劉春泓

【摘 要】隨著國資委對中央企業(yè) “做強做優(yōu)，世界一流”發(fā)展戰(zhàn)略目標的確立，各大型國有石油公司都提出了從“國際化”到“國際一流”的定位轉(zhuǎn)變，這對跨國石油工程技術(shù)服務(wù)公司的海外財務(wù)管理工作提出了新的要求。在集團公司統(tǒng)一的加快建設(shè)國際一流的總體部署安排下，理順、完善目前財務(wù)管理體系，搭建適應(yīng)國際一流公司管理要求的財務(wù)管理架構(gòu)和模式，緊跟公司邁向國際一流的步伐，是財務(wù)管理者，尤其是海外財務(wù)管理人員面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。而外賬管理一直是油服公司海外財務(wù)管理的難題。外賬管理水平，特別是整體水平，從一定意義上來說，是衡量一個油服集團公司海外財務(wù)管理水平的重要標準和尺度?？梢哉f，沒有完善、科學的外賬管理體系，就很難達到真正的國際一流財務(wù)管理水平。本文結(jié)合筆者實際工作中數(shù)十年海外財務(wù)管理實踐積累，及與國際一流石油公司的合作經(jīng)驗，分析了內(nèi)外兩套賬模式形成原因和內(nèi)外兩套賬模式的弊端，嘗試提出針對內(nèi)外兩套賬模式現(xiàn)狀的解決思路，并對“國際一流”背景下石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)海外項目管理提出幾點思考。供廣大油服公司從事海外財務(wù)管理工作的同行們探討。

【關(guān)鍵詞】跨國油服公司；內(nèi)外賬管理模式弊端；解決思路

由于歷史原因或管理需要，國有石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)海外項目絕大多數(shù)采用內(nèi)外兩套賬的模式。內(nèi)賬即按照中國會計準則及會計制度設(shè)立的會計核算和報告體系，外賬則是按照項目所在國會計準則和會計制度的要求設(shè)立的會計核算和報告體系。由于會計準則、相關(guān)法律法規(guī)不同，及集團內(nèi)部管理的一些特定要求，內(nèi)外賬存在一定差異。本文將著力分析內(nèi)外兩套賬模式的成因和弊端，并試圖探索更好地解決模式。

一、內(nèi)外兩套賬模式形成原因

1.外部監(jiān)管較弱

目前，國有油服企業(yè)海外項目大多分布在經(jīng)濟相對落后，政局比較動蕩的地區(qū)和國家，法律法規(guī)不完善或執(zhí)法不嚴、執(zhí)法隨意性大，外部監(jiān)管也不規(guī)范。而且由于自身渴求發(fā)展，亟需資金和技術(shù)支持，在初期給予外資企業(yè)稅收、行政等方面的優(yōu)惠政策，工商、稅務(wù)部門也沒有要求建立正規(guī)的會計核算體系。后來隨著資源國經(jīng)濟的發(fā)展，管理逐步正規(guī)，開始要求建立外賬，但也僅是為了滿足基本的監(jiān)管要求。

2.管理模式的導向作用

外賬為根據(jù)項目國的會計準則及制度出具的法定報告，使用者是外部相關(guān)利益方；而內(nèi)賬為內(nèi)部的管理報告，使用者是內(nèi)部相關(guān)人員。通常情況下，母公司應(yīng)將外賬按其所在國會計準則調(diào)整后，進行合并。但是，從目前實踐來看，國有各大油服公司一般要求海外項目在所在國依法設(shè)立外賬的同時，也要按照中國會計準則的規(guī)定設(shè)立和編制境外項目內(nèi)賬， 將內(nèi)賬納入企業(yè)報表合并范圍，各種效益考核數(shù)據(jù)依據(jù)內(nèi)賬。這種管理模式的結(jié)果就必然導致各級管理層重視內(nèi)賬而輕視外賬。

3.內(nèi)部監(jiān)管導向作用

從國有油服公司內(nèi)部管理來看，不少公司缺乏對外賬的管理體系，或缺乏一套完整的針對海外項目實際的管控體系，這對加快建設(shè)“國際一流”是一個比較大的障礙。從內(nèi)部保障體系來看，母公司各種檢查、審計、巡視也基本是圍繞內(nèi)賬展開，對外賬管控較弱。除了外部監(jiān)管比較規(guī)范、嚴格的高端國家，如加拿大、美國等，其他地區(qū)，尤其非洲等地區(qū)，外部監(jiān)管松，內(nèi)部也監(jiān)管也不充分、不到位，自然形成目前這種輕外賬重內(nèi)賬的局面。

