曾航

我曾就讀騰訊主辦的青騰大學(xué)文創(chuàng)班，受益匪淺，學(xué)到了很多管理上的新知識。讓我印象最深刻的是，騰訊公司高級顧問楊國安教授提出的“楊三角理論”，其核心觀點是，“企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略+組織能力”。

戰(zhàn)略方向很多人都能看明白，在中國，一個方向你看明白了，可能有幾十個人同時都看明白了。大家一起做，憑什么最后有人跑出來，有人死掉了？核心在于組織能力有巨大差異。

騰訊對其投資或者合作的兩百多家企業(yè)，做過員工問卷調(diào)查，并且為這些企業(yè)出診斷報告。

我們公司一百多個員工也有幸參與了這個診斷，結(jié)果拿了99分。也就是說，兩百多家參與調(diào)研的企業(yè)，包括美團、滴滴等巨頭在內(nèi)，我們在管理的健康程度上超出了99%的公司。這一點讓我略感意外。

你的用心員工感受得到

公司草創(chuàng)階段，沒有錢，沒有品牌，沒有華麗的辦公場地，靠什么吸引優(yōu)秀員工？我覺得靠心氣。你窮得只剩下未來了，所以一定要讓員工處處感受到公司有未來。

這就好像你是一個名牌大學(xué)的在校大學(xué)生，你沒有錢，沒有當(dāng)官，但很多人不一定敢小瞧你，因為你有志氣。誰知道將來有沒有一天，這小子當(dāng)了省長或者變成一家上市公司的CEO呢？

創(chuàng)業(yè)公司也一樣，小不要緊，窮不要緊，大公司有大公司的難處，而創(chuàng)業(yè)公司有創(chuàng)業(yè)公司的好處。

我們公司剛成立的時候，在北京租了一棟聯(lián)排別墅，所有員工吃住都在這里。那時候我們提供了很好的福利待遇，公司冰箱一打開，五六種免費飲料無限量暢飲；柜子一拉開，十幾種零食隨便吃。

前段時間我跟一個入職滿3年的老員工聊天。我問他，當(dāng)時公司那么小，那么窮，工資也不高，你為什么愿意加入我們？

他說，決定加入公司是因為一瓶可樂。他來公司面試的時候，我們告訴他，冰箱里有各種飲料，你隨便去拿。他拿了一聽2塊錢的可樂，打開喝了一口，頓時感覺非常好，第二天就來上班了。因為他之前的老板，扣扣索索，感覺我們公司雖然小，但很有志氣，這家公司似乎對未來充滿著信心，感覺很好。

你看，2塊錢一聽的可樂，讓我挖來一名干到現(xiàn)在的優(yōu)秀員工，你說值不值？

早期時，我們各種地方都省錢，但是在給員工配的電腦上面花足了錢。公司的電腦配置過了3年，直到現(xiàn)在一點都不落伍，就連鍵盤鼠標(biāo)，都配的最頂級的。

跟年輕員工講高大上的東西，他們往往聽不懂，但每天在用的東西，他們感觸最深，覺得這家公司好像也不差錢，老板不至于明天就發(fā)不出來工資了。所以，小公司一定要讓人感覺有未來。你的用心，員工感受得到。

讀英語慶祝失敗制度

創(chuàng)業(yè)公司某個業(yè)務(wù)成功或失敗，都很正常，難的是，如何面對失?。?/p>

有的管理者很怕面對失敗，一件事情做得不好，處處希望維護自己的面子，不愿承認錯誤，找各種借口證明自己沒有錯。有同事心懷怨氣，想抱怨，但又抱怨不出來，時間久了很容易積累矛盾。

芬蘭著名游戲公司supercell有一種很獨特的“慶祝失敗”文化，很值得借鑒：一個項目失敗了，公司會開一個Party，慶祝這個項目失敗，我們可以騰出精力去做其他事情了。

