●張旺峰

家族企業(yè)社會資本的代際傳承與重構(gòu)
——基于寧波方太與海鑫鋼鐵的案例分析

●張旺峰

家族企業(yè)的社會資本可以分為結(jié)構(gòu)維度、關(guān)系維度和認知維度這三個維度，它的傳承需要經(jīng)歷一個長期的社會化過程。本文對寧波方太與海鑫鋼鐵兩家企業(yè)社會資本傳承過程進行解析，以期為中國家族企業(yè)的代際傳承提供借鑒依據(jù)。

家族企業(yè) 社會資本 代際傳承 案例分析

家族企業(yè)作為最古老的一種企業(yè)組織形式，在當今的社會經(jīng)濟生活中仍發(fā)揮著重要作用。據(jù)統(tǒng)計，在《財富》雜志評選出的全球企業(yè)前500強中，大約有三分之一的企業(yè)是由家族控制。改革開放以來，中國的民營經(jīng)濟經(jīng)歷了前所未有的巨大發(fā)展，而支撐民營經(jīng)濟發(fā)展的就是千千萬萬個家族企業(yè)。四十年的歲月一晃而過，當年意氣風發(fā)的創(chuàng)業(yè)者如今已白發(fā)蒼蒼，進入暮年了，如何將親手創(chuàng)建的這一片江山順利地傳承給下一代，實現(xiàn)家族基業(yè)長青，就成了在擺在眾多中國家族企業(yè)面前的頭等重要大事。

家族企業(yè)的代際傳承意味著一系列能夠給企業(yè)帶來獨特競爭優(yōu)勢的核心要素在代際之間的傳遞與轉(zhuǎn)移（Cabrera-Suarez等,2001；Sharma,2004）。除了物質(zhì)資本、權(quán)力資本等顯性要素之外，創(chuàng)始人的默會知識、家族關(guān)系網(wǎng)絡以及共同愿景等社會資本也是需要傳承的重要內(nèi)容 （竇軍生和賈生華，2008）。然而，社會資本有著較強的主體依附性和不可復制性，因而無法像物質(zhì)資本一樣，可以直接進行代際之間的遷移，它需要經(jīng)過長期的規(guī)劃設(shè)計以及傳承人與繼承人之間的共同努力才能完成。本文將就這一問題展開研究。

一、家族企業(yè)社會資本的內(nèi)涵與構(gòu)成

與物質(zhì)資本和人力資本一樣，社會資本同樣是一種可以創(chuàng)造價值的資源。社會資本嵌入社會組織內(nèi)部，幫助行動者調(diào)集與使用網(wǎng)絡中的各種資源，并通過對行動者行為的協(xié)調(diào)以實現(xiàn)組織運行效率的提高，關(guān)系網(wǎng)絡、信任與規(guī)則構(gòu)成了社會資本的基本內(nèi)容（Coleman，1988；Putnam，1993）。Nahapiet和 Ghoshal（1998）則進一步將社會資本劃分為結(jié)構(gòu)維度、關(guān)系維度和認知維度三個維度，其中結(jié)構(gòu)維度的社會資本是指組織內(nèi)部聯(lián)結(jié)行動者的網(wǎng)絡規(guī)模及其特征，關(guān)系維度的社會資本是指協(xié)調(diào)行動者行為的規(guī)范與制度，認知維度的社會資本則是指行動者對所屬組織及網(wǎng)絡關(guān)系的心理認同。

家族企業(yè)作為家族 （社會倫理組織）與企業(yè)（經(jīng)濟組織）的結(jié)合體，其社會資本主要是以家族的血緣、親緣為紐帶，嵌入家族企業(yè)內(nèi)部的一系列網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)關(guān)系以及在此基礎(chǔ)上形成的信任、利他主義和共同愿景等價值觀（Harvey,1999; 楊玉秀，2014）。 根據(jù) Nahapiet和Ghoshal（1998）對社會資本維度的劃分，我們同樣可以將家族企業(yè)的社會資本劃分為以下三個維度：