4.對外賬性質(zhì)及作用認識不全面、不深刻

海外項目管理層，乃至有些財務(wù)人員對外賬的認識普遍比較片面。認為設(shè)立外賬只是為了滿足稅務(wù)、工商等當?shù)卣畹捅O(jiān)管要求，而忽略了“外賬是境外機構(gòu)承擔經(jīng)濟、法律責任的合法賬務(wù)系統(tǒng)”這一本質(zhì)作用和功能。外賬綜合體現(xiàn)了項目在所在國的財務(wù)狀況、盈利能力、持續(xù)發(fā)展能力及經(jīng)營管理水平等。而且有些項目為了追求低稅負，一味加大成本，使賬面虧損或微利。雖然短期看效果顯著，但由于缺乏長遠科學的籌劃，一方面會造成后期成本規(guī)劃乏力；另一方面會引起所在國政府對可持續(xù)經(jīng)營的關(guān)注，尤其是發(fā)達國家，這一問題比較突出。

5.受語言限制

海外項目很多是非英語國家，英文版財稅法律法規(guī)不普及，造成財務(wù)人員稅務(wù)、資金相關(guān)法律法規(guī)了解不全面、不透徹，表現(xiàn)在即使同一國家內(nèi)的各項目間對政策法規(guī)的理解和適用不一致。如： 總部管理費的分攤、資金成本及軟件使用費等規(guī)定。同一國家，不同項目采取的轉(zhuǎn)移定價原則等都不一樣，導致較大的稅務(wù)風險。

二、內(nèi)外兩套賬模式的弊端

隨著國際一流戰(zhàn)略的實施，特別是油服板塊相繼上市，進入受監(jiān)管更加嚴格的國際市場中。這種內(nèi)外兩套賬的模式弊端會更加凸顯。

1.不利于財務(wù)人員專業(yè)成長和職業(yè)發(fā)展

出于成本控制考慮，境外項目配備人員受限。而有限的財務(wù)人員，根據(jù)上文分析介紹，精力基本用于內(nèi)賬處理，對外賬參與度少，即坐在海外做內(nèi)賬，長遠來講，不利于財務(wù)人員的專業(yè)成長和職業(yè)發(fā)展，進而影響公司的海外人才建設(shè)和可持續(xù)發(fā)展。

2.罰款導致聲譽受損

油服公司上市后，被監(jiān)管部門要求披露的信息增多，外部監(jiān)管加強。隨著資源國的經(jīng)濟發(fā)展，對外資企業(yè)的要求也逐步提高，有些執(zhí)法不規(guī)范的國家，甚至把稅務(wù)、勞工審查作為提高財政收入的重要手段。目前海外項目時常發(fā)生一些稅務(wù)、勞工方面的罰款。如果不提前籌劃，加強主動合法合規(guī)意識，避免類似事件發(fā)生，對未來上市公司的聲譽會有較大影響。

3.集團合并報表數(shù)據(jù)，和各海外子公司的數(shù)據(jù)不一致

通常情況下，母公司合并報表應(yīng)該是海外子公司按當?shù)貢嫓蕜t記賬，然后再調(diào)整為中國會計準則出具報表，進行合并；或者海外子公司按當?shù)貢嫓蕜t出具報表，然后調(diào)整為中國會計準則的報表，進行合并。目前做法是，直接合并的海外子公司內(nèi)賬。這種操作的結(jié)果是，集團的合并報表，和分公司報表、海外子公司外賬報表合并后會出現(xiàn)差異。雖然兩種方式的最終結(jié)果可能差異不大，但應(yīng)該向國際一流公司現(xiàn)行的更規(guī)范的實操靠攏。

4.轉(zhuǎn)移定價同期資料披露的風險

在后BEPS時代，各國更加緊密地加強稅收征管合作，促進了跨國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易及其他財務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)的透明度。海外項目轉(zhuǎn)移定價同期資料的填報，是按外賬口徑，而集團合并報表則是按內(nèi)賬數(shù)據(jù)。雖然短期來看，由于并不是所有項目都要求填報，因而內(nèi)外賬差異顯露不出來，但隨著未來更多國家加入稅收情報交換，特別是集團企業(yè)國別報告和主體文檔對全球業(yè)務(wù)的信息披露，一方面會暴露項目間轉(zhuǎn)移定價的一致性；另一方面對各項目外賬反映的經(jīng)營數(shù)據(jù)的合理性也是很大的挑戰(zhàn)。

