曾航
我曾就讀騰訊主辦的青騰大學(xué)文創(chuàng)班,受益匪淺,學(xué)到了很多管理上的新知識。讓我印象最深刻的是,騰訊公司高級顧問楊國安教授提出的“楊三角理論”,其核心觀點(diǎn)是,“企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略+組織能力”。
戰(zhàn)略方向很多人都能看明白,在中國,一個方向你看明白了,可能有幾十個人同時都看明白了。大家一起做,憑什么最后有人跑出來,有人死掉了?核心在于組織能力有巨大差異。
騰訊對其投資或者合作的兩百多家企業(yè),做過員工問卷調(diào)查,并且為這些企業(yè)出診斷報(bào)告。
我們公司一百多個員工也有幸參與了這個診斷,結(jié)果拿了99分。也就是說,兩百多家參與調(diào)研的企業(yè),包括美團(tuán)、滴滴等巨頭在內(nèi),我們在管理的健康程度上超出了99%的公司。這一點(diǎn)讓我略感意外。
你的用心員工感受得到
公司草創(chuàng)階段,沒有錢,沒有品牌,沒有華麗的辦公場地,靠什么吸引優(yōu)秀員工?我覺得靠心氣。你窮得只剩下未來了,所以一定要讓員工處處感受到公司有未來。
這就好像你是一個名牌大學(xué)的在校大學(xué)生,你沒有錢,沒有當(dāng)官,但很多人不一定敢小瞧你,因?yàn)槟阌兄練?。誰知道將來有沒有一天,這小子當(dāng)了省長或者變成一家上市公司的CEO呢?
創(chuàng)業(yè)公司也一樣,小不要緊,窮不要緊,大公司有大公司的難處,而創(chuàng)業(yè)公司有創(chuàng)業(yè)公司的好處。
我們公司剛成立的時候,在北京租了一棟聯(lián)排別墅,所有員工吃住都在這里。那時候我們提供了很好的福利待遇,公司冰箱一打開,五六種免費(fèi)飲料無限量暢飲;柜子一拉開,十幾種零食隨便吃。
前段時間我跟一個入職滿3年的老員工聊天。我問他,當(dāng)時公司那么小,那么窮,工資也不高,你為什么愿意加入我們?
他說,決定加入公司是因?yàn)橐黄靠蓸?。他來公司面試的時候,我們告訴他,冰箱里有各種飲料,你隨便去拿。他拿了一聽2塊錢的可樂,打開喝了一口,頓時感覺非常好,第二天就來上班了。因?yàn)樗暗睦习?,扣扣索索,感覺我們公司雖然小,但很有志氣,這家公司似乎對未來充滿著信心,感覺很好。
你看,2塊錢一聽的可樂,讓我挖來一名干到現(xiàn)在的優(yōu)秀員工,你說值不值?
早期時,我們各種地方都省錢,但是在給員工配的電腦上面花足了錢。公司的電腦配置過了3年,直到現(xiàn)在一點(diǎn)都不落伍,就連鍵盤鼠標(biāo),都配的最頂級的。
跟年輕員工講高大上的東西,他們往往聽不懂,但每天在用的東西,他們感觸最深,覺得這家公司好像也不差錢,老板不至于明天就發(fā)不出來工資了。所以,小公司一定要讓人感覺有未來。你的用心,員工感受得到。
讀英語慶祝失敗制度
創(chuàng)業(yè)公司某個業(yè)務(wù)成功或失敗,都很正常,難的是,如何面對失?。?/p>
有的管理者很怕面對失敗,一件事情做得不好,處處希望維護(hù)自己的面子,不愿承認(rèn)錯誤,找各種借口證明自己沒有錯。有同事心懷怨氣,想抱怨,但又抱怨不出來,時間久了很容易積累矛盾。
芬蘭著名游戲公司supercell有一種很獨(dú)特的“慶祝失敗”文化,很值得借鑒:一個項(xiàng)目失敗了,公司會開一個Party,慶祝這個項(xiàng)目失敗,我們可以騰出精力去做其他事情了。
