余傳鵬 林春培 姚聰

[摘要]文章基于社會交換理論，引入自我效能感和服務氛圍變量，構建了員工感知的社會交換關系對服務績效的影響機制模型。以珠三角地區(qū)旅游業(yè)企業(yè)342名一線新生代服務員工為研究對象，實證檢驗了這一理論模型。研究結果顯示：自我效能感在領導成員交換關系影響角色內(nèi)服務績效的過程中發(fā)揮部分中介作用，在影響角色外服務績效的過程中發(fā)揮完全中介作用;在團隊成員交換關系分別影響角色內(nèi)和角色外服務績效的過程中，自我效能感均發(fā)揮部分中介作用;在自我效能感影響角色內(nèi)和角色外服務績效的過程中，服務氛圍均發(fā)揮正向調(diào)節(jié)效應。研究結論對于旅游業(yè)企業(yè)如何提升一線新生代服務員工的服務績效具有重要管理啟示意義。

[關鍵詞]領導成員交換;團隊成員交換;自我效能感;服務氛圍;服務績效

[中圖分類號]F59

[文獻標識碼]A

[文章編號]1002-5006（2018）12-0053-13

Doi： 10.3 969/j.issn.1002-5006.2018.12.013

引言

服務業(yè)中的一線服務員工是連接組織與顧客的橋梁，在許多服務情境下，服務員工與顧客的互動是企業(yè)交付顧客價值的唯一途徑。因此，一線服務員工是服務企業(yè)構筑核心競爭力的關鍵，其服務績效對于顧客滿意、顧客忠誠、服務質(zhì)量感知等有著顯著影響。越來越多的旅游企業(yè)對一線服務人員的服務行為和水平提出了更高標準的要求，甚至將提升以滿足顧客需求為導向的一線員工服務績效作為在激烈的市場競爭環(huán)境中獲取競爭優(yōu)勢的關鍵舉措。然而，總體來看，我國旅游業(yè)從業(yè)者的職業(yè)聲譽和地位仍然偏低，加上我國人際服務的“去人格化”過程還未完成，沒有形成類似西方國家的“服務文化”，導致旅游業(yè)內(nèi)部一線高素質(zhì)員工大量流失，旅游業(yè)整體服務水平提升緩慢，相關負面新聞屢見報端。此外，新生代員工逐漸成為旅游業(yè)一線服務員工隊伍的主力，與老一代員工相比，新生代員工在價值觀、性格特征和行事風格等方面均有著更為鮮明的特征，例如：追求群體歸屬感但又強調(diào)自信與自我、不懼挑戰(zhàn)卻又缺乏吃苦耐勞的精神和抗壓受挫的能力、渴望影響他人并重視他人的認同和尊重卻又欠缺合作精神和工作責任心等。這進一步加劇了我國旅游業(yè)人力資源管理的難度。如何提升新生代一線員工的服務績效水平成為旅游業(yè)管理者面臨的管理難題，亟須相關理論的指導。然而，現(xiàn)有文獻對何種因素影響新生代一線員工服務績效的研究仍然十分匱乏，無法從理論上幫助旅游業(yè)管理者厘清提升新生代一線員工服務績效的作用條件。因此，研究旅游業(yè)新生代一線員工服務績效的影響因素具有重要的現(xiàn)實意義和理論價值。

1 文獻綜述與研究假設

關于服務績效的界定，Borman和Motowidlo從工作行為的角度出發(fā)，將服務績效劃分為任務績效和情景績效兩個維度，其中，任務績效用以描述員工按崗位職責所規(guī)定的內(nèi)容完成相關生產(chǎn)、服務或技術支持活動的情況，具體表現(xiàn)為工作效率的高低;情境績效用以描述員工通過開展能夠影響社會、組織和心理環(huán)境的支持性活動間接影響組織的有效員工行為?；谶@一績效維度劃分方法對服務績效進行測量，較少受到員工個體層面其他不可控因素的影響，測量信度較高，得到學術界廣泛認可與采用。結合本研究情境，一線服務員工的任務績效是指員工按企業(yè)的工作規(guī)定和要求為顧客提供服務和幫助的行為，屬于角色內(nèi)行為，又稱角色內(nèi)服務績效;情境績效是指員工超出工作規(guī)定和要求為顧客提供服務和幫助的一系列自愿人際行為，是顧客導向的組織公民行為在服務情境中的具體化，屬于角色外行為，又稱角色外服務績效。本文將服務績效作為衡量一線服務員工的工作結果，主要基于兩個方面的考慮：首先，服務行為本身具有無形性、顧客參與生產(chǎn)過程性和生產(chǎn)消費同時性等特征，雖然企業(yè)對員工行為規(guī)范有一定的規(guī)定和要求，但即使在同一服務情境下，不同顧客的需求有著差異化或個性化特征，一線服務員工相應表現(xiàn)出的個性化服務行為對顧客感知的服務質(zhì)量有著決定影響;其次，一線服務員工處于組織的邊界位置，其行為較少受到管理者的直接監(jiān)督，在某種程度上，一線服務員工的服務行為表現(xiàn)出很強的自我決定特征，他們可以自愿選擇是否以及如何表現(xiàn)出角色內(nèi)和角色外行為。因此，從角色內(nèi)和角色外兩個維度測量員工的服務績效能夠很好地衡量員工服務的有效水平。