5.降低公司的實際價值，帶來經(jīng)營損失

如果經(jīng)濟形勢或行業(yè)形勢發(fā)生變化，需要進行一些大的資產(chǎn)重組，如收并購或轉(zhuǎn)讓出售資產(chǎn)時，財務(wù)報告無疑是買方評估所收購公司的重要參考依據(jù)之一。而外賬才是法定的報告，片面或不完整的外賬財務(wù)信息會降低公司的實際價值，從而造成損失。

6.不利于樹立良好的企業(yè)形象

國際一流的公司應(yīng)有社會責任感，一味追求利潤最小化和稅收成本最低，不利于在資源國樹立國際一流的品牌，對項目在資源國的長期經(jīng)營發(fā)展不利。此外，海外項目是母公司的延伸，除了為股東創(chuàng)造經(jīng)濟價值外，還承載著企業(yè)價值觀、精神和文化的輸出使命，合理反映經(jīng)營狀況，依法照章納稅，是國際一流公司應(yīng)負的責任和擔當。

三、內(nèi)外兩套賬模式解決思路探討

針對上述內(nèi)外兩套賬并行的弊端，探討以下解決方法：

1.維持目前現(xiàn)狀，繼續(xù)保持內(nèi)外兩套賬

在繼續(xù)保持內(nèi)外兩套賬的做法下：一是盡量減少內(nèi)賬工作量；二是加強外賬的參與及監(jiān)督力度，提高外賬管理水平。具體做法為：

（1）梳理和總部的關(guān)聯(lián)交易，盡可能縮小內(nèi)外賬差異

項目和總部的關(guān)聯(lián)交易是內(nèi)外賬差異的重要組成部分及轉(zhuǎn)移定價的關(guān)鍵。重新梳理這些關(guān)聯(lián)交易，把不能進入項目外賬的費用，如：國內(nèi)人員社會保險、住房公積金等等，在總部分別設(shè)立成本中心，直接在總部核算，并設(shè)計考核需要的各種報表，供總部和項目查詢。

和總部的關(guān)聯(lián)交易有以下幾大項：第一，母公司管理費分攤；第二，固定資產(chǎn)、材料的售賣或租賃；第三，國內(nèi)發(fā)生的與項目經(jīng)營相關(guān)的各種成本、費用；第四，貸款、墊付資金等。以上也是合理加大外賬成本和稅收籌劃的關(guān)鍵。另外還可以考慮收取財務(wù)系統(tǒng)的使用費用。具體措施包括：第一，充分了解所在國相關(guān)規(guī)定和要求，確認哪些費用能進外賬；第二，是否會影響考核數(shù)據(jù)的完整性和正確性；第三，所設(shè)計報表要方便項目查詢；第四，評估對公司總體稅負的影響。

（2）加強外賬的參與和監(jiān)督

和內(nèi)賬相比，外賬的參與和監(jiān)督較弱。可以考慮建立外賬的考核和監(jiān)督體制，如：定期檢查審計、定期報送外賬資料等。將外賬的管理納入公司的管理考核體系內(nèi)。但規(guī)范管理的前提，需要足夠的資源配給，如合格的財務(wù)人員，加大外部中介力量的引入等等。隨著共享中心的建立，要加大人員當?shù)鼗瑢⒅蟹截攧?wù)人員從內(nèi)賬中解放出來，使海外中方財務(wù)人員有更多精力參與項目業(yè)務(wù)發(fā)展和投資決策，更多地關(guān)注外賬和風險管控。

繼續(xù)做好境外項目內(nèi)外賬差異分析工作。明確“不只為分析差異而分析，而應(yīng)以差異為線索和導向，追根溯源，查找問題，解決問題，進一步提高財務(wù)管理水平的”思路，指導境外項目更深入做好差異分析工作。區(qū)分差異分析，時間性差異，永久性。縮小時間性差異，管理好永久性差異。

2.內(nèi)外賬一體化

持續(xù)推動內(nèi)外賬一體化。內(nèi)外賬一體化的項目，內(nèi)外賬差異一目了然，有利于進一步的規(guī)范管理。全面鋪開內(nèi)外賬一體化，會面臨集團所用的財務(wù)信息系統(tǒng)不為有些項目國認可和接受的問題，項目國財務(wù)人員要嘗試或努力說服稅務(wù)當局，或可以考慮由集團公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

