāi)。

TCL-湯姆遜公司自2004年9月開(kāi)始運(yùn)作，至年底僅4個(gè)月即告虧；在北美市場(chǎng)與歐洲市場(chǎng)的持續(xù)巨虧，則直接導(dǎo)致TCL多媒體轉(zhuǎn)盈為虧。2004年底，全球彩電市場(chǎng)迅速?gòu)娘@像管轉(zhuǎn)向平板，處在整合期的TCL和湯姆遜對(duì)于這一巨大的市場(chǎng)變化沒(méi)能第一時(shí)間捕捉，導(dǎo)致2005年中期才開(kāi)始上市新一代的平板電視，其結(jié)果是銷量在歐洲大跌；同時(shí)，由于不熟悉歐洲的政策法規(guī)，在人員裁撤方面進(jìn)展并不順利。

另一條戰(zhàn)線的情況也沒(méi)好到哪兒去。雖然阿爾卡特和TCL走到一起，但是后續(xù)問(wèn)題很多是TCL沒(méi)想到的，正如郭愛(ài)平所回顧的，想象中的市場(chǎng)規(guī)模、先進(jìn)的技術(shù)和專利這些好事沒(méi)能最大化地實(shí)現(xiàn)，反而壞事接連而至：人才流失，業(yè)務(wù)整合推進(jìn)緩慢，因此在財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)方面與彩電業(yè)務(wù)一樣，2004年第四季度便告虧損。而在TCL艱苦整合阿爾卡特的同時(shí)，國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)的劇變，外資品牌再度成為主流，在幾年間令波導(dǎo)、夏新等昔日躥升的新星瞬間隕落。

在2005年，TCL兩條國(guó)際化的業(yè)務(wù)線都遭遇到雙重困難——內(nèi)部整合加上外部市場(chǎng)變化，一年就虧掉了前三年的利潤(rùn)總和。當(dāng)時(shí)局勢(shì)之艱，壓力之大，哪怕10年之后，這種令人窒息的感覺(jué)都依然能夠強(qiáng)烈地傳遞給旁觀者。

但這其實(shí)也是李東生30年來(lái)任由時(shí)代變化，一直能夠帶領(lǐng)TCL穩(wěn)居中國(guó)TOP企業(yè)的法則——先看對(duì)錯(cuò)，再想過(guò)程。而這條對(duì)的路，都是在當(dāng)時(shí)看來(lái)最兇險(xiǎn)、最艱難的選擇。

“沒(méi)有這一并購(gòu)的話，也許我們的手機(jī)業(yè)務(wù)，在過(guò)去的十年國(guó)內(nèi)手機(jī)產(chǎn)業(yè)調(diào)整當(dāng)中，可能都保留不下來(lái)?！被仡櫜①?gòu)，李東生說(shuō)：“在10年前，TCL兩個(gè)大的跨國(guó)并購(gòu)奠定了整個(gè)業(yè)務(wù)國(guó)際化的基礎(chǔ)，奠定了今天海外業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。去年的銷售收入是一千億，其中來(lái)自海外的銷售收入達(dá)到454.62億，占比非常高，去年在我們整個(gè)銷售增長(zhǎng)中，海外的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)達(dá)到46.60%，國(guó)內(nèi)收入增長(zhǎng)了大概是7.76%，這就說(shuō)明經(jīng)過(guò)多年的努力，海外業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)正在加快，我們有信心在2015年的成長(zhǎng)速度依然會(huì)很高。”

李東生對(duì)于TCL國(guó)際化的態(tài)度一直都是：戰(zhàn)略正確，但是當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)術(shù)的確是有值得改進(jìn)的地方，“現(xiàn)在大家對(duì)國(guó)際化已經(jīng)沒(méi)有什么爭(zhēng)議了，都覺(jué)得這是一個(gè)方向，但是如何國(guó)際化，有很多路可以走，沒(méi)有哪一條路，哪一個(gè)方法是絕對(duì)正確的，關(guān)鍵是你如何把握和操作”。

第一代國(guó)產(chǎn)廠商出海的故事其實(shí)是類似的，開(kāi)頭艱難，但是一旦整合完成，產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)也是不可估量的：經(jīng)歷了整合之痛聯(lián)想坐上PC第一把交椅；而TCL無(wú)論在彩電還是手機(jī)，這兩個(gè)劇烈競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)里活下來(lái)并穩(wěn)居前列。

而從另一個(gè)角度來(lái)看，TCL和聯(lián)想能夠最終爬出國(guó)際化的大坑，與他們?cè)趯?shí)業(yè)上的雄厚實(shí)力和積累有著必然的聯(lián)系。正是他們?cè)趯?shí)業(yè)上不懈的堅(jiān)持與投入，才讓自己有了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的根據(jù)地和騰挪的空間，最終用時(shí)間換取經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)，取得最后的成功。

“雙+”能否再度起飛

就在國(guó)際化進(jìn)展順利，華星光電的表現(xiàn)令所有人刮目相看的時(shí)候，李東生選擇繼續(xù)進(jìn)行高難度的跳躍——向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

2014年TCL提出了“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，李東生解釋道，“+是一種商業(yè)模式”。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)給傳統(tǒng)電視行業(yè)帶來(lái)的影響他并不回避：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的加入能夠促進(jìn)整個(gè)智能電視和智能應(yīng)用的發(fā)展，他們的商業(yè)模式一定會(huì)對(duì)這個(gè)行業(yè)帶來(lái)很大的沖擊，對(duì)原來(lái)的商業(yè)模式甚至?xí)蓄嵏病?/p>