我們公司推行了類似的“讀英語”制度。任何業(yè)務(wù)負責(zé)人，如果他負責(zé)的業(yè)務(wù)出現(xiàn)了問題，或者失敗了，或者業(yè)績不達標(biāo)，他需要在公司例會上當(dāng)著所有高管的面讀一段英語。一般這段英語是某個名人的演講，或者某個經(jīng)典的英語散文。

大部分人英語水平?jīng)]有那么高，所以讀的時候夾雜著中國口音。他們在上面一邊讀，下面的人一邊笑，這個檢討認錯的人就不會感到尷尬。

我們希望通過這種場合向所有管理者傳遞一個信念：犯了錯誤不要緊，但是要敢于承認，敢于擔(dān)當(dāng)，把責(zé)任攬到自己身上。

沒有人愿意總是當(dāng)眾讀英語，所以一次失敗后，他會長記性，以后就不會再犯了。

“互吹”制度獎勵成功

做得不好的人讀英語，做得好的人怎么獎勵？這也是很有學(xué)問的。物質(zhì)方面的獎勵當(dāng)然必不可少，但是對于很多人來說，精神層面的肯定往往同樣重要。

于是，我發(fā)明了“互吹”制度。比如，我們辦了一次很成功的活動，活動的主辦人員很辛苦，有時候晚上只能睡兩三個小時，他們從內(nèi)心來講，很希望得到所有參加活動同事的肯定。

我在活動結(jié)束吃飯的時候，會叫每個員工站起來夸一夸活動參與者。沒有人會不愿意聽贊美自己的話，尤其是在付出努力之后，這是一種巨大的精神肯定。

尤其是同事之間，有的曾有過有一些矛盾和不愉快，在這種場合下，互相夸一夸，不是更和諧了嗎？

女生免費鮮花制度平衡男女比例

我們所處的領(lǐng)域很特殊，公司男女比例嚴重失衡，男員工的比例一度高達90%，給我們帶來了很多管理上的困擾。

一家公司如果男生過多，內(nèi)部溝通上往往比較僵硬，公司缺少一些潤滑劑，且有些崗位，確實女生做更加合適。

因為女生過少，有一段時間公司一招進女生，馬上就被好幾個男生盯上，出現(xiàn)了“狼多肉少”的現(xiàn)象，搞得內(nèi)部人際關(guān)系很復(fù)雜。

后來我發(fā)現(xiàn)，有的女生常常在自己辦公桌上擺一束花，整個人的心情看上去會很好。然后我提出來，公司給所有女員工每周免費訂一束鮮花。

這個政策效果很好，推出之后，公司女生的幸福感指數(shù)明顯提升。每周一，大家興高采烈地跑到前臺拿自己的鮮花，認真地插進花瓶擺在桌上，整個辦公室彌漫著鮮花的味道。

從那以后，來面試的女生入職率大大提高，公司的女員工比例也成功由10%上升到30%左右。男女比例平衡后，公司的氛圍也發(fā)生了一些變化。

這就好像在航母上往往要配備一定數(shù)量的女兵。航母上幾千人，也是一個小社會，如果幾千人都是男兵，這個社會也一定不健康。

有的小事情，兩個男員工之間弄不好就吵起來了，但是一個女員工過去撒撒嬌，說不定就過去了。

雖然是每周送鮮花，但是最后算一下賬，好像也沒花多少錢。

每月燒烤派對制度

增加內(nèi)部透明度

幾年前去硅谷的谷歌總部參觀，印象很深刻。谷歌每周五會在公司的大草坪上有一個派對，員工一人拿一瓶啤酒在這里自由交流，公司的創(chuàng)始人會出來和員工交流他們感興趣的話題，話題尺度很大，員工什么問題都可以問。

