楊佩昌

責任和責任感是企業(yè)管理中的一個古老話題。沒有一個企業(yè)不希望管理層和員工富有責任心，沒有一個領(lǐng)導不再三強調(diào)責任的重要性，甚至“責任”一詞在員工手冊、企業(yè)墻上隨處可見。但是，能真正做到上下負責的企業(yè)有多少？無論是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，這個問題不容樂觀。

如果仔細觀察，這樣的話并不難聽到：“這事我定不了”、“這樣的事情太常見，見怪不怪”、“反正我什么也改變不了”。沒錯，這就是員工責任意識淡漠，甚至是不負責任的表現(xiàn)。一旦類似的意識蔓延，企業(yè)就失去了向心力和凝聚力，甚至還將失去發(fā)展的動力。

優(yōu)秀員工是企業(yè)的財富

無論在國內(nèi)還是國外，企業(yè)普遍缺失高質(zhì)量的優(yōu)秀員工，這也是企業(yè)領(lǐng)導人和人力資源管理部門比較頭疼的問題。優(yōu)秀員工不僅僅意味著高技能、高學歷，更多的是富有責任心。一個擁有責任心的員工，某種程度上是企業(yè)財富，而沒有責任心的員工，即便本事很大，也有可能成為企業(yè)隱患。因此，如何把責任意識融入到企業(yè)管理中，讓管理者和普通員工具有更多的責任心，一個有意義而且值得研究的課題。

責任心首先來自參與。員工在企業(yè)沒有參與感，就不會激發(fā)出責任意識。除了工作上的參與，還有財富的參與。傳統(tǒng)企業(yè)在工作參與和財富分配上分為三個主體：企業(yè)擁有者（股東或合伙人）、管理層和員工。這樣的模式已經(jīng)非常陳舊，不再適合二十一世紀的企業(yè)發(fā)展要求，因為該模式的弊端在于，在工作參與上，會發(fā)生權(quán)力互相撕扯的現(xiàn)象；在財富分配上出現(xiàn)倒金字塔結(jié)構(gòu)，普通員工受惠最少。如何構(gòu)建一個合理、有效的模式，更大地激發(fā)管理層和員工的責任意識呢？

造就、激發(fā)員工責任感的方法很多，例如嚴格的管理、必要的物質(zhì)刺激等。但是，這些措施不是員工的主動，而是被動接受的。如何才能建立一個自生自發(fā)的負責任機制呢？巴西SEMCO公司做了有意義的探索。

1980年，SEMCO公司的創(chuàng)始人雷卡多·塞姆勒將董事長的職務(wù)交給了他21歲的兒子。在他兒子的領(lǐng)導下，這家公司變成了巴西最有吸引力的雇主企業(yè)之一。該公司有200個固定職位的員工，年營業(yè)額超過4000萬美元，產(chǎn)品有大功率洗衣機、廚房設(shè)備，生活用品，甚至有數(shù)字掃描儀、汽車機油濾芯、衛(wèi)星驅(qū)動燃料等。公司產(chǎn)品線如此之長，居然還能實現(xiàn)盈利。他們是如何做到的呢？

SEMCO公司的分權(quán)原則

SEMCO公司核心秘密是，該企業(yè)有三根支柱：分權(quán)原則、激勵機制和信息系統(tǒng)。

先說分權(quán)原則，首先減少層級。就傳統(tǒng)企業(yè)而言，層級的減少意味著權(quán)力和利益的分割和再分配，容易遭受管理層的抵制。盡管如此，小塞姆勒下決心進行改革。他把傳統(tǒng)的金字塔模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭龍A模式”：核心層、內(nèi)圓層和外圓層。

在內(nèi)圓層內(nèi)，除了小塞姆勒之外，還有六個顧問，這七個人承擔起企業(yè)總體責任，例如支持其他合伙人和中層管理人員的工作。他們把以前的總經(jīng)理、首席工程師、廠長、首席財務(wù)官、首席法律顧問等崗位囊括進來。換言之，上述內(nèi)圓層的七個人承擔了高層管理、技術(shù)開發(fā)、經(jīng)營管理和法律事務(wù)等領(lǐng)導崗位責任，他們在內(nèi)圓層內(nèi)是一個整體，不再劃分層級，其主要職責是制定經(jīng)營政策和管理規(guī)定。小塞姆勒在內(nèi)圓層內(nèi)的角色是一個總務(wù)官，成為內(nèi)圓層的核心層。