對(duì)于這個(gè)變化TCL也在努力適應(yīng)，李東生認(rèn)為應(yīng)該“順勢(shì)而為”。

“一個(gè)企業(yè)無(wú)法去改變產(chǎn)品發(fā)展的趨勢(shì)，也無(wú)法去改變市場(chǎng)變化趨勢(shì)，我相信未來(lái)電視以及智能電視的應(yīng)用一定會(huì)有很大的市場(chǎng)。10多年前，沒(méi)有人想到手機(jī)能形成那么大的生態(tài)系統(tǒng)帶來(lái)那么大的價(jià)值。另外，騰訊、阿里、百度這樣一大批移動(dòng)互聯(lián)的企業(yè)，雖然很小，但它開(kāi)發(fā)一兩個(gè)應(yīng)用就能賺很多，而我們做電視，要賣多少臺(tái)才能賣這么多錢，這就是互聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)有很多的新技術(shù)，很容易被技術(shù)顛覆和替換，這是互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)?！?/p>

對(duì)于這些跟以往競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的新玩家，李東生表現(xiàn)得很淡定，“簡(jiǎn)單講，我不相信互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跳進(jìn)來(lái)做電視，就能在電視上超越我們，這并不容易。一些做手機(jī)的企業(yè)現(xiàn)在進(jìn)來(lái)做電視，是否能做得比TCL更好，這并不見(jiàn)得。就算在互聯(lián)網(wǎng)非常發(fā)達(dá)的美國(guó)，他們的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)要做電視，微軟也想過(guò)做電視但都沒(méi)有成功，為什么？因?yàn)楫a(chǎn)品不是那么簡(jiǎn)單的，需要很深厚的工業(yè)基礎(chǔ)做鋪墊。現(xiàn)在由于這些人進(jìn)來(lái)一攪，就把利潤(rùn)攪得不合理，因?yàn)樗麄兊纳虡I(yè)模式是產(chǎn)品不賺錢甚至貼錢，用服務(wù)來(lái)賺錢，這樣也許是對(duì)的，但如果你要賣服務(wù)，你可以找代工廠商做產(chǎn)品?，F(xiàn)在跳進(jìn)來(lái)做電視的，不賺錢，如果你研究這些企業(yè)的財(cái)報(bào)你會(huì)發(fā)現(xiàn)差不多都一樣?！?/p>

在智能電視的風(fēng)口上，李東生從來(lái)就沒(méi)打算通吃，作為行業(yè)的老兵，李東生并沒(méi)有講一個(gè)關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈大整合的完美童話，他的想法更加直接和務(wù)實(shí)：實(shí)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)，把智能和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)嵌入產(chǎn)品中，另外是產(chǎn)品+服務(wù)，原來(lái)只賣產(chǎn)品，現(xiàn)在產(chǎn)品賣出去之后，TCL給用戶提供基于互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的各種服務(wù)，而且服務(wù)是開(kāi)放的，TCL只是搭建互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)。換言之，TCL的電視可以用華碩的服務(wù)，也可以用優(yōu)酷、樂(lè)視的服務(wù)，只要它開(kāi)放，用戶就可以選。“我只是收一點(diǎn)過(guò)路費(fèi)?！崩顤|生這樣直白地描述TCL的模式，沒(méi)有一點(diǎn)包裝。

就在春季發(fā)布會(huì)不久前傳出了TCL投資33億元入股上海銀行的新聞，李東生和他所帶領(lǐng)的TCL風(fēng)格未改，任何屬于未來(lái)的機(jī)會(huì)都不能放過(guò)。到了今天已經(jīng)沒(méi)有太多人像當(dāng)年那樣去唱衰和不看好，在當(dāng)下流行產(chǎn)業(yè)“布局”的論調(diào)下，TCL趕上了潮流，在財(cái)務(wù)上并不會(huì)帶來(lái)太大負(fù)擔(dān)的這起并購(gòu)，未來(lái)帶來(lái)的機(jī)會(huì)可能是現(xiàn)在無(wú)法完全預(yù)估的，李東生說(shuō)：“金融服務(wù)板塊業(yè)務(wù)，我們以后會(huì)和上海銀行有很多的合作，他們也希望通過(guò)和我們的合作把一些新的金融服務(wù)產(chǎn)品，特別是基于各種智能終端的金融服務(wù)來(lái)做新嘗試，這一塊很小，慢慢做起，但未來(lái)它是一個(gè)機(jī)會(huì)，所以選擇我們作為戰(zhàn)略合作伙伴，他們邀請(qǐng)我們來(lái)投，希望大家能合作在這方面探索，小額的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)，未來(lái)和上海銀行在金融市場(chǎng)如果能找到對(duì)接，會(huì)給我們帶來(lái)新的價(jià)值。另外，33億是很多，但對(duì)比TCL將近900億的資產(chǎn)，其實(shí)不算多。”

雖然李東生要做“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也布局了互聯(lián)網(wǎng)金融板塊，但是他還是認(rèn)為TCL核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)依然是實(shí)業(yè)，智能互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用也是建立在和智能終端產(chǎn)品匹配的基礎(chǔ)上。在李東生眼里，實(shí)業(yè)一直是TCL安身立命的根本。這個(gè)法則，在什么時(shí)代，都不會(huì)過(guò)時(shí)。endprint