我在公司也推廣了這種制度。我們在別墅的后院每月請人來燒烤，這時候大家放下手上所有工作，一人一瓶啤酒，老板和員工沒有界限，大家一起侃大山。

這個場合和正式的工作場合，包括會議場合都不一樣。員工可以問各種問題，包括抱怨、吐槽、感謝，都很適合在這種場合表達。

馬云講過，一個員工離開公司，只有兩種可能，一是錢少，二是干得不爽。這種場合很適合聊錢少和干得不爽的事情，因為沒有人會生氣。

還有很多時候，兩個部門的負責(zé)人互相之間有怨氣，有時候幾天都不說話，在這種場合，幾杯酒下去，可能什么都忘了。

一個新員工剛剛加入公司，人生地不熟，可能來了一個月，跟自己不熟的部門的人都沒說過一句話。在這樣的場合可以迅速融入集體，交很多新朋友。這種場合本質(zhì)是搭建了一個內(nèi)部溝通的平臺和場景，能起到很好的潤滑劑作用。

副手和接班人制度

有段時間，我看到公司好幾個業(yè)務(wù)負責(zé)人每天都疲于應(yīng)付工作，周末也休息不了，整個人非常憔悴。這種狀態(tài)很不好，人身體吃不消，精神狀態(tài)也不好，沒有時間照顧家庭，更沒有時間思考業(yè)務(wù)長遠的發(fā)展。

巨大的壓力之后，往往有崩潰的一天，有好幾個老員工的離職，都跟這種狀態(tài)有關(guān)。這對我的觸動很大。

后來，我在某個管理書籍上偶然讀到“副手和接班人制度”，頓時感覺眼前一亮，馬上在公司推廣?！案笔趾徒影嗳酥贫取笔钦f，所有主要業(yè)務(wù)部門負責(zé)，必須給自己指定一個副手和接班人。

有的人覺得很奇怪，我干得好好的，老板為什么要給我搞個副手和接班人？是準(zhǔn)備接替我嗎？過了幾個月，好幾個部門負責(zé)人來跟我說，這個制度實在太好了。

過去的業(yè)務(wù)負責(zé)人，把自己每天在做的事情拆細，比如每天早上到公司有10件事情要做，哪些是必須自己親自做的，哪些是可以交給副手去做的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，其實大部分事情都不是非得自己親自做。副手一般來說都是90后年輕人，做日常運營和執(zhí)行的事情往往比老的部門負責(zé)人干得還有效率。這樣一來，老的部門負責(zé)人就有時間去思考業(yè)務(wù)方向，也有時間干新的業(yè)務(wù)了。

過了半年，這個部門可能已經(jīng)有3個業(yè)務(wù)了，過去是總監(jiān)的部門負責(zé)人，可能手下已經(jīng)帶了3個總監(jiān)，他自己不也升上去了嗎？老的業(yè)務(wù)負責(zé)人解放出來，新上來的副手得到了提拔和發(fā)展機會，他們干勁非常足，因為有了責(zé)任，成長也很快。

公司短時間搭建了人才梯隊，有新的業(yè)務(wù)，新人很快就可以頂上去，就算有個別崗位人員離職，對公司整體的影響非常小。

足球隊在管理中的作用

有段時間，我自己身體感覺并不好，想每周堅持鍛煉。所以就在公司旁邊長租了足球場，請了教練，在公司招募了隊員，每周訓(xùn)練和比賽。

我們整整堅持了近一年。冬天最冷時，礦泉水都會凍成冰，踢得不好時，教練在場邊大聲呼喊，但是我們從來沒有放棄。

球隊在公司管理中也有很大作用。平時在公司，大家有老板與員工差別，有部門區(qū)別。上了場都是隊員，人人平等，面對對手，同仇敵愾。時間久了，隊員們凝聚力非常強。

我們幾乎每周都約一場兄弟公司的比賽，包括得到、空中網(wǎng)、優(yōu)酷、騰訊等公司。過去是業(yè)務(wù)上的合作伙伴，上了場是對手，比賽完之后，雙方隊員列隊握手致敬合影，感情進一步加深。中間休息的時候，還能談一談業(yè)務(wù)。

