H集團(tuán)為一家以電力安裝為核心產(chǎn)業(yè)的有限多元化集團(tuán)公司，經(jīng)過近年來的戰(zhàn)略調(diào)整和機(jī)構(gòu)整合，目前下轄全資子公司19家，開展業(yè)務(wù)涉及電力安裝、電力工程監(jiān)理、電力規(guī)劃設(shè)計、電工電氣制造、信息通信和物業(yè)服務(wù)等行業(yè)。面對日益激烈的市場競爭，該集團(tuán)堅持抓管理、提資質(zhì)、拓市場。在財務(wù)管理方面，近年來逐步統(tǒng)一了會計政策和財務(wù)制度、實(shí)現(xiàn)了財務(wù)集中核算并建成統(tǒng)一信息系統(tǒng)；通過實(shí)施預(yù)算管理對完成集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)、提高經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮了一定作用。

本文針對H集團(tuán)預(yù)算管理現(xiàn)狀，采用實(shí)地調(diào)查法、文獻(xiàn)研究法和個案研究法，以全面預(yù)算管理理論、中央企業(yè)綜合績效評價管理體系等作為指導(dǎo)，結(jié)合經(jīng)營多元化集團(tuán)公司的相關(guān)特點(diǎn)，開展預(yù)算指標(biāo)體系優(yōu)化的實(shí)證性研究工作。

一、H集團(tuán)財務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在問題

（一）預(yù)算管理未能有效服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。該集團(tuán)預(yù)算管理雖已實(shí)施多年，但未能有效改進(jìn)企業(yè)管理、優(yōu)化內(nèi)部協(xié)作，主要表現(xiàn)為預(yù)算管理部門不參與預(yù)算動因設(shè)定和過程控制，責(zé)任部門 “鐵路警察各管一段”，月度預(yù)算執(zhí)行偏差較大、年末突擊完成目標(biāo)等問題時有發(fā)生，預(yù)算管理常處于本末倒置狀態(tài)，具有滯后性、被動性特征。究其原因，由于企業(yè)戰(zhàn)略管理意識較弱，體現(xiàn)在預(yù)算管理上即預(yù)算指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性不足，從而產(chǎn)生各責(zé)任單位和部門的目標(biāo)短視化、利益條塊化，資源共享和協(xié)調(diào)配合度低等問題。

（二）預(yù)算考核指標(biāo)較為傳統(tǒng)且不具體系化。該集團(tuán)公司采取傳統(tǒng)預(yù)算模式，以收入、利潤和資產(chǎn)負(fù)債率作為企業(yè)總預(yù)算指標(biāo)。盡管利潤等指標(biāo)具有綜合性、可量化性和可操作性等特點(diǎn)，但財務(wù)指標(biāo)無法避免過于關(guān)注短期經(jīng)營效果的弊端，且忽略了財務(wù)效果往往要基于市場開拓、客戶保持、服務(wù)滿意、管理提升等非財務(wù)活動而取得。同時導(dǎo)致預(yù)算分析不能較為全面地揭示企業(yè)財務(wù)狀況、資產(chǎn)和利潤質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展能力。因此，預(yù)算指標(biāo)僅采用非體系化財務(wù)指標(biāo)，限制了預(yù)算管控在服務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)引領(lǐng)、資源配置、客觀評價和改進(jìn)管理等方面的作用發(fā)揮。

（三）預(yù)算值設(shè)定工作的科學(xué)性和客觀性不足。從該集團(tuán)公司近三年財務(wù)數(shù)據(jù)來看，資產(chǎn)規(guī)模不斷增大、收入利潤持續(xù)提高，但產(chǎn)值利潤率不增反減。凸顯出該公司緊抓發(fā)展速度、放松發(fā)展質(zhì)量的問題。主要表現(xiàn)形式包括：未建立標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系，存在成本管控經(jīng)驗(yàn)化、以預(yù)算倒擠利潤代替成本控制等現(xiàn)象；業(yè)務(wù)預(yù)算編制粗放，不能細(xì)化到具體業(yè)務(wù)單元，導(dǎo)致業(yè)務(wù)預(yù)算對財務(wù)預(yù)算的支撐力不強(qiáng)，預(yù)算的執(zhí)行控制力弱、易出現(xiàn)執(zhí)行偏差等現(xiàn)象；預(yù)算值僅通過基數(shù)加成法和目標(biāo)導(dǎo)向法確定，未關(guān)注行業(yè)均值等。