目前，關于服務績效的影響因素研究主要從3個層面展開：一是從個體的認知、心理和行為等因素出發(fā)探討服務績效的影響因素，如服務認知、員工樂觀特質(zhì)、工作壓力感/組織認同感等;二是從員工所處服務情境出發(fā)探討相關變量的影響，如工作場所越軌行為、服務氛圍、內(nèi)部服務質(zhì)量、工作生活質(zhì)量等;三是從領導行為出發(fā)，探討不同領導風格或行為的影響，如變革型領導、公仆型領導等?？傮w上看，關于服務績效影響機制的研究持續(xù)拓展，但隨著新生代員工逐漸成為一線服務隊伍的主力，對影響新生代員工服務績效的動力機制和情境效應亟待深度挖掘，基于新生代員工特點探討不同層面因素疊加效應的相關研究還有待進一步深化?；谏鐣粨Q理論的基本觀點，組織目標是通過組織成員在扮演各種工作角色的過程中實現(xiàn)的，各成員在工作中扮演何種角色取決于其在組織內(nèi)的社會交換關系。領導成員交換關系和團隊成員交換關系是員工在組織內(nèi)最主要的兩種社會交換關系，前者用以描述個體對其與領導間關系質(zhì)量的總體感知;后者用以描述團隊中的個體對其與其他團隊成員間關系質(zhì)量的總體感知。已有研究表明，員工感知的高質(zhì)量社會交換關系對其工作績效有重要影響。因此，本研究基于社會交換理論，探討領導成員交換關系和團隊成員交換關系是否是新生代一線員工服務績效的前因變量，并探討二者具體的作用路徑及可能存在的差異化作用機制。

自我效能感是指個體對完成某一行為所具有的信念、能力判斷和自我感受。個體心理學的觀點認為，個體的自我信念、內(nèi)在偏好對其在工作中的態(tài)度和行為表現(xiàn)有著根本影響。強烈的自我效能感是激發(fā)員工能動性與創(chuàng)造性，不斷表現(xiàn)出創(chuàng)新行為，進而改進服務績效的必要條件。該理論為我們厘清員工感知的社會交換關系對員工服務績效的作用機制提供了一種理論闡釋視角。對于持功利導向、內(nèi)在偏好、人際和諧等價值觀的新生代員工而言，高質(zhì)量的社會交換關系感知能夠顯著提升新生代員工對付出之后的收益預期，進而提升員工內(nèi)在偏好與工作環(huán)境的匹配度感知，激發(fā)新生代員工積極構建和諧的上下級、同事間互動關系，提升新生代員工的自我效能感。強烈的自我效能感是激發(fā)員工能動性與創(chuàng)造性，進而改進服務績效的必要條件。遵循上述邏輯，新生代員工感知的高質(zhì)量社會交換關系能夠通過提升其自我效能感進而改進其服務績效。此外，盡管筆者重點考察個體層面動因?qū)π袨榈挠绊懀膊荒芎鲆暻榫骋蛩氐挠绊?，對新生代員工更是如此，他們不僅僅是對組織環(huán)境做出消極反應，更是善于重塑環(huán)境，其服務行為是個體因素和情境因素交互作用的產(chǎn)物。服務氛圍是服務管理領域最重要的一個情境變量，在強服務和弱服務氛圍情境下，自我效能感的影響作用是否存在差異，現(xiàn)有文獻并未給出清晰答案。本研究將服務氛圍引入模型，探討其在新生代員工自我效能感影響服務績效過程中的權變效應。

1.1員工感知的社會交換關系對服務績效的影響

旅游業(yè)是情感密集型的行業(yè)，而新生代員工對情感的需求也更為強烈，因此其感知到的與組織成員的社會交換關系質(zhì)量會影響其服務行為的選擇?，F(xiàn)實情境中，由于領導精力有限、喜好有別，與員工的關系質(zhì)量也會有所差異。擁有高質(zhì)量的領導成員交換關系意味著領導與員工之間有高水平的互信關系，員工有更多機會得到領導的正式或者非正式支持、擁有更多授權和獎勵、成為領導的“圈內(nèi)人”。而低質(zhì)量的領導成員交換關系則表示領導較少給予員工工作職責之外的授權，二者互信程度較低，員工較少獲得領導的支持?；诖?，本研究認為領導成員交換關系作為組織內(nèi)的稀缺資源，主要從以下兩個方面促進新生代員工的服務績效：首先，在精神層面，新生代員工在感知到高質(zhì)量的領導成員交換關系時，會認為其工作得到了領導的重視和組織的認可，這會潛移默化地讓新生代員工更加相信有付出必有回報，進而投入更多精力在其本職工作上，提升其角色內(nèi)績效;并且當新生代員工感知到其與領導建立了良好的上下級關系，會強化其作為領導“圈內(nèi)人”的認知，作為對領導信任的回報，新生代員工會更愿意承擔職責范圍之外的其他工作。其次，在物質(zhì)層面，員工之所以感受到高質(zhì)量的領導成員交換關系，可能是因為他們有機會得到更多工作或物質(zhì)上的支持，如更多的培訓機會、更豐厚的獎勵等。作為新生代員工，這種物質(zhì)上的支持一方面可以提升其職業(yè)技能，從而更加熟練地開展工作，另一方面使得員工受到鼓舞，產(chǎn)生更積極的工作態(tài)度，將投入更多熱情和精力在工作中，創(chuàng)造性地開展服務工作。