我們公司推行了類似的“讀英語”制度。任何業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人,如果他負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)出現(xiàn)了問題,或者失敗了,或者業(yè)績不達(dá)標(biāo),他需要在公司例會上當(dāng)著所有高管的面讀一段英語。一般這段英語是某個名人的演講,或者某個經(jīng)典的英語散文。
大部分人英語水平?jīng)]有那么高,所以讀的時候夾雜著中國口音。他們在上面一邊讀,下面的人一邊笑,這個檢討認(rèn)錯的人就不會感到尷尬。
我們希望通過這種場合向所有管理者傳遞一個信念:犯了錯誤不要緊,但是要敢于承認(rèn),敢于擔(dān)當(dāng),把責(zé)任攬到自己身上。
沒有人愿意總是當(dāng)眾讀英語,所以一次失敗后,他會長記性,以后就不會再犯了。
“互吹”制度獎勵成功
做得不好的人讀英語,做得好的人怎么獎勵?這也是很有學(xué)問的。物質(zhì)方面的獎勵當(dāng)然必不可少,但是對于很多人來說,精神層面的肯定往往同樣重要。
于是,我發(fā)明了“互吹”制度。比如,我們辦了一次很成功的活動,活動的主辦人員很辛苦,有時候晚上只能睡兩三個小時,他們從內(nèi)心來講,很希望得到所有參加活動同事的肯定。
我在活動結(jié)束吃飯的時候,會叫每個員工站起來夸一夸活動參與者。沒有人會不愿意聽贊美自己的話,尤其是在付出努力之后,這是一種巨大的精神肯定。
尤其是同事之間,有的曾有過有一些矛盾和不愉快,在這種場合下,互相夸一夸,不是更和諧了嗎?
女生免費(fèi)鮮花制度平衡男女比例
我們所處的領(lǐng)域很特殊,公司男女比例嚴(yán)重失衡,男員工的比例一度高達(dá)90%,給我們帶來了很多管理上的困擾。
一家公司如果男生過多,內(nèi)部溝通上往往比較僵硬,公司缺少一些潤滑劑,且有些崗位,確實(shí)女生做更加合適。
因?yàn)榕^少,有一段時間公司一招進(jìn)女生,馬上就被好幾個男生盯上,出現(xiàn)了“狼多肉少”的現(xiàn)象,搞得內(nèi)部人際關(guān)系很復(fù)雜。
后來我發(fā)現(xiàn),有的女生常常在自己辦公桌上擺一束花,整個人的心情看上去會很好。然后我提出來,公司給所有女員工每周免費(fèi)訂一束鮮花。
這個政策效果很好,推出之后,公司女生的幸福感指數(shù)明顯提升。每周一,大家興高采烈地跑到前臺拿自己的鮮花,認(rèn)真地插進(jìn)花瓶擺在桌上,整個辦公室彌漫著鮮花的味道。
從那以后,來面試的女生入職率大大提高,公司的女員工比例也成功由10%上升到30%左右。男女比例平衡后,公司的氛圍也發(fā)生了一些變化。
這就好像在航母上往往要配備一定數(shù)量的女兵。航母上幾千人,也是一個小社會,如果幾千人都是男兵,這個社會也一定不健康。
有的小事情,兩個男員工之間弄不好就吵起來了,但是一個女員工過去撒撒嬌,說不定就過去了。
雖然是每周送鮮花,但是最后算一下賬,好像也沒花多少錢。
每月燒烤派對制度
增加內(nèi)部透明度
幾年前去硅谷的谷歌總部參觀,印象很深刻。谷歌每周五會在公司的大草坪上有一個派對,員工一人拿一瓶啤酒在這里自由交流,公司的創(chuàng)始人會出來和員工交流他們感興趣的話題,話題尺度很大,員工什么問題都可以問。
我在公司也推廣了這種制度。我們在別墅的后院每月請人來燒烤,這時候大家放下手上所有工作,一人一瓶啤酒,老板和員工沒有界限,大家一起侃大山。
這個場合和正式的工作場合,包括會議場合都不一樣。員工可以問各種問題,包括抱怨、吐槽、感謝,都很適合在這種場合表達(dá)。
馬云講過,一個員工離開公司,只有兩種可能,一是錢少,二是干得不爽。這種場合很適合聊錢少和干得不爽的事情,因?yàn)闆]有人會生氣。
還有很多時候,兩個部門的負(fù)責(zé)人互相之間有怨氣,有時候幾天都不說話,在這種場合,幾杯酒下去,可能什么都忘了。