通過以上分析，H集團(tuán)亟待根據(jù)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及戰(zhàn)略安排，開展預(yù)算指標(biāo)體系改進(jìn)工作，體現(xiàn)預(yù)算管理導(dǎo)向， 保障戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

二、H集團(tuán)預(yù)算管控指標(biāo)體系完善方案

（一）預(yù)算指標(biāo)的參照系選擇。通過對成熟、易操作績效評價體系的充分借鑒，將使指標(biāo)改進(jìn)工作事半功倍。通過研究發(fā)現(xiàn)，杜邦分析法和中央企業(yè)綜合績效評價體系應(yīng)用較為普遍，且中央企業(yè)綜合績效評價體系強(qiáng)調(diào)以投入產(chǎn)出分析為核心，給出了更為系統(tǒng)、全面的指標(biāo)體系，且配套了相對詳細(xì)的操作指南和基于大數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析建立的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值手冊，更便于企業(yè)復(fù)制和具體操作、開展縱橫向標(biāo)桿分析。因此，選擇中央企業(yè)綜合績效評價體系作為設(shè)置H集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)的參照系。

（二）預(yù)算管控指標(biāo)體系的設(shè)計原則。在指標(biāo)設(shè)置中，遵循以下原則：一是簡化易操作，在目標(biāo)與本質(zhì)趨同的多個指標(biāo)間選擇最綜合和體現(xiàn)本企業(yè)特點(diǎn)的指標(biāo)；二是避免重復(fù)，與企業(yè)業(yè)績評價有機(jī)結(jié)合，防止出現(xiàn)管理目標(biāo)重復(fù)的現(xiàn)象；三是適度修正，為克服關(guān)鍵指標(biāo)的局限性，則選擇相關(guān)指標(biāo)予以補(bǔ)充和修正。

（三）預(yù)算管控指標(biāo)的設(shè)計步驟。

1.明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃。有效的預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、落實(shí)經(jīng)營目標(biāo)的具體行動方案，因此，H集團(tuán)應(yīng)積極重視企業(yè)戰(zhàn)略管理，確定企業(yè)愿景，明確企業(yè)使命，形成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實(shí)施預(yù)算管理”的理念。預(yù)算指標(biāo)作為企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性目標(biāo)，在指標(biāo)設(shè)置、權(quán)重分配、指標(biāo)值設(shè)定方面體現(xiàn)出與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)相一致、與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的原則。

2.立足現(xiàn)狀提出預(yù)算考核指標(biāo)體系框架。以集團(tuán)近三年經(jīng)營情況為基礎(chǔ)，提出以“保持優(yōu)勢、精益管控、逐項改進(jìn)、整體優(yōu)化”為企業(yè)預(yù)算管控目標(biāo)，開展以行業(yè)對標(biāo)為特點(diǎn)的預(yù)算管控工作，通過對照行業(yè)標(biāo)桿，找準(zhǔn)企業(yè)定位、挖掘管理優(yōu)勢及短板，增強(qiáng)管理針對性和精益化，逐步實(shí)現(xiàn)指標(biāo)優(yōu)化、同行業(yè)趕超，提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量。

從H集團(tuán)公司內(nèi)外部資源條件及經(jīng)營現(xiàn)狀來看，可提出基于對標(biāo)的“五年提升計劃”，計劃于2021年前實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體業(yè)績評價指標(biāo)達(dá)到行業(yè)良好值以上、個別指標(biāo)優(yōu)于行業(yè)優(yōu)秀值。在指標(biāo)值的設(shè)置順序上，以應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款管理提升入手，系統(tǒng)配置“應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率”、 “資產(chǎn)負(fù)債率”、“營業(yè)收入增長率”等指標(biāo)，以“營業(yè)利潤率”、“營業(yè)利潤增長率”等指標(biāo)管控成本費(fèi)用增長。