企業(yè)的其他員工組成了外圓層。一般而言，他們不屬于任何人領(lǐng)導，只對項目負責。每個項目有一個團隊，團隊成員分全日制員工和計時制員工。團隊有一個協(xié)調(diào)人，負責與內(nèi)圓層和團隊成員的聯(lián)絡(luò)溝通。這種新型的結(jié)構(gòu)極大增強了員工的責任感，因為每個成員在團隊內(nèi)有相當?shù)脑捳Z權(quán)，他們自己就能做出決定，而不是聽命于上級領(lǐng)導。他們甚至有權(quán)不聽總務(wù)官的指令。

由此形成了三個圈層：核心層、內(nèi)圓層和外圓層。

與傳統(tǒng)的人事制度相反，員工的聘用選拔程序也發(fā)生了根本的改變。員工的聘用和解聘由團隊決定，而不是上級領(lǐng)導或企業(yè)專門的人力資源管理部門。

公司規(guī)定，全體員工每半年或一年填寫一份表格，對內(nèi)圓層包括總務(wù)官的經(jīng)營政策和可信度進行測評。一旦測評不合格，將對內(nèi)圓層人員舉行新的選舉。

不僅內(nèi)圓層，而且團隊領(lǐng)導者的職務(wù)也不是一成不變的，每個項目負責人的角色相當于導師或督導。新員工在培訓階段，他們可以自由流動到各個項目，找到能發(fā)揮個人作用、適合自己的位置。

公司不規(guī)定著裝。除了安全保護的原因之外，正常情況下任何人都可以根據(jù)自己的喜好，在公司內(nèi)部或面對客戶的時候穿什么衣服。

讓員工自我負責的激勵機制

事實上，僅靠分權(quán)是無法支撐整個結(jié)構(gòu)的，自我負責的思想還必須依靠物質(zhì)和非物質(zhì)的刺激，SEMCO公司由此形成了以下的激勵體系：

（一）盈利參與。這點是該公司自我管理的基石。外圓層的員工有權(quán)獲得稅后利潤的23%，每半年或一年分配一次，由員工代表大會決定其用途，包括分配方式。

（二）選擇收入。所有的員工均可獲得自己要求得到的工資。一般而言，企業(yè)會接受最低工資，但很難滿足最高工資要求。在SEMCO公司，高工資要求沒有問題，但有一個觀察期，如果員工在此期間未能完成項目任務(wù)，就面臨兩個選擇：要么自我減少工資，要么離開公司。實踐證明，除了個別例外，多數(shù)員工都能掙到自己想掙的工資。

（三）名頭隨意。該公司對每個人的名頭不做規(guī)定，任何人都可以隨心所欲按自己喜歡的職位稱呼，例如采購經(jīng)理，運營經(jīng)理等，甚至叫某某大師亦無不可。

（四）住宿不分等級。任何員工，不管職位差別、不分工齡長短，只要出差即可決定住宿在什么酒店、什么樣的酒店等級，公司對此沒有任何限制，也沒有任何財物監(jiān)督措施。

（五）靈活的工作時間。除了個別例外，公司不規(guī)定工作時間，員工自我決定工作時間的長短。

（六）輪崗制。每個員工3-5年交換到其他工作崗位，這樣能培養(yǎng)員工更多的工作能力，也使他們對公司全貌有更多的認識和了解。

公司沒有任何財務(wù)秘密

透明而全面的信息是該公司良好運作的第三根柱石，SEMCO公司信息政策充分保障了員工的知情權(quán)。員工參與利潤分配，如何讓他們知道利潤是多少呢？只有一個辦法：財務(wù)信息透明。所有的員工每月都會得到一份公司的財務(wù)報表，其中包含盈利或虧損分析及資金進出項報告。員工充分了解合伙人和顧問的工資收入，因此公司沒有任何財務(wù)秘密。

對一般公司而言，許多具有重要的戰(zhàn)略價值的信息不對普通員工開放。但是，在SEMCO公司不存在這個問題，員工可以了解他所需要的信息。一方面，公司對員工充分信任，另一方面，在信息化時代，信息更新很快，也許昨天的信息到了今天就毫無價值。

這三根支柱的建立，使員工對企業(yè)有強烈的參與感和認同感，從而激發(fā)了他們的自我負責意識。每個員工都具備了這樣的意識，SEMCO也因而成為一家自我負責的企業(yè)。