一個新員工剛剛加入公司,人生地不熟,可能來了一個月,跟自己不熟的部門的人都沒說過一句話。在這樣的場合可以迅速融入集體,交很多新朋友。這種場合本質(zhì)是搭建了一個內(nèi)部溝通的平臺和場景,能起到很好的潤滑劑作用。
副手和接班人制度
有段時間,我看到公司好幾個業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人每天都疲于應(yīng)付工作,周末也休息不了,整個人非常憔悴。這種狀態(tài)很不好,人身體吃不消,精神狀態(tài)也不好,沒有時間照顧家庭,更沒有時間思考業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)的發(fā)展。
巨大的壓力之后,往往有崩潰的一天,有好幾個老員工的離職,都跟這種狀態(tài)有關(guān)。這對我的觸動很大。
后來,我在某個管理書籍上偶然讀到“副手和接班人制度”,頓時感覺眼前一亮,馬上在公司推廣?!案笔趾徒影嗳酥贫取笔钦f,所有主要業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé),必須給自己指定一個副手和接班人。
有的人覺得很奇怪,我干得好好的,老板為什么要給我搞個副手和接班人?是準(zhǔn)備接替我嗎?過了幾個月,好幾個部門負(fù)責(zé)人來跟我說,這個制度實(shí)在太好了。
過去的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人,把自己每天在做的事情拆細(xì),比如每天早上到公司有10件事情要做,哪些是必須自己親自做的,哪些是可以交給副手去做的。結(jié)果發(fā)現(xiàn),其實(shí)大部分事情都不是非得自己親自做。副手一般來說都是90后年輕人,做日常運(yùn)營和執(zhí)行的事情往往比老的部門負(fù)責(zé)人干得還有效率。這樣一來,老的部門負(fù)責(zé)人就有時間去思考業(yè)務(wù)方向,也有時間干新的業(yè)務(wù)了。
過了半年,這個部門可能已經(jīng)有3個業(yè)務(wù)了,過去是總監(jiān)的部門負(fù)責(zé)人,可能手下已經(jīng)帶了3個總監(jiān),他自己不也升上去了嗎?老的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人解放出來,新上來的副手得到了提拔和發(fā)展機(jī)會,他們干勁非常足,因?yàn)橛辛素?zé)任,成長也很快。
公司短時間搭建了人才梯隊(duì),有新的業(yè)務(wù),新人很快就可以頂上去,就算有個別崗位人員離職,對公司整體的影響非常小。
足球隊(duì)在管理中的作用
有段時間,我自己身體感覺并不好,想每周堅(jiān)持鍛煉。所以就在公司旁邊長租了足球場,請了教練,在公司招募了隊(duì)員,每周訓(xùn)練和比賽。
我們整整堅(jiān)持了近一年。冬天最冷時,礦泉水都會凍成冰,踢得不好時,教練在場邊大聲呼喊,但是我們從來沒有放棄。
球隊(duì)在公司管理中也有很大作用。平時在公司,大家有老板與員工差別,有部門區(qū)別。上了場都是隊(duì)員,人人平等,面對對手,同仇敵愾。時間久了,隊(duì)員們凝聚力非常強(qiáng)。
我們幾乎每周都約一場兄弟公司的比賽,包括得到、空中網(wǎng)、優(yōu)酷、騰訊等公司。過去是業(yè)務(wù)上的合作伙伴,上了場是對手,比賽完之后,雙方隊(duì)員列隊(duì)握手致敬合影,感情進(jìn)一步加深。中間休息的時候,還能談一談業(yè)務(wù)。
通過公司球隊(duì),身體也鍛煉了,公司凝聚力也加強(qiáng)了,兄弟公司感情也聯(lián)絡(luò)了。
老員工慶祝制度