三、H集團(tuán)公司預(yù)算指標(biāo)體系的構(gòu)建

（一）指標(biāo)的構(gòu)成。通過對財務(wù)評價指標(biāo)的分類及篩選設(shè)立指標(biāo)體系，該體系包括4個方面的11項指標(biāo)，展現(xiàn)企業(yè)的短期業(yè)績（盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量狀況）、長期發(fā)展（發(fā)展能力）及財務(wù)健康水平（債務(wù)風(fēng)險狀況）。非財務(wù)類指標(biāo)列入企業(yè)年度業(yè)績評價體系，與預(yù)算指標(biāo)相呼應(yīng)。具體如下：

（二）指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置。

1.基本指標(biāo)與修正指標(biāo)。依據(jù)各項指標(biāo)的功能作用，將預(yù)算管控分析指標(biāo)劃分為基本指標(biāo)和修正指標(biāo)。其中，基本指標(biāo)反映該項評價的基本結(jié)果，修正指標(biāo)是根據(jù)財務(wù)指標(biāo)的差異性和互補(bǔ)性，對基本指標(biāo)的評價結(jié)果作進(jìn)一步的補(bǔ)充和矯正。

2.權(quán)重設(shè)置。權(quán)重實(shí)行百分制，指標(biāo)權(quán)重依據(jù)評價指標(biāo)的重要性和各指標(biāo)的管控、引導(dǎo)功能，參照《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》中定量指標(biāo)權(quán)重、結(jié)合H集團(tuán)企業(yè)業(yè)績考核指標(biāo)而設(shè)置。四類財務(wù)定量分析評價指標(biāo)總權(quán)重100%，并參照《暫行辦法》設(shè)置“盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營增長”指標(biāo)權(quán)重分別為40%、20%、20%和20%。

3.指標(biāo)值評價參照標(biāo)準(zhǔn)的選擇。對于開展多種經(jīng)營的集團(tuán)公司，《暫行辦法》第二十條規(guī)定，“多業(yè)兼營的集團(tuán)型企業(yè)財務(wù)績效指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)值的選用應(yīng)當(dāng)區(qū)分主業(yè)突出和不突出兩種情況，對于存在多個主業(yè)板塊但某個主業(yè)特別突出的集團(tuán)型企業(yè)，應(yīng)當(dāng)采用該主業(yè)所在行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)值”。判斷集團(tuán)企業(yè)是否屬于主業(yè)突出型企業(yè)，主要依據(jù)產(chǎn)值及資產(chǎn)總額占比情況判斷。如2016年末，H集團(tuán)公司電力安裝業(yè)產(chǎn)值占比79.34%，資產(chǎn)總額占比82.35%。因此，可選取建筑安裝業(yè)評價標(biāo)準(zhǔn)值作為集團(tuán)整體預(yù)算管控分析的參照系。

四、集團(tuán)所屬子公司預(yù)算指標(biāo)體系的設(shè)置

H集團(tuán)公司應(yīng)以母公司指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮集團(tuán)公司管理職能，以“集約管控、管理精準(zhǔn)、客觀公平”為原則，兼具系統(tǒng)性、導(dǎo)向性和前瞻性特征，指導(dǎo)子公司改進(jìn)預(yù)算管控二級指標(biāo)體系。具體做好以下方面工作：

（一）充分考慮與母公司整體指標(biāo)的有機(jī)銜接。子公司間的預(yù)算指標(biāo)并不是相互孤立的， 它們緊密相連， 由母公司的預(yù)算指標(biāo)分解而成并支撐母公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？砂▋蓚€部分：一是根據(jù)自身戰(zhàn)略由非財務(wù)指標(biāo)量化而來， 非財務(wù)指標(biāo)的獨(dú)立性較強(qiáng)，不同部門根據(jù)其職能所確定的非財務(wù)預(yù)算指標(biāo)不是一種分解和匯總的關(guān)系， 是這些非財務(wù)預(yù)算指標(biāo)制定的出發(fā)點(diǎn)，與要達(dá)到的目的是一致的， 那就是抓住成功的關(guān)鍵因素， 實(shí)現(xiàn)財務(wù)預(yù)算指標(biāo)； 另一個則是母公司分解的指標(biāo)。