第一，結(jié)構(gòu)維度。家族企業(yè)社會資本的結(jié)構(gòu)緯度包括家族網(wǎng)絡的結(jié)構(gòu)和規(guī)模、家族成員之間的聯(lián)系和互動以及家族制度等三個主要方面。家族規(guī)模主要是指一個家族內(nèi)部成員的數(shù)量，家族成員數(shù)量越多，網(wǎng)絡規(guī)模越大，所形成的網(wǎng)絡結(jié)點也就越多，就越有利于家族社會資本的形成與積累。而家族成員之間的互動聯(lián)系則為信息從一個網(wǎng)絡結(jié)點傳輸?shù)搅硪粋€ 網(wǎng)絡結(jié)點提供了便捷的通道，有利于提高社會資本的運行效率。家族制度則主要是指家族在長期的歷史發(fā)展過程中所形成的家族行為規(guī)范、議事規(guī)則以及家族會議、家族委員會等組織機構(gòu)，它為家族企業(yè)社會資本的形成提供了平臺支撐和制度保障。

第二，關(guān)系緯度。家族企業(yè)社會資本的關(guān)系緯度主要是指家族成員之間由于血緣、親緣和姻緣關(guān)系，所形成的信任、利他主義和家族權(quán)威等。從經(jīng)濟學的角度看，信任是一種與社會結(jié)構(gòu)和文化規(guī)范緊密相關(guān)的，可以減少交易雙方的不確定性、降低交易成本的治理機制，也是社會資本的核心要素。根據(jù)信任產(chǎn)生的基礎(chǔ)不同，周立新（2006）將信任分為三類，一是基于血緣、親緣、姻緣基礎(chǔ)之上的家族信任，二是基于地緣、業(yè)緣、學緣等基礎(chǔ)之上的泛家族信任，三是依靠法律制度和道德規(guī)范維系的社會信任。在中國的家族企業(yè)中，由于受傳統(tǒng)的儒家思想的影響，家族信任發(fā)揮著主導作用。利他主義是指理性的行為人在特定的條件下，會以犧牲自己的利益為代價，來增加其他行為人的效用或福利。利他主義通常只存在于家族成員之間，是家族企業(yè)社會資本的一個特殊組成部分。家族權(quán)威是家族成員對于家族領(lǐng)導人的一種自覺、自愿的服從。家族領(lǐng)導人的權(quán)威越高，家族的凝聚力就越強，家族企業(yè)社會資本的質(zhì)量也會越高。

第三，認知緯度。家族企業(yè)社會資本的認知緯度是指家族成員之間一致的價值觀以及對于家族企業(yè)未來發(fā)展的共同愿景。價值觀反映了社會個體對于周圍事物是非、善惡的認知，并對其行為產(chǎn)生導向性影響。家族成員之間共同價值觀的形成主要來自于社會文化的熏陶以及父輩的言傳身教，是協(xié)調(diào)與激勵家族成員行為的一項重要的社會資本。家族企業(yè)作為“家族”與“企業(yè)”的結(jié)合體，背負著特殊的使命，既要實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，也要實現(xiàn)家族利益的最大利益化。共同愿景的形成有利于降低家族成員之間的矛盾與沖突，提高企業(yè)的運行效率。

二、家族企業(yè)社會資本代際傳承的路徑規(guī)劃

家族企業(yè)的代際傳承并不是一個突發(fā)性的事件，而是一個受多種因素影響的長期社會化過程(Longenecker和Schoen,1978)，有時候需要經(jīng)歷幾年甚至幾十年的時間。Churchill和Hatten(1987)基于父子兩代的生命周期，將家族企業(yè)的傳承過程劃分為三個階段：傳承準備階段、父子合作的過渡階段以及繼承人的正式繼任階段。家族企業(yè)社會資本的傳承貫穿著家族企業(yè)發(fā)展的全過程，在每一個階段，都需要進行內(nèi)容設(shè)計與路徑規(guī)劃，才能夠保證傳承的順利完成。