3.嘗試推動以外賬為主，內(nèi)賬僅為內(nèi)部管理報告模式

將外賬做為核算和報告的管理對象，內(nèi)賬在外賬的基礎(chǔ)上調(diào)整得出，僅做為內(nèi)部管理報告使用。這種做法和目前實際情況差距太大，如：沒有統(tǒng)一的系統(tǒng)、累積較大的內(nèi)外賬差異、重內(nèi)賬輕外賬的思想觀念、人員素質(zhì)、考核壓力等等，短時間內(nèi)恐難以全面鋪開實現(xiàn)。但可以從新項目和內(nèi)外賬一體化項目入手，或從監(jiān)管規(guī)范、對財務(wù)管理要求較高的國家嘗試，分項目、分步驟、分階段進行推進。

四、對境外項目管理的幾點思考1.集團公司層面統(tǒng)一的稅收籌劃

隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，數(shù)據(jù)的透明和共享趨向全球化，從長遠角度考慮，為防范財稅及法律風險，應(yīng)在集團層面，引入第三方咨詢機構(gòu)，對境外機構(gòu)的注冊性質(zhì)、稅制等進行全面梳理，制定統(tǒng)一全面的稅收籌劃方案。在以后新項目設(shè)立時，要多部門參與，對所在國稅負、外匯管制及未來商務(wù)模式等充分調(diào)研，多方考量，結(jié)合母公司現(xiàn)有的稅收籌劃方案，謹慎選擇機構(gòu)注冊性質(zhì)，并組建專門的新項目管理團隊，建立一套新項目設(shè)立的標準流程。

2.逐步建立標準化、流程化的管理體系

從集團層面，研究借鑒國際一流公司的管理模式和體系，并結(jié)合自身經(jīng)過實踐檢驗的、行之有效的管理經(jīng)驗、商務(wù)模式等，逐步建立適合本公司實際和特點的管理體系，有計劃的在整個集團逐步復制鋪開，使境外項目的管理向標準化、流程化發(fā)展。同時加強對境外機構(gòu)所在國政治經(jīng)濟形勢、匯率變化、競爭對手及會計準則、稅務(wù)制度的整理、跟蹤和研究，逐步建立自己的技術(shù)儲備體系和能力，指導境外項目的經(jīng)營發(fā)展。

3.海外人才的儲備建設(shè)

定期或不定期通過一定方式遴選海外管理人才，比如組織英語及專業(yè)考試、發(fā)展?jié)摿y試等，選拔建設(shè)人才隊伍，并制定系統(tǒng)的培養(yǎng)計劃，如專業(yè)培訓、崗位輪換、開通特殊上升通道、與國際一流公司建立人才交流機制等等，著力培養(yǎng)具有國際視野的復合型人才，逐步建立海外人才儲備庫，為海外業(yè)務(wù)的長遠發(fā)展提供人力資源保障。

4.提煉公司的授權(quán)體系

針對目前規(guī)章制度多，不易學習掌握的現(xiàn)狀，建議借鑒國際一流石油公司的做法，將公司層面的各種規(guī)章制度中的授權(quán)進行整理提煉，形成授權(quán)手冊，并建立索引，方便境外項目查詢和執(zhí)行，提高工作效率。并鼓勵項目在公司層面的授權(quán)手冊基礎(chǔ)上，加入項目自身的各種授權(quán)，形成項目自己的授權(quán)手冊，報總部審批后執(zhí)行；

5.加強股權(quán)管理

要建立對控股公司、參股公司的管理體系。如組建由總部機關(guān)各職能部門人員兼職的管理合資合作公司的對口團隊，監(jiān)管合資合作公司的日常經(jīng)營、對合資合作公司的重大投資決策進行前期評價論證等，代表股東行使管理權(quán)力，將股東意志和聲音及時傳遞到合資合作企業(yè)，讓資本做出應(yīng)有的回報。同時建立和其他股東方定期交流機制，學習借鑒對方先進的管理理念，在獲取經(jīng)濟效益的同時，建立合資合作管理團隊，積累合資合作經(jīng)驗。

五、結(jié)束語

隨著央企加快建設(shè)“國際一流”步伐的邁進，跨國公司海外石油工程項目外賬管理的規(guī)范化和國際化是大勢所趨，特別是各大油公司的油服板塊陸續(xù)上市，改變內(nèi)外兩套賬的現(xiàn)狀更顯地尤為必要和迫切。最好能從各油服公司集團層面，引入第三方咨詢，廣泛調(diào)研研究，統(tǒng)籌規(guī)劃，逐步覆蓋旗下子公司。如能實現(xiàn)“外賬為唯一法定報告，內(nèi)賬為內(nèi)部管理報告”，對降低海外項目經(jīng)營風險，規(guī)范財務(wù)管理，助力“國際一流”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)將具有很深遠的意義。

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