（二）充分兼顧子公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展特點(diǎn)。由于不同行業(yè)、不同經(jīng)營目標(biāo)、處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，預(yù)算管理的重點(diǎn)不盡相同，因此，集團(tuán)公司應(yīng)在充分考慮各子公司經(jīng)營現(xiàn)狀、地緣優(yōu)勢、發(fā)展定位等因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)近三年基礎(chǔ)數(shù)據(jù)測算值，參照《企業(yè)績效評價行業(yè)基本分類》分類設(shè)定指標(biāo)、指標(biāo)比重及指標(biāo)值，并與子公司企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績評價體系相結(jié)合。

1.建筑安裝業(yè)。在指標(biāo)設(shè)置方面，應(yīng)針對企業(yè)實(shí)際情況，增加“預(yù)收賬款周轉(zhuǎn)率”指標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)積極降低預(yù)收賬款規(guī)模；增加“技術(shù)投入比率”指標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)關(guān)注技術(shù)l4Agj5JKq/7XBgReMbEwHkvZCOUFQq5xTSXGRhEsFjw=投入和技術(shù)升級，提高勞動生產(chǎn)率，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展?jié)摿?；可增加主營業(yè)務(wù)收入構(gòu)成項比重變化分析指標(biāo)，引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整、結(jié)合電力安裝業(yè)務(wù)發(fā)展下游產(chǎn)業(yè)謀求利潤增長點(diǎn)。在指標(biāo)比重設(shè)置方面，應(yīng)適當(dāng)加大財務(wù)效益和資產(chǎn)質(zhì)量類指標(biāo)比重，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展類指標(biāo)跟蹤，逐年調(diào)整該項所占比重。

2.電氣機(jī)械及器材制造業(yè)。由于集團(tuán)下屬的多家電工電氣制造企業(yè)均存在流動資金緊張的問題且融資規(guī)模較高，因此在指標(biāo)設(shè)置和比重設(shè)置方面，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注資產(chǎn)質(zhì)量，提高存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，加快企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)；同時，由于貸款事項帶來的財務(wù)風(fēng)險和還本付息壓力，建議增加“已獲利息倍數(shù)”、“現(xiàn)金流動負(fù)債比率”指標(biāo)，重點(diǎn)監(jiān)控企業(yè)償債能力指標(biāo)；同時，積極調(diào)整企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增加高附加值產(chǎn)品研發(fā)及產(chǎn)值，關(guān)注企業(yè)發(fā)展能力，可增加“技術(shù)投入比率”指標(biāo)，并重點(diǎn)關(guān)注“主營業(yè)務(wù)利潤率”指標(biāo)。

3.咨詢服務(wù)業(yè)。該集團(tuán)下屬的設(shè)計、監(jiān)理類企業(yè)主營業(yè)務(wù)利潤率和期間費(fèi)用率均較高。該類公司應(yīng)積極增加專業(yè)人才及技術(shù)投入，提高企業(yè)資質(zhì)、提升服務(wù)能力、提高企業(yè)產(chǎn)品附加值，因此，可增加“技術(shù)投入比率”等項指標(biāo)。

4.物業(yè)管理業(yè)。由于物業(yè)服務(wù)類公司定位于“為集團(tuán)公司提供堅強(qiáng)的后勤保障服務(wù)”職能，因此，可適當(dāng)弱化該類企業(yè)的盈利能力考核，簡化財務(wù)效益指標(biāo)、企業(yè)發(fā)展能力指標(biāo)。但應(yīng)關(guān)注“成本費(fèi)用利潤率”指標(biāo)，督促該類企業(yè)不斷降本增效。（作者單位為國網(wǎng)合肥供電公司）