【摘要】：集團公司作為現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，反映著一個國家在世界經(jīng)濟舞臺上的競爭實力。隨著我國改革開放的不斷深入和經(jīng)濟體制改革的逐步完善，出現(xiàn)了集團公司化發(fā)展的趨勢，這極大的改變了我國國民經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)。由此新的問題也隨之出現(xiàn)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，財務(wù)控制失效問題己成為困擾各大集團公司的難題。正是因為集團公司內(nèi)部沒有依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系、委托代理關(guān)系理清財務(wù)控制思路，致使集團公司未能形成一個完善的財務(wù)控制體系，集團內(nèi)部集而不團問題嚴(yán)重，使得集團整體優(yōu)勢無法體現(xiàn)。此種背景下，研究如何加大集團公司的財務(wù)控制力度、提升集團公司內(nèi)部財務(wù)控制水平更具有十分重要的理論意義和實踐價值。

【關(guān)鍵詞】：集團公司；財務(wù)控制；財務(wù)決策

集團公司一詞起源于二戰(zhàn)后的日本，原指20世紀(jì)40年代，在美國占領(lǐng)軍解散日本財閥后， 公司聯(lián)合組織就是由于財閥系統(tǒng)的部分公司為了適應(yīng)日本實行公司系列化和產(chǎn)業(yè)調(diào)整政策的形勢的產(chǎn)物。20世紀(jì)60和70年代，在日本實行重工業(yè)、化學(xué)工業(yè)化的過程中，出行了很多特立獨行的集團公司，而這些集團的核心就是控股公司。1989年國家有關(guān)部門對集團公司的基本特征做出界定：“集團是以一個實力雄厚的大型公司為核心，將產(chǎn)權(quán)當(dāng)作主要紐帶，將多個公司、事業(yè)單位凝聚在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的以母公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體，是經(jīng)濟上統(tǒng)一控制，法律上各自獨立的聯(lián)合體?！?總而言之，集團公司作為現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，反映著一個國家在世界經(jīng)濟舞臺上的競爭實力。隨著我國改革開放的不斷深入和經(jīng)濟體制改革的逐步完善，出現(xiàn)了集團公司化發(fā)展的趨勢，這極大的改變了我國國民經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)，由此新的問題也隨之出現(xiàn)，本文研究如何加大集團公司的財務(wù)控制力度、提升集團公司內(nèi)部財務(wù)控制水平更具有十分重要的理論意義和實踐價值。

一、財務(wù)控制涵義、目標(biāo)及內(nèi)容

根據(jù)《國際會計準(zhǔn)則》對控制的定義：“控制，是指管理一個公司的財務(wù)和經(jīng)營政策受益于業(yè)務(wù)活動的力量。”借鑒《國際會計準(zhǔn)則》的定義來控制，同時將集團公司的特點結(jié)合起來之后，我們將集團公司財務(wù)控制定義為：基于利益相關(guān)者的所有權(quán)和公司法人財產(chǎn)權(quán)，以確保實現(xiàn)財務(wù)管理的目標(biāo)的管理活動和手段。它的主要意思是：財務(wù)控制的目的是為了獲得利益，利益應(yīng)該適應(yīng)控制薪酬、福利不僅包括現(xiàn)金流入的增加，這其中還了包括集團的財務(wù)規(guī)劃、目標(biāo)、減少稅費，等。財務(wù)控制是一種功率控制，從一方到另一方，將基于一個或多個以下權(quán)利。財務(wù)控制是一種管理活動，是管理控制的重要功能，控制和管理的重要手段。

在出資者所有權(quán)與公司法人財產(chǎn)權(quán)“兩權(quán)”分離的條件下，站在管理者的角度來看，財務(wù)控制的實質(zhì)內(nèi)容就是對法人財產(chǎn)運營的財務(wù)控制。具體點財務(wù)控制所涉及到的面比較廣，分為五個部分：預(yù)算控制、目標(biāo)考核、組織控制、人員控制與監(jiān)督評價。公司資本所有者與公司的契約關(guān)系實質(zhì)是資本關(guān)系，所以公司資本所有者對公司控制的基礎(chǔ)就是資本控制。綜上所述，集團公司財務(wù)控制的主要內(nèi)容包括資本控制、目標(biāo)管理、組織控制、人員控制、制度控制、監(jiān)督激勵、業(yè)績評價等方面。