傳承準備階段是指從繼承人的童年時代直至其進入企業(yè)工作之前的這段時間。這一階段所經(jīng)歷的時間最長，是家族繼承人社會資本的原始積累階段，將為其日后社會資本數(shù)量和質(zhì)量的提升奠定基礎(chǔ)，因而也是家族企業(yè)傳承過程中最重要的一個階段。在這段時間里，傳承人需要做好兩件事情，一是制定一個周密的傳承計劃，二是對繼承人進行有意識的全方位培養(yǎng)。一個好的傳承計劃可以降低家族成員對于企業(yè)及個人未來發(fā)展的不確定性，促進企業(yè)內(nèi)部的團結(jié)與合作，從而確保繼承人可以得到足夠的支持，增加企業(yè)傳承成功的可能性。如果一個家族企業(yè)事先沒有制定繼承計劃，當家族領(lǐng)導人突然離去，權(quán)威的喪失很可能會導致利益結(jié)構(gòu)的失衡，企業(yè)內(nèi)部陷入無休止的紛爭，從而使傳承成功的可能性大大降低。對于繼承人的培養(yǎng)，不僅需要讓其接受良好的學校教育以及優(yōu)秀的社會文化的熏陶，更重要的是，傳承人還必須對繼承人的道德觀念和人格品質(zhì)進行有意識的言傳身教，幫助其形成對于家族事業(yè)及未來發(fā)展的共同愿景。這一時期，也是子女對父母最為依戀的階段，兩代人之間如果能夠建立起融洽的親子關(guān)系，將在很大程度上提高繼承人對于家族企業(yè)的認同感和責任感，為日后進入企業(yè)工作打下良好的心理基礎(chǔ)。然而，在中國的很多家族企業(yè)中，由于父母在創(chuàng)業(yè)階段，工作非常忙，通常會把孩子送到國外，去接受他們所認為的最優(yōu)秀的教育，等學成歸來，直接接管企業(yè)。殊不知由于缺乏心理認同和情感維系，而繼承人又通常還處于青春期的叛逆階段，所以大多不愿進入家族企業(yè)工作，更不用說承擔起領(lǐng)導一個企業(yè)的重任。

傳承過渡階段是指從繼承人進入企業(yè)工作到真正接受企業(yè)權(quán)杖的這段時間。這一階段是繼承人將自己所積累的社會資本與企業(yè)社會資本進行融合與調(diào)試的一個過程。社會資本是行為人在社會關(guān)系網(wǎng)絡中獲取各項稀缺資源的能力，而能力的傳承既不能靠遺傳和教育，也無法用制度與機制來保證。它需要傳承人的言傳身教，也需要繼承人的心領(lǐng)神會。在共同的工作過程中，傳承人與企業(yè)各利益相關(guān)者的互動交流中所遵循的價值觀和商業(yè)倫理規(guī)則，會耳濡目染地影響著繼承人，對其社會資本的獲取產(chǎn)生積極影響。另一方面，作為兩代人，繼承人所接受的教育以及所受到了社會文化熏陶與傳承人必然會存在著巨大的差異，很可能無法認同、接受企業(yè)現(xiàn)有的社會資本。在過渡階段，繼承人的這種認知差異可能還無法主導企業(yè)的生產(chǎn)運營，但這也意味著日后企業(yè)的社會資本結(jié)構(gòu)很可能會發(fā)生變化，變化的結(jié)果可能是上一代人所積累的社會資本發(fā)生增值，也可能是減值與損耗。