通過公司球隊，身體也鍛煉了，公司凝聚力也加強了，兄弟公司感情也聯(lián)絡(luò)了。

老員工慶祝制度

老員工對于公司的價值往往超出你的想象。許多公司的文化，依靠他們傳承。一到飯局，酒喝起來，聊聊當(dāng)年的苦日子，老員工就是公司最好的段子手。所以我們公司有個文化，所有入職滿三年的老員工，會舉辦一個獨特的慶祝儀式。

我作為CEO會寫一段話送給他們，并且送一個紅包。同時會在公司舉辦一場小型慶祝儀式給他，請他發(fā)表感言。當(dāng)天晚上，我一般會抽出時間，陪這批入職較早的老員工一起吃吃飯，敘敘舊。

這并不只是簡單的辦給老員工的儀式，而是為了讓所有其他新加入的同事看到，待在這家公司，有前途、有溫度。

共識會議制度

我們所處的是內(nèi)容行業(yè)，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化是個讓人很頭疼的問題。有的時候開會，對于一個產(chǎn)品到底好還是壞，10個人可能有10種看法，這樣下去問題很大。

我有幾次參加某個部門的會議，發(fā)現(xiàn)這個部門的產(chǎn)品推進效率很低，一個團隊6個人，每個人都有自己的想法。后來我們開了幾次共識會議，也就是說，在某次產(chǎn)品討論會上，大家充分討論，主要是討論什么是好的產(chǎn)品，什么是差產(chǎn)品，好的產(chǎn)品應(yīng)該具備哪幾個要素。

不要小看這個問題，大部分人搞不清楚，而一旦這個問題討論清楚了，其他問題都很容易解決。

每次會議結(jié)束后，我們會把當(dāng)次會議的共識群發(fā)郵件給小組內(nèi)成員，大家要有什么意見，直接在郵件組里補充或者修改。一旦共識形成，就相當(dāng)于這個團隊的法律，不能隨便改。如果要改共識，必須下一次產(chǎn)品討論會，對其進行修正。

團隊負責(zé)人就是法律的執(zhí)行者，相當(dāng)于法官，一旦發(fā)現(xiàn)團隊出現(xiàn)對于產(chǎn)品判斷不一致的情況，馬上翻出之前的共識郵件，遵照執(zhí)行判決。

共識討論會推出后，團隊的效率成倍提升，而我作為公司CEO需要操的心也少了很多。我往往只需要在產(chǎn)品討論階段出席幾次共識討論會，定下標(biāo)準(zhǔn)，后面只在固定節(jié)點按標(biāo)準(zhǔn)驗收成果就好，中間團隊怎么處理細節(jié)，很少需要插手。

CEO就是在產(chǎn)品線最后一段，負責(zé)發(fā)合格證的那個人。一個產(chǎn)品合格不合格，什么時候上線，需要CEO拍板，但是你首先得告訴團隊，到底什么是合格的產(chǎn)品，什么是不合格的，為什么合格為什么不合格。這點，共識討論會幫助極大。

權(quán)責(zé)利明確的工作室制度

有一段時間公司內(nèi)部扯皮極多，一個事情還沒做起來，幾個部門的負責(zé)人跑到我這里互相抱怨，A部門說B部門不支持，B部門說C部門不給力，我常常被這些事情搞得焦頭爛額。

后來我才發(fā)現(xiàn)，原來管理的精髓在于“權(quán)責(zé)利”三個字，只要權(quán)責(zé)利搞清楚了，所有的管理都不難。

“權(quán)”說白了就是哪些事情團隊負責(zé)人能夠說了算；“責(zé)”就是這個事情如果沒做好，有什么責(zé)任，是誰的責(zé)任，要做到什么業(yè)績才算合格；“利”就是干好了，團隊的兄弟們有什么好處。