我自己所理解的集團公司財務(wù)控制是指通過將財務(wù)控制、業(yè)務(wù)流程的有機結(jié)合，從而來將集團公司控制的管理活動實現(xiàn)，同時也能實現(xiàn)集團公司整體價值最大化的目標(biāo)。一般公司實施財務(wù)控制的目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值最大化，作為終極股東的集團公司，將其價值最大化才是其目標(biāo)。然而集團公司財務(wù)價值和集團公司在各成員公司中的股東價值總和并不等同。

二、財務(wù)控制體制模式分析

（1）集權(quán)制

集權(quán)型財務(wù)控制模式的含義就是集團公司中母公司取消了子公司的財務(wù)決策權(quán)。在這個模式下，集團公司母公司不僅僅是對集團公司的經(jīng)營決策進行制定與執(zhí)行，還對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動有相對的措施，并且對各個子公司的財務(wù)機構(gòu)、財務(wù)人員的任免有最終的決策權(quán)力。這種財務(wù)控制模式不乏有些極端，但對于一些初建的或者規(guī)模小的公司氣團相當(dāng)適用，再或者就是子公司不能管理好財務(wù)，母公司才會對其有財務(wù)控制和管理。集權(quán)型財務(wù)控制模式的好處是管理層次簡單、管理范圍廣闊，而且母公司管理層統(tǒng)一制定相關(guān)決策。這樣就對分支機構(gòu)和子公司的日常經(jīng)營活動十分有利，可以把集團公司各個項目資源的優(yōu)勢整體發(fā)揮出來，以實現(xiàn)最大化的利益。不過集權(quán)型財務(wù)控制模式也有不足之處。公司的總部（母公司）要全方位管理各個方面，就對集團最高的決策管理有極高的要求，必須具備極高的素質(zhì)和快速收集信息的能力。否則可能會出現(xiàn)臆斷，從而導(dǎo)致決策的錯誤；同時在這種模式的控制下，母公司擁有子公司的財務(wù)控制權(quán)，長久以往就會會對子公司的人員和財務(wù)管理人員的積極性的激發(fā)，從而可以使得子公司能夠發(fā)展迅猛。

（2）分權(quán)制

分權(quán)制財務(wù)控制模式與集權(quán)型財務(wù)控制模式是相對應(yīng)的。所謂分權(quán)型財務(wù)控制模式是指母公司的子公司只保留決策權(quán)的重大財務(wù)決策問題，并將日常財務(wù)決策和管理完全下放到子公司，子公司需要一些決定的結(jié)果報告給總公司備案。在財務(wù)控制模式下，母公司設(shè)立明確的目標(biāo)和管理要求，子公司不干預(yù)日常生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動。子公司經(jīng)理有一定獨立的決策權(quán)，負責(zé)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營，向母公司報告來實現(xiàn)所有的責(zé)任計劃，監(jiān)督的母公司的實施計劃，并評估嚴(yán)格的結(jié)果。分散的財務(wù)控制模式，調(diào)動各子公司經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性，減少母公司的決策壓力，但過度分權(quán)導(dǎo)致集團公司，生產(chǎn)或操作和財務(wù)目標(biāo)的過程中存在一些子公司來追求自己的利益，無視整個集團的利益，影響了集團公司的整合各種資源優(yōu)勢充分發(fā)揮

（3）混合型（集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制）

其實這種財務(wù)控制模式介于集權(quán)型財務(wù)控制模式和分權(quán)型財務(wù)控制模式之間。集權(quán)型財務(wù)控制模式所追求的是有規(guī)模效應(yīng)，分權(quán)型財務(wù)控制模式所追求的是則協(xié)同效應(yīng)，但是一個集團公司的健康發(fā)展要追求的不僅僅是規(guī)模效應(yīng)，同時協(xié)同效應(yīng)也要追求。從這看來，集權(quán)與分權(quán)其實是相對的，只不過在不同的時期，在企業(yè)資源不同條件下各有側(cè)重?；旌闲载攧?wù)控制模式都是根據(jù)公司集權(quán)程度的不同，從而產(chǎn)生了以集權(quán)為主、分權(quán)為輔和以集權(quán)為輔、分權(quán)為主的這兩種形式。前者，一方面能偶防止因過分集權(quán)而導(dǎo)致子公司缺少了積極與熱情，另一方面能夠?qū)⒓瘷?quán)型財務(wù)控制模式的優(yōu)點體現(xiàn)出來；后者，不止能夠避免因為分權(quán)過度二導(dǎo)致了的集團公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中和財務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào)，同時也能夠帶動起子公司的熱情與積極性。將這兩種形式相比，集中補充，比較適用于分離開發(fā)的早期階段，集團公司的形式，發(fā)展已經(jīng)成熟，大型集團公司，應(yīng)選擇以集權(quán)為輔、分權(quán)為主的形式。

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