老員工對于公司的價值往往超出你的想象。許多公司的文化,依靠他們傳承。一到飯局,酒喝起來,聊聊當(dāng)年的苦日子,老員工就是公司最好的段子手。所以我們公司有個文化,所有入職滿三年的老員工,會舉辦一個獨(dú)特的慶祝儀式。
我作為CEO會寫一段話送給他們,并且送一個紅包。同時會在公司舉辦一場小型慶祝儀式給他,請他發(fā)表感言。當(dāng)天晚上,我一般會抽出時間,陪這批入職較早的老員工一起吃吃飯,敘敘舊。
這并不只是簡單的辦給老員工的儀式,而是為了讓所有其他新加入的同事看到,待在這家公司,有前途、有溫度。
共識會議制度
我們所處的是內(nèi)容行業(yè),產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化是個讓人很頭疼的問題。有的時候開會,對于一個產(chǎn)品到底好還是壞,10個人可能有10種看法,這樣下去問題很大。
我有幾次參加某個部門的會議,發(fā)現(xiàn)這個部門的產(chǎn)品推進(jìn)效率很低,一個團(tuán)隊(duì)6個人,每個人都有自己的想法。后來我們開了幾次共識會議,也就是說,在某次產(chǎn)品討論會上,大家充分討論,主要是討論什么是好的產(chǎn)品,什么是差產(chǎn)品,好的產(chǎn)品應(yīng)該具備哪幾個要素。
不要小看這個問題,大部分人搞不清楚,而一旦這個問題討論清楚了,其他問題都很容易解決。
每次會議結(jié)束后,我們會把當(dāng)次會議的共識群發(fā)郵件給小組內(nèi)成員,大家要有什么意見,直接在郵件組里補(bǔ)充或者修改。一旦共識形成,就相當(dāng)于這個團(tuán)隊(duì)的法律,不能隨便改。如果要改共識,必須下一次產(chǎn)品討論會,對其進(jìn)行修正。
團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人就是法律的執(zhí)行者,相當(dāng)于法官,一旦發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)對于產(chǎn)品判斷不一致的情況,馬上翻出之前的共識郵件,遵照執(zhí)行判決。
共識討論會推出后,團(tuán)隊(duì)的效率成倍提升,而我作為公司CEO需要操的心也少了很多。我往往只需要在產(chǎn)品討論階段出席幾次共識討論會,定下標(biāo)準(zhǔn),后面只在固定節(jié)點(diǎn)按標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收成果就好,中間團(tuán)隊(duì)怎么處理細(xì)節(jié),很少需要插手。
CEO就是在產(chǎn)品線最后一段,負(fù)責(zé)發(fā)合格證的那個人。一個產(chǎn)品合格不合格,什么時候上線,需要CEO拍板,但是你首先得告訴團(tuán)隊(duì),到底什么是合格的產(chǎn)品,什么是不合格的,為什么合格為什么不合格。這點(diǎn),共識討論會幫助極大。
權(quán)責(zé)利明確的工作室制度
有一段時間公司內(nèi)部扯皮極多,一個事情還沒做起來,幾個部門的負(fù)責(zé)人跑到我這里互相抱怨,A部門說B部門不支持,B部門說C部門不給力,我常常被這些事情搞得焦頭爛額。
后來我才發(fā)現(xiàn),原來管理的精髓在于“權(quán)責(zé)利”三個字,只要權(quán)責(zé)利搞清楚了,所有的管理都不難。
“權(quán)”說白了就是哪些事情團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人能夠說了算;“責(zé)”就是這個事情如果沒做好,有什么責(zé)任,是誰的責(zé)任,要做到什么業(yè)績才算合格;“利”就是干好了,團(tuán)隊(duì)的兄弟們有什么好處。