此外，相比于老員工，新生代員工有著更強烈的自尊心和更容易焦慮的特質(zhì)。作為組織中的一員，他們既希望能快速融人集體又強調(diào)自信與自我，因此高質(zhì)量的團隊成員交換關系感知對其行為有著重要影響。首先，員工感知到高質(zhì)量的團隊成員交換關系，可能是因為團隊中其他成員更愿意將其服務經(jīng)驗與技巧進行分享和交流，從而有效降低團隊沖突，減少組織內(nèi)耗，促進每位員工將精力聚焦于本職工作，這有利于新生代員工更快了解和掌握服務內(nèi)容與技能，為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務。其次，高質(zhì)量的團隊成員交換關系感知有助于新生代員工提升其對團隊的歸屬感，增進其與團隊成員間的默契和信任，從而更加熟練快捷地開展工作，完成任務。第三，高質(zhì)量的團隊成員交換關系感知有助于推動團隊合作，促進團隊內(nèi)部成員優(yōu)勢互補，進而提升團隊成員的工作效率。最后，高質(zhì)量的團隊成員交換關系感知本身就意味著員工對組織的公民意識，而這也有助于員工表現(xiàn)出更多角色外行為。

基于以上分析，本文提出以下假設：

H1a：領導成員交換關系對角色內(nèi)績效和角色外績效均有積極的促進作用

H1b：團隊成員交換關系對角色內(nèi)績效和角色外績效均有積極的促進作用

1.2自我效能感的中介作用

自我效能感是指個體對完成某一行為所具有的信念、能力判斷和自我感受，代表著個體對自己能否完成好工作的信心強度。新生代員工處于職業(yè)生涯的早期，渴望工作得到外界的關注和認可以及組織對其職業(yè)發(fā)展的承諾。因此，新生代員工感知到高質(zhì)量的社會交換關系可能通過多種途徑對其自我效能感產(chǎn)生積極影響。一方面，領導成員交換關系代表著領導的差異化對待，員工感知到高質(zhì)量的領導成員交換關系意味著員工從領導那里得到了更多的支持和信任，信任感是自我效能感的重要來源。如果員工感知到的是低質(zhì)量的領導成員交換關系，可能是因為員工難以感受到領導對其工作的認可，甚至有可能是因為領導向員工傳遞出了否定的態(tài)度，給予員工消極評價，影響員工的自信心，這容易促使性格更為敏感的新生代員工在工作中表現(xiàn)出消極態(tài)度，自我效能感也將隨之減少。另一方面，新生代員工在工作中期望得到更多資源以獲得職業(yè)的進步和發(fā)展，高質(zhì)量的領導成員交換關系感知可能是因為員工得到組織更多的資源以及自主權，這有助于提升新生代員工的自我效能感。此外，作為組織內(nèi)的稀缺資源，那些感受到高質(zhì)量領導成員交換關系的員工會將自己與領導的關系與組織內(nèi)其他成員進行比較，從而產(chǎn)生一定的心理優(yōu)勢，有助于提升其自我效能感。

在組織行為中，相對于領導，個體更容易受組織內(nèi)其他成員的影響，特別對于新生代員工而言更渴望和諧平等的人際關系。作為組織內(nèi)的橫向交換關系，團隊成員交換關系代表著團隊之中的員工與團隊內(nèi)其他成員之間關系的質(zhì)量，代表著個體感知的團隊成員信息和資源共享、互幫互助的情況。這里的團隊可以是同一個部門或者同一個工作小組等。社會支持理論認為，員工的心理狀態(tài)受到社會支持感的作用。作為新生代員工，在組織中與同一個團隊內(nèi)其他成員的交換關系一方面可以代表著團隊成員的支持，高質(zhì)量的團隊成員交換關系感知有助于員工克服年齡以及思想的代際差異，減少工作壓力。而低質(zhì)量的團隊成員交換關系感知則更容易觸發(fā)新生代員工的負面情緒和行為，降低其自我效能感。另一方面，高質(zhì)量的團隊成員交換關系感知往往代表著團隊成員對組織的認同，當組織成員目標一致時，往往能夠不懼挑戰(zhàn)，在面對困難時更加自信和樂觀，進而強化自我效能感。此外，高質(zhì)量的團隊成員交換關系感知通常也意味著良好的組織氛圍，在開放包容的環(huán)境中，更容易激發(fā)員工無盡的創(chuàng)造力，勇于嘗試，擁有更高的自我效能感。