當繼承人正式接管家族企業(yè)后，所面臨的最緊迫的任務就是對企業(yè)原有社會資本進行整合與重構(gòu)。這時的企業(yè)一般都已進入較為成熟的發(fā)展階段，企業(yè)社會關(guān)系網(wǎng)絡相對穩(wěn)定，上一代領(lǐng)導人所積累起的親熟型社會資本仍然發(fā)揮著較強的正能量，但邊際效用卻是在不斷降低的。根據(jù)Portes（1998）的觀點，能夠給組織帶來額外經(jīng)濟利益的關(guān)系網(wǎng)絡不是與行動主體同質(zhì)性強的關(guān)系網(wǎng)絡，而是在網(wǎng)絡結(jié)點上屬于補充性質(zhì)的弱關(guān)系網(wǎng)絡。因此，繼承人需要做好以下幾方面的工作：第一，繼續(xù)利用上一代已經(jīng)成熟的社會資本。這時候需要特別注意的是必須處理好與父輩一起創(chuàng)業(yè)或工作的企業(yè)高管之間的關(guān)系，要得到他們的認同，盡早成為新的“自家人”。第二，建立起以繼承人為關(guān)鍵結(jié)點的新型社會關(guān)系網(wǎng)絡，同時將企業(yè)內(nèi)部的信任模式從家族信任拓展到泛家族信任，并最終過渡到依靠制度和道德維系的社會信任。第三，將繼承人自身的個人社會資本，通過產(chǎn)品、服務、媒體宣傳等方式轉(zhuǎn)化為企業(yè)社會資本，創(chuàng)建一個讓企業(yè)、員工、客戶、政府以及社會公眾都能接受認同的企業(yè)文化氛圍。

三、家族企業(yè)社會資本代際傳承的案例分析

當今中國，有一部分家族企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了代際傳承的陣痛，在新的掌門人領(lǐng)導下，順利揚帆起航。但也有一些家族企業(yè)未能順利實現(xiàn)權(quán)力的交接，繼承人將父輩辛苦打下的江山毀于一旦。本文將通過對寧波方太和海鑫鋼鐵兩個家族企業(yè)代際傳承案例的對比分析，以期為那些正在進行代際傳承的中國家族企業(yè)提供借鑒依據(jù)。

寧波方太廚具有限公司（以下簡稱“寧波方太”)成立于1996年，業(yè)務范圍主要涉及廚房電器、熱水器、集成廚房等領(lǐng)域，是中國高端廚具生產(chǎn)的領(lǐng)導者。寧波方太的創(chuàng)始人茅理翔先生于1985年下海創(chuàng)業(yè)，承包了當時的慈溪市無線電九廠,后改名為飛翔集團，研制生產(chǎn)出了中國第一支煤氣灶電子點火槍。經(jīng)過十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，所生產(chǎn)的電子點火槍不僅獲得了浙江省名優(yōu)特新產(chǎn)品金鷹獎，還做到產(chǎn)銷量全球第一。在這段時間里，茅理翔先生兒子的茅忠群年紀還小，親眼目睹了父母創(chuàng)業(yè)的艱辛。如何將企業(yè)做大做強，成立“茅氏集團”也就成了全家人的共同夢想。1995年，飛翔集團的發(fā)展遇到了前所未有的危機。由于點火槍市場競爭日趨激烈，再加上產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，缺乏技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品利潤被擠壓，企業(yè)出現(xiàn)嚴重虧損。這時的茅忠群已從上海交通大學電力電子技術(shù)專業(yè)碩士畢業(yè)，目睹家族企業(yè)的發(fā)展困境，他決定放棄攻讀博士和留校任教的機會，幫助父親進行第二次創(chuàng)業(yè)，成立了寧波方太廚具有限公司。為了讓茅忠群能夠順利地接管家族企業(yè)，茅理翔先生制定了一個“三三制”的傳承計劃。在第一個三年里，考慮到茅忠群的學科背景優(yōu)勢，茅理翔先生決定將新產(chǎn)品的開發(fā)權(quán)力下放給兒子。方太高端抽油煙機的成功上市不僅讓家族企業(yè)獲得新生，同時也讓茅忠群的專業(yè)能力和領(lǐng)導權(quán)威得到了企業(yè)內(nèi)部人員的認可。接下來的第二個三年則是經(jīng)銷權(quán)的下放。茅理翔親自帶著兒子去拜訪飛翔集團原有的合作伙伴，讓他熟悉整個產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營運作，以獲取市場與社會的認可。第三個三年才是管理權(quán)的下放。父親只負責對外公關(guān)聯(lián)系及媒體宣傳，整個企業(yè)的管理運作完全由茅忠群負責。2006年，茅理翔完全淡出企業(yè)，方太實現(xiàn)了權(quán)杖的順利交接以及企業(yè)健康發(fā)展的雙重目標。