有一段時間,我經(jīng)常飛深圳騰訊互娛總部,每次過去,科興科學(xué)園到了晚上全部燈火通明在加班,沒有人抱怨,沒有老板強(qiáng)迫他們。我當(dāng)時很好奇,騰訊互娛一萬多人的公司,怎么管理得這么好?一家公司占據(jù)了中國游戲市場一半以上的份額,而且還保持高速增長。
后來我上了騰訊青騰大學(xué)的課程才知道,原來騰訊互娛在2014年前后有一輪極強(qiáng)的危機(jī)。
那一年因?yàn)槌霈F(xiàn)了《刀塔傳奇》這樣的游戲(《刀塔傳奇》是騰訊前員工王信文等人創(chuàng)辦),大批騰訊員工離職創(chuàng)業(yè)。那一年,騰訊互娛的離職率達(dá)到了史無前例的15%。
后來,騰訊互娛實(shí)行了工作室制度改革,成立了天美工作室、光子工作室等幾大工作室群,這些工作室的老大有著公司CEO一般的巨大自主權(quán),獨(dú)立考核,對業(yè)績負(fù)責(zé)。
干得不好的工作室解散,干得好的工作室拼命分錢,員工的心態(tài)瞬間就不一樣了。大家從給公司干變成了給自己干,同時自己的壓力也大了,工作室老大的擔(dān)子也重了。
騰訊互娛的這一輪改革很成功。在改革前,騰訊年收入最高的游戲也不過30億元,改革后出現(xiàn)了年收入300億元的游戲,年收入100億元以上的游戲都有好幾款。
人還是那幫人,戰(zhàn)斗力為何差那么多呢?核心就在“權(quán)責(zé)利”三個字上面。
我們也效仿騰訊進(jìn)行了工作室制度改革,把旗下各條內(nèi)容產(chǎn)品線劃成一個一個工作室,每個工作室獨(dú)立考核業(yè)績,財(cái)務(wù)出獨(dú)立財(cái)務(wù)報(bào)表,工作室老大要承擔(dān)子公司CEO一般的權(quán)責(zé)利。
這種改革,極大地推動了業(yè)務(wù)創(chuàng)新。很簡單的道理,旁邊一個工作室的兄弟們有肉吃,如果你手下的兄弟們只能湯喝,這種感覺是很不好的,你作為老大,晚上會睡不著覺。
改革之后,各團(tuán)隊(duì)互相競爭,爭相加班加點(diǎn)出業(yè)績,公司涌現(xiàn)出了很多快速崛起的新業(yè)務(wù),對老業(yè)務(wù)也有很大的刺激帶動作用。
工作室制度推行后,還有一個很重要的收獲,公司開始出現(xiàn)大量復(fù)合型人才。在過去的組織架構(gòu)體系下,做內(nèi)容的人只管做內(nèi)容,有人做發(fā)行,有人做廣告變現(xiàn),有人做電商,有人做粉絲運(yùn)營,有人做市場營銷,各部門條塊分割。一旦一個事情沒做好,每個部門的負(fù)責(zé)人都可以找借口,說是其他部門不給力。一家公司如果天天處理這些扯皮,基本上什么正事也不用干了。
工作室制度推行后,每個工作室的老大必須什么都懂一點(diǎn),所管的業(yè)務(wù)從內(nèi)容到運(yùn)營到營銷到變現(xiàn)都要參與。大批業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人跳出自己的舒適區(qū),變成復(fù)合型人才,團(tuán)隊(duì)效率大幅提升。
一家企業(yè)也是一個產(chǎn)品,而CEO就是產(chǎn)品經(jīng)理,要用心把每個細(xì)節(jié)做好。這個產(chǎn)品做好了,不管創(chuàng)業(yè)做任何事情都很有機(jī)會。
一家公司最核心的資產(chǎn)是組織能力。沒有組織能力,看準(zhǔn)了戰(zhàn)略方向,也跑不到終點(diǎn)。員工是一家公司最寶貴的資產(chǎn)。馬云說過,在人身上的投資,永遠(yuǎn)是回報(bào)最高的。