基于以上分析，本文提出以下假設：

H2a：領導成員交換關系和團隊成員交換關系均對自我效能感有積極的促進作用

自我效能感是個體積極心理狀態(tài)的反映，會影響員工的工作態(tài)度和行為。首先，自我效能感高的員工在工作中敢于創(chuàng)新，勇于挑戰(zhàn)。旅游行業(yè)的一線員工需要應對各種突發(fā)情況，自我效能感高的員工往往在面對挑戰(zhàn)時能夠創(chuàng)造性地解決問題，為顧客提供高質(zhì)量服務，進而提升其角色內(nèi)服務績效。其次，自我效能感對個體工作投入程度有著重要影響，尤其對事物具有新鮮感但卻容易放棄的新生代員工而言，高水平的自我效能感有助于其對服務工作一直保持新鮮感和激情，從而表現(xiàn)出更多的角色外服務行為，以不斷尋求更多機會證明自己。最后.自我效能感影響個體對壓力的反應。旅游行業(yè)一線員工同時受到內(nèi)外部角色的壓力，既要完成好崗位職責規(guī)定的本職工作，又要滿足旅客的突發(fā)性、個性化要求。自我效能感高的個體能夠較好地應對這些壓力，在工作中面對問題時能夠積極地應對，有效緩解工作壓力造成的影響，進而促進其服務績效提升。

基于以上分析，本文提出以下假設：

H2b：自我效能感對角色內(nèi)績效和角色外績效均有積極地促進作用

基于以上假設Hla-H2b，本文進一步提出如下假設：

H3a：自我效能感在領導成員交換關系和團隊成員交換關系影響角色內(nèi)績效的機制中均起著中介作用

H3b：自我效能感在領導成員交換關系和團隊成員交換關系影響角色外績效的機制中均起著中介作用

1.3服務氛圍的調(diào)節(jié)作用

服務氛圍是員工對組織重視服務工作程度的感知。根據(jù)特征激活理論的基本觀點，員工對情境的感知會調(diào)節(jié)其個體特征對行為的影響效果，弱情境更容易激活個體的特征差異，從而使得個體行為表現(xiàn)出更強的差異性;相反，強情境更容易模糊化個體的特征差異，從而使得個體行為表現(xiàn)出更強的趨同性。在強服務氛圍情境下，組織將提供優(yōu)質(zhì)服務作為員工行為的基本準則，并給予員工更多資源和獎勵以激勵其為顧客提供高質(zhì)量服務，甚至將“優(yōu)質(zhì)服務提供方”作為一個重要的組織標簽。而在弱服務氛圍情境下，組織可能并未對員工的服務行為有明確的規(guī)定。新生代員工對情境的感知往往比老一代員工更為敏感。因此，那些身處“強服務氛圍情境”的組織中的員工，可能受到組織強服務氛圍的感染，遵循組織的要求不斷提升其服務績效，改進提供服務的方式和方法，進而表現(xiàn)出更高水平的服務績效，因為只有這樣才能得到組織內(nèi)其他成員的組織身份認同，從而使得自我效能感對服務績效有著更強的促進作用。而那些身處“弱服務氛圍情境”的組織中的員工，可能只傾向于完成組織對角色任務的基本規(guī)定，而較少表現(xiàn)出主動提升服務績效的行為，從而使得自我效能感對服務績效的預測力相對較弱。即使對于自我效能感處于同一水平的新生代員工，服務氛圍情境差異越大，其服務績效表現(xiàn)水平的差異越明顯。因此，本研究推斷，當組織服務氛圍較高時，自我效能感對服務績效的促進作用更強。

基于以上分析，本文提出以下假設：

H4：服務氛圍正向調(diào)節(jié)自我效能感與角色內(nèi)績效和角色外績效間的關系，即組織的服務氛圍越強，自我效能感對角色內(nèi)績效和角色外績效的促進作用越強

基于以上分析，構建出本研究的概念模型，如圖1所示。

2 研究設計

2.1問卷設計

本研究采用問卷調(diào)查的方式搜集數(shù)據(jù)，問卷具體包括3個部分的內(nèi)容：第一部分為問卷填寫說明，旨在向填答者解釋本研究的目的，并承諾問卷匿名填答、所獲得數(shù)據(jù)將嚴格保密，鼓勵填答者放心填寫;第二部分為問卷主體內(nèi)容，包括對領導成員交換、團隊成員交換、自我效能感、服務氛圍、服務績效5個變量的測量，在測量每一變量之前，對概念的定義進行清晰界定，以促進填答者準確理解測量題項;第三部分為人口統(tǒng)計學特征變量，搜集填答者個人基本信息。為提高問卷回收質(zhì)量，在正式調(diào)研之前，筆者以旅游服務提供商的一線員工為對象進行了小范圍的預調(diào)研，聽取他們對測量題項表述的看法，并對測量題項的表達進行修正以方便填答者更好地理解。研究模型中所有變量的測量均采用Likert 7點量表進行設計（1=完全不同意;7=完全同意）。

2.2變量測量

為保證測量工具的信度和效度，本研究在已有成熟量表的基礎上，結合旅游服務情境適當修訂形成本研究的測量工具。具體而言：

領導成員交換關系采用Wayne等的測量量表，包括7個題項，代表性題項如：“我與我的主管領導建立了非常好的工作關系”“我的主管領導非常理解我的需求”“我的主管領導非常認同我的潛力”等，Cronbach's α系數(shù)為0.874。