山西海鑫鋼鐵集團（以下簡稱海鑫鋼鐵）也是一家非常有實力的家族企業(yè)，由李海倉與其兄弟李天虎、李文杰以及創(chuàng)業(yè)伙伴辛存海創(chuàng)立，曾經(jīng)是山西省最大的民營企業(yè)。截止到2002年末，海鑫鋼鐵的資產(chǎn)總額達到40.36億元，在全國鋼鐵企業(yè)中排名第34位。2003年1月22日，海鑫鋼鐵的董事長李海倉不幸被殺，其子李兆會被迫中斷在澳大利亞的學業(yè)，回國繼承了父親的全部財產(chǎn)，并接任了董事長的職位，公司的其他重要職位仍由李兆會的家族長輩及其他創(chuàng)業(yè)元老擔任。由于在企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃以及經(jīng)營理念等方面存在著嚴重分歧，僅過了一年，公司高管紛紛離職，李兆會與其妹李兆霞全面接管了企業(yè)。然而，李兆會入主海鑫鋼鐵后，由于個人興趣等原因，將工作重心放在了資本市場上，先后建立了多家投資平臺公司，從而證券買賣交易，而海鑫集團原來的鋼鐵業(yè)務則全部交給了妹妹李兆霞打理。由于缺乏對企業(yè)原有客戶體系以及銀行、政府等社會關(guān)系的維護，再加上原材料價格上漲、國家去產(chǎn)能等環(huán)境因素的影響，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績每況愈下。2014年3月，由于資金鏈斷裂，海鑫鋼鐵被迫停產(chǎn)，并于同年11月進入破產(chǎn)重組程序。

通過對以上兩個案例資料的分析，我們發(fā)現(xiàn)有一些經(jīng)驗和教訓是值得借鑒的。第一，在家族企業(yè)的傳承過程中，企業(yè)的社會關(guān)系網(wǎng)絡、信任、價值觀以及共同愿景等社會資本的傳承起著極為重要的作用。談到方太的傳承，茅理翔曾說：“我交出去的不是一個企業(yè)，而是一個社會關(guān)系網(wǎng)絡，傳承的不光是財富，還有家族企業(yè)的使命與價值觀?！?。而李兆會由于未能延續(xù)企業(yè)既定的愿景規(guī)劃、社會關(guān)系網(wǎng)絡，又缺乏家族權(quán)威與信任的支撐，最終導致了傳承的失敗。第二，家族企業(yè)的代際傳承是一個十分漫長的過程，需要制定詳細的傳承計劃。寧波方太的“三三制”應該說是一個非常成功的案例。反觀海鑫鋼鐵的傳承，由于意外事件的發(fā)生，年輕的李兆會在沒有任何準備的情況下倉促接管了企業(yè)，這也為其后的繼承失敗埋下了隱患?！?/p>

（本文系2016年湖北省教育廳人文社科項目 “利他主義視角下家族企業(yè)代理成本及治理機制研究”〈16Q113〉的階段性研究成果）

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湖北工業(yè)大學經(jīng)濟與管理學院）