有一段時間，我經(jīng)常飛深圳騰訊互娛總部，每次過去，科興科學(xué)園到了晚上全部燈火通明在加班，沒有人抱怨，沒有老板強迫他們。我當(dāng)時很好奇，騰訊互娛一萬多人的公司，怎么管理得這么好？一家公司占據(jù)了中國游戲市場一半以上的份額，而且還保持高速增長。

后來我上了騰訊青騰大學(xué)的課程才知道，原來騰訊互娛在2014年前后有一輪極強的危機。

那一年因為出現(xiàn)了《刀塔傳奇》這樣的游戲（《刀塔傳奇》是騰訊前員工王信文等人創(chuàng)辦），大批騰訊員工離職創(chuàng)業(yè)。那一年，騰訊互娛的離職率達到了史無前例的15%。

后來，騰訊互娛實行了工作室制度改革，成立了天美工作室、光子工作室等幾大工作室群，這些工作室的老大有著公司CEO一般的巨大自主權(quán)，獨立考核，對業(yè)績負責(zé)。

干得不好的工作室解散，干得好的工作室拼命分錢，員工的心態(tài)瞬間就不一樣了。大家從給公司干變成了給自己干，同時自己的壓力也大了，工作室老大的擔(dān)子也重了。

騰訊互娛的這一輪改革很成功。在改革前，騰訊年收入最高的游戲也不過30億元，改革后出現(xiàn)了年收入300億元的游戲，年收入100億元以上的游戲都有好幾款。

人還是那幫人，戰(zhàn)斗力為何差那么多呢？核心就在“權(quán)責(zé)利”三個字上面。

我們也效仿騰訊進行了工作室制度改革，把旗下各條內(nèi)容產(chǎn)品線劃成一個一個工作室，每個工作室獨立考核業(yè)績，財務(wù)出獨立財務(wù)報表，工作室老大要承擔(dān)子公司CEO一般的權(quán)責(zé)利。

這種改革，極大地推動了業(yè)務(wù)創(chuàng)新。很簡單的道理，旁邊一個工作室的兄弟們有肉吃，如果你手下的兄弟們只能湯喝，這種感覺是很不好的，你作為老大，晚上會睡不著覺。

改革之后，各團隊互相競爭，爭相加班加點出業(yè)績，公司涌現(xiàn)出了很多快速崛起的新業(yè)務(wù)，對老業(yè)務(wù)也有很大的刺激帶動作用。

工作室制度推行后，還有一個很重要的收獲，公司開始出現(xiàn)大量復(fù)合型人才。在過去的組織架構(gòu)體系下，做內(nèi)容的人只管做內(nèi)容，有人做發(fā)行，有人做廣告變現(xiàn)，有人做電商，有人做粉絲運營，有人做市場營銷，各部門條塊分割。一旦一個事情沒做好，每個部門的負責(zé)人都可以找借口，說是其他部門不給力。一家公司如果天天處理這些扯皮，基本上什么正事也不用干了。

工作室制度推行后，每個工作室的老大必須什么都懂一點，所管的業(yè)務(wù)從內(nèi)容到運營到營銷到變現(xiàn)都要參與。大批業(yè)務(wù)負責(zé)人跳出自己的舒適區(qū)，變成復(fù)合型人才，團隊效率大幅提升。

一家企業(yè)也是一個產(chǎn)品，而CEO就是產(chǎn)品經(jīng)理，要用心把每個細節(jié)做好。這個產(chǎn)品做好了，不管創(chuàng)業(yè)做任何事情都很有機會。

一家公司最核心的資產(chǎn)是組織能力。沒有組織能力，看準(zhǔn)了戰(zhàn)略方向，也跑不到終點。員工是一家公司最寶貴的資產(chǎn)。馬云說過，在人身上的投資，永遠是回報最高的。