團隊成員交換關系在Seers等的量表基礎上修訂而成，包括7個題項，代表性題項如：“我會經(jīng)常向團隊里的其他成員提出工作上的建議”“在工作繁忙時，團隊其他成員會找我?guī)兔Α薄霸诠ぷ鞣泵r，團隊成員非常樂意為彼此提供幫助”等，Cronbach's α系數(shù)為0.876。

自我效能感采用Schwarzer等的測量量表，包括10個題項，代表性題項如：“如果我盡力去做的話，我能夠解決服務中遇到的任何難題”“我自信能夠有效應對服務中任何突如其來的問題”“服務中遇到的任何難題我都能冷靜面對，因為我自信能夠處理好”等，Cronbach's α系數(shù)為0.908。

服務氛圍的測量采用Schneider等的測量量表，包括7個題項，代表性題項如：“公司非常重視為客戶提供高質(zhì)量的服務”“完成出色的服務工作后，我能得到公司的認可和獎勵”“公司投入大量的資源用于改進服務質(zhì)量”等，Cronbach's α系數(shù)為0.856。

服務績效采用Liao和Chuang、Williams和Anderson的測量量表，分為角色內(nèi)服務績效和角色外服務績效，各7個題項，角色內(nèi)服務績效用以衡量服務員工完成規(guī)定服務任務的情況，代表性題項如：“我嚴格按公司要求完成規(guī)定的服務任務”等，Cronbach's α系數(shù)為0.877;角色外服務績效用以衡量服務員工超出角色規(guī)定及要求的行為，代表性題項如：“我自愿幫助顧客，即使那超出了我的工作要求”等，Cronbach's α系數(shù)為0.902;服務績效總量表的Cronbach's α系數(shù)為0.897。

此外，筆者還考慮了中國情境下影響新生代員工服務績效的常用控制變量，包括性別、年齡、學歷、工作年限、獨生子女，已有研究表明這些變量對個體行為有著重要影響。

2.3數(shù)據(jù)收集

本研究的正式調(diào)研以珠三角地區(qū)的旅游業(yè)企業(yè)（主要包括AAA及以上等級景區(qū)、三星及以上等級酒店、旅行社）一線新生代服務員工為調(diào)查對象，數(shù)據(jù)搜集工作從2016年9月上旬持續(xù)到2016年12月底。問卷的發(fā)放與回收依托課題組與廣東省某旅游主管部門合作的一個咨詢項目，本研究得到了該旅游主管部門的大力支持，主要采取方便抽樣、通過兩種途徑發(fā)放問卷：一是實地調(diào)研過程中的現(xiàn)場發(fā)放與回收;二是委托課題研究過程中有過合作的旅游業(yè)中介機構以紙質(zhì)和E-mail的形式發(fā)放問卷。兩種途徑共發(fā)放問卷500份，回收397份，問卷回收率79.4%，剔除非新生代員工，即出生日期在1980年1月1日之前的員工填寫的問卷;剔除連續(xù)7個題項選擇同一答案及有5個以上題項未填答的問卷55份，得到有效問卷342份，有效問卷回收率68.4%。從員工單位背景來看，景區(qū)員工120人（占35.1%）;酒店員工143人（占41.8%）;旅行社員工79人（占23.1%）。從人口統(tǒng)計特征來看，男性175人（占51.2%），女性167人（占48.8%）;年齡大部分集中在21～25歲（160人，占46.8%）和26～30歲（93人，占27.2%）兩個年齡段;學歷分布較為平均，大專以下119人（占34.8%），大專學歷131人（占38.3%），本科及以上學歷92人（占26.9%）;獨生子女107人（占31.3%）;工作年限主要集中在1～3年以下（164人，占48%）和3～6年以下（100人，占29.2%）。

3 實證分析結果

3.1信度和效度分析

本研究采用Cronbach's α系數(shù)檢驗問卷的信度，運用SPSS 18.0進行分析，結果表明，領導成員交換關系、團隊成員交換關系、自我效能感、服務氛圍、角色內(nèi)服務績效、角色外服務績效的α值分別為0.874、0.876、0.908、0.856、0.877、0.902，均超過0.7的臨界值，說明本研究采用的量表具有較好的內(nèi)部一致性。

本研究的測量題項均來自權威期刊的成熟量表，保證了量表的內(nèi)容效度。進一步地，筆者采用驗證性因子分析檢驗各量表的聚合效度，結果表明，整體測量模型的擬合指標均在可接受范圍之內(nèi)（χ²/df_l.538; CFI=0.932; TLI=0.928; IFI=0.933;RMSEA=0.040），各指標在對應的潛變量上因子載荷值均大于0.6且高度顯著，各變量的組合信度值均在0.7以上，除服務氛圍的平均變異抽取量（Average vanance extracted，AVE值，0.461）略低于臨界值0.5外，其他各變量的AVE值均大于0.5，說明數(shù)據(jù)具有較高的聚合效度。此外，如表1所示，各變量的AVE開方值均大于其與其他變量間的相關系數(shù)，說明量表具有較好的區(qū)分效度。

由于問卷所有題項的回答都由員工自我報告的方式完成，可能存在共同方法變異（ commonmethod variance，CMV）的問題。為降低CMV對研究結果的影響，本研究首先通過程序控制，采用問卷基本編排法（隨機編排與設置測謊題），受訪資訊隱匿法（不記名）和心理隔離法收集資料。其次進行統(tǒng)計控制，以Harman的單因子測試法（Harman'sone-factor test）檢驗數(shù)據(jù)的共同方法變異程度，分析結果表明未旋轉(zhuǎn)的主成分分析抽取了6個因子，解釋了總變異量的58.79%，其中，因子1解釋了26.17%，未占到總變異量的一半，說明單一因子沒有解釋絕大部分的變異量，本研究數(shù)據(jù)的共同方法變異問題得到了較好控制。

3.2相關分析

完成信度和效度分析之后，為進一步檢驗各變量之間的關系，本研究首先對各變量間的相關關系進行了分析。各變量的均值、標準差和相關系數(shù)如表1所示。結果表明，領導成員交換關系、團隊成員交換關系、自我效能感、服務氛圍、角色內(nèi)服務績效、角色外服務績效之間均在0.01水平（雙側）上顯著相關，且相關程度均處于中度水平，適合進一步進行回歸模型檢驗。

3.3自我效能感中介效應檢驗結果

本研究從個體感知的視角對領導成員交換關系和團隊成員交換關系進行測量，并非將二者作為組織層次的變量進行測量，因此，本研究未采用跨層次的分析方法進行假設檢驗，而是采用Baron和Kennyc建議的三步中介回歸分析法建立層次回歸分析模型，來檢驗自我效能感在員工感知的社會交換關系和服務績效間關系的中介作用：首先，引入控制變量（性別、年齡、學歷、獨生子女、工作年限）;其次，檢驗自變量的兩個維度（領導成員交換關系、團隊成員交換關系）對中介變量（自我效能感）的影響;最后，檢驗自變量、以及自變量兩個維度和中介變量共同對結果變量的影響，分析結果見表2。

從表2可以看出，各變量的方差膨脹因子（VIF）值均小于2，說明本研究的多重共線性問題不嚴重。領導成員交換關系對角色內(nèi)服務績效（M4，β=0.189，p<0.01）和角色外服務績效（M7，β=0.111，p<0.05）均有顯著正向影響，H1a得到實證數(shù)據(jù)的支持;團隊成員交換關系對角色內(nèi)服務績效（M4，β=0.243，p<0.001）和角色外服務績效（M7，β=0.362，p<0.001）均有顯著正向影響，H1b得到實證數(shù)據(jù)的支持;領導成員交換關系（M2，β=0.176，p<0.01）和團隊成員交換關系（M2，β=0.394，p<0.001）均對自我效能感有顯著正向影響，H2a得到實證數(shù)據(jù)的支持;自我效能感對角色內(nèi)服務績效（M5，β=0.182，p<0.01）和角色外服務績效（M8，β=0.236，p<0.001）均有顯著正向影響，H2b得到實證數(shù)據(jù)的支持。另外，在M4的基礎上加入自我效能感之后，領導成員交換關系對角色內(nèi)服務績效的影響依然顯著（M5，β=0.157，p<0.01），團隊成員交換關系對角色內(nèi)服務績效的影響依然顯著（M5，β=0.171，p<0.01），說明自我效能感在領導成員交換關系和團隊成員交換關系與角色內(nèi)服務績效的關系中均發(fā)揮部分中介效應，H3a得到實證數(shù)據(jù)的支持;在M7的基礎上加入自我效能感之后，領導成員交換關系對角色外服務績效的影響變?yōu)椴伙@著（M8，β=0.070，ns.），團隊成員交換關系對角色外服務績效的影響依然顯著（M8，β=0.269，p<0.001），說明自我效能感在領導成員交換關系和角色外服務績效間的關系中發(fā)揮完全中介作用，在團隊成員交換關系和角色外服務績效間的關系中發(fā)揮部分中介作用，H3b得到實證數(shù)據(jù)的部分支持。

為進一步檢驗上述中介效應的穩(wěn)健性，本研究采用Preacher和Hayes的多重中介檢驗SPSS程序，運用Bootstrap方法構造2000個樣本，直接輸出自變量通過中介變量影響因變量的間接效應。檢驗結果顯示：領導成員交換關系和團隊成員交換關系通過自我效能感對角色內(nèi)服務績效的間接效應分別為0.093和0.127，99%置信水平上下區(qū)間分別為（0.025，0.192）和（0.025，0.247），均不包含0，H3a得到進一步支持;領導成員交換關系和團隊成員交換關系通過自我效能感對角色外服務績效的間接效應分別為0.116和0.142，99%置信水平上下區(qū)間分別為（ 0.041，0.219）和（0.059，0.240），均不包含0，H3b得到進一步支持。

3.4服務氛圍調(diào)節(jié)效應檢驗結果

為檢驗服務氛圍在自我效能感和服務績效間關系中的調(diào)節(jié)作用，本研究首先對自我效能感和服務氛圍的原始數(shù)據(jù)進行標準化處理，即將變量的原始數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為均值為0、標準差為1的數(shù)據(jù)，并構筑交互項。然后進行層次回歸分析，分析結果見表3。從表3可以看出，無論是主效應還是交互效應模型，各變量的VIF值均小于2，說明各回歸模型不存在嚴重的多重共線性問題。

具體而言，模型9～模型11主要考察服務氛圍在自我效能感和角色內(nèi)服務績效間關系中的調(diào)節(jié)作用，即在基準模型（M9）的基礎上，加入自我效能感和服務氛圍考察二者對角色內(nèi)服務績效的主效應（M10），進而加入自我效能感和服務氛圍的交互項考察服務氛圍的調(diào)節(jié)效應（M11），結果顯示，自我效能感和服務氛圍的交互項對角色內(nèi)服務績效有著顯著的正向影響（M11，β=0.146，p<0.01）;模型12～模型14主要考察服務氛圍在自我效能感和角色外服務績效間關系中的調(diào)節(jié)作用，即在基準模型（M12）的基礎上，加入自我效能感和服務氛圍考察二者對角色外服務績效的主效應（M13），進而加入自我效能感和服務氛圍的交互項考察服務氛圍的調(diào)節(jié)效應（M14），結果顯示，自我效能感和服務氛圍的交互項對角色外服務績效有著顯著的正向影響（M14，β=0.127，p<0.01）。此外，為了更直觀地說明服務氛圍在自我效能感與服務績效間關系中的調(diào)節(jié)作用，本研究進一步采用了簡單斜率圖法（simple slope test）進行分析。如圖2所示，在高服務氛圍下，自我效能與服務績效間呈現(xiàn)出更強的正向關系;在低服務氛圍下，自我效能感與服務績效間呈現(xiàn)出較弱的正向關系，與原先預期相符，H4得到實證數(shù)據(jù)的支持。

4 結論與討論

4.1研究結論與理論貢獻

基于社會交換關系和服務績效的多維度特征，本文以自我效能感為中介變量，以服務氛圍為調(diào)節(jié)變量，構建了員工感知的社會交換關系對一線服務員工服務績效的影響機制模型;并以342名珠三角地區(qū)旅游業(yè)企業(yè)一線新生代服務員工為調(diào)研對象，實證檢驗了該理論模型，得出以下3個結論：第一，在領導成員交換關系分別影響角色內(nèi)和角色外服務績效的過程中，自我效能感均發(fā)揮中介作用，但具體作用機制有所區(qū)別。具體而言，自我效能感在領導成員交換關系影響角色內(nèi)服務績效的過程中發(fā)揮部分中介作用、在影響角色外服務績效的過程中發(fā)揮完全中介作用，即領導成員交換關系對角色內(nèi)服務績效既有直接影響，又有間接影響，而對角色外服務績效，只能通過間接影響發(fā)揮作用;第二，在團隊成員交換關系分別影響角色內(nèi)和角色外服務績效的過程中，自我效能感均發(fā)揮部分中介作用，即團隊成員交換關系對角色內(nèi)和角色外服務績效既有直接影響，也能通過自我效能感間接影響;第三，在自我效能感影響角色內(nèi)和角色外服務績效的過程中，服務氛圍均發(fā)揮正調(diào)節(jié)效應，即在高服務氛圍的組織內(nèi)，員工的自我效能感對其角色內(nèi)和角色外服務績效均有更強的正向影響。

與現(xiàn)有文獻相比，本文的主要研究進展和貢獻在于：首先，拓展了服務績效影響因素的理論研究成果。一線服務員工服務績效的影響因素是服務管理研究領域的熱點問題，不同學者從不同研究視角加以探討，得出了非常豐富的研究結論。基于社會交換理論的基本觀點，組織成員感知的社會交換關系對其在工作中的績效表現(xiàn)有著重要影響。然而，尚未有研究從員工感知的社會交換關系視角出發(fā)探討其對服務績效的影響機制。社會交換關系主要包括領導成員交換關系和團隊成員交換關系兩個維度，截止到2018年5月25日在CNKI數(shù)據(jù)庫通過限定摘要中同時包含“領導成員交換/LMX”和“服務績效”或同時包含“團隊成交換/TMX”和“服務績效”進行搜索，未發(fā)現(xiàn)任何相關研究。本文通過理論分析及實證檢驗填補這一研究空白，從員工感知視角出發(fā)，將社會交換關系作為服務績效的前因變量進行探討，并引入自我效能感這一個體層次的因素，探討其在員工感知的社會交換關系影響服務績效過程中的中介機制，進一步豐富了員工感知的社會交換關系對服務績效影響這一過程“黑箱”的理解。

其次，本研究探討了服務氛圍在自我效能感對服務績效影響機制中的調(diào)節(jié)效應。目前，關于服務氛圍對服務績效影響機制的研究，已有文獻將服務氛圍作為服務績效的直接影響因素加以探討。本研究基于個體心理學的理論觀點，認為個體的信念對其在工作中的行為有著根本性影響，因此選擇自我效能感這一反映個體信念的變量作為服務績效的直接影響因素，同時，基于特征激活理論的觀點，認為情境特征會影響個體特征對其行為的影響效果，因此將服務氛圍這一直接反映員工工作情境的變量作為調(diào)節(jié)變量進行研究。研究結果表明，服務氛圍正向調(diào)節(jié)自我效能感與服務氛圍間的關系，既拓展了張若勇等關于服務氛圍對服務績效影響機制的相關研究結論，也為后續(xù)從不同視角出發(fā)引入更多前因變量并探討這一過程機制提供了更多建模思路。

4.2管理啟示

旅游業(yè)作為典型的服務業(yè)，如何提升一線員工的服務績效歷來是企業(yè)經(jīng)營管理者所關注的焦點問題，隨著新生代員工逐漸成為一線服務員工隊伍的主力，其鮮明的個性特征更是給旅游業(yè)人力資源管理實踐帶來了巨大挑戰(zhàn)。本文的研究結論對于我國旅游業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理者通過社會交換關系管理推動服務績效提升的策略提供了一定的實踐啟示意義。

首先，在具有良好領導成員交換關系的組織內(nèi)，新生代員工會表現(xiàn)出更強的自我效能感，進而自發(fā)提升其服務績效。以往我國的企業(yè)管理實踐普遍流行著權威家長式領導風格，此種領導風格具有典型的高任務/低關系特征，強調(diào)領導者的地位和員工的服從，確保任務的及時完成，導致上下級關系間可能存在較大的情感沖突。而與老一代員工不同，新生代員工具有更張揚的個性，重視自我，不安于現(xiàn)狀，勇于接受挑戰(zhàn)和追求變化，這些個性特征使得新生代員工通常不屑于服從權威，更強調(diào)人與人之間的平等。這也可能是當前老一輩管理者在管理新生代員工過程中所面臨的最大“代溝”和困境。隨著時代的發(fā)展和環(huán)境的變化，對企業(yè)管理者而言，不能固守已有的觀念而對新生代員工一味批判，而應該更多看到他們勇于創(chuàng)新、善于創(chuàng)造的特點，主動調(diào)整管理風格，積極改善自己與員工的關系水平，更加關注員工的工作、生活甚至心理狀態(tài)，為他們提供更多的參與和發(fā)展機會，拓寬其自我實現(xiàn)的途徑，提升其自我效能感水平。對新生代員工而言，自我實現(xiàn)的激勵是其行動的最有效動力。

其次，本研究的結果還表明，團隊成員關系對新生代員工的自我效能感及服務績效有著更強的影響（層次回歸模型中團隊成員交換的回歸系數(shù)β值更大），新生代員工強調(diào)個性與自我，但同時也非常重視他人的接納與認可。因此，管理者可以通過幫助新生代員工建立良好的團隊成員交換關系，提升其自我效能感，進而激勵他們主動提供高質(zhì)量的服務，如在新生代員工人職初期，建立相關機制加強新老員工的交流與協(xié)作，幫助新員工快速融入團隊，提升新老員工相互之間的信任、認同與合作;同時，大力提倡和鼓勵老員工主動幫助新員工快速融人新環(huán)境，在與新員工的交流協(xié)作過程中建立尊重和信任的和諧交換關系;此外，也要大力鼓勵新員工在接受團隊成員幫助的同時，主動幫助團隊其他成員，發(fā)表反饋意見，積極建立團隊成員間的工作任務和人際交往關系，快速適應新的工作環(huán)境。

第三，本研究的結果還表明，服務氛圍是新生代員工自我效能感與服務績效間關系的“催化劑”，在較低服務氛圍的組織，即使自我效能感很強的員工，也可能受到周圍環(huán)境的影響，沒有最大程度地表現(xiàn)出高水平的服務績效，“他們本來可以表現(xiàn)得更好”。因此，管理者可以通過加強服務氛圍的營造來影響新生代員工的服務行為：如管理者本人應表現(xiàn)出相應的服務導向領導行為，向員工傳遞服務工作的價值，表明組織對員工服務工作的重視;為員工的服務工作提供必要支持，授予員工一定的工作自主權，使得員工在應對顧客突發(fā)性需求時有發(fā)揮自我創(chuàng)造性的空間;建立服務導向的人力資源管理制度，積極聽取員工對組織服務管理制度及規(guī)定的看法和建議，建立相應的服務提升培訓內(nèi)容，建立基于顧客服務滿意度的考核體系，強化員工服務氛圍感知等，引導員工主動提供高質(zhì)量服務。

4.3研究局限于展望

本研究以旅游業(yè)新生代員工為調(diào)查對象開展研究，研究結論是否適用于旅游業(yè)企業(yè)的其他員工，或者同是服務業(yè)的其他企業(yè)員工，還有待進一步的實證檢驗。其次，研究數(shù)據(jù)通過單一對象自我報告、橫截面數(shù)據(jù)搜集的方式獲得，未來研究如條件允許可通過配對設計、縱向調(diào)研等方式收集數(shù)據(jù)，從而為變量間的因果關系論斷提供更強的解釋力。第三，員工感知的社會交換關系對服務績效的影響機制是一個復雜過程，本研究僅從自我效能感和服務績效兩方面考慮建立模型，未來研究可進一步拓展理論分析視角，引入更多變量，以豐富我們對員工感知的社會交換關系對服務績效影響機制的理解。