孟德陽

資產(chǎn)規(guī)模10年增長5倍，截至上半年的不良率僅有0.42%，作為全國農(nóng)商銀行的代表之一，北京農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司（簡稱北京農(nóng)商銀行）穩(wěn)健發(fā)展引來市場的關(guān)注。

的確，過去一段時間，國內(nèi)農(nóng)商行均處于高速擴張期。2011—2015年的 5年年均復(fù)合增速達37.6%。截至2017年6月末，農(nóng)村合作金融機構(gòu)資產(chǎn)總和達32.2萬億元，占全銀行業(yè)金融機構(gòu)資產(chǎn)總額的13.2%

實際上，總體規(guī)模上，農(nóng)商行總資產(chǎn)已經(jīng)超過城市商業(yè)銀行；而在許多地區(qū)，省級農(nóng)商行、省聯(lián)社通常是省內(nèi)的最大金融機構(gòu)。

農(nóng)商行也是農(nóng)村金融機構(gòu)的領(lǐng)跑者，對農(nóng)村金融機構(gòu)的發(fā)展有著極強代表性，截至2016年底，全國共組建農(nóng)商行1222家，機構(gòu)數(shù)量、資產(chǎn)、資本分別占農(nóng)村合作金融機構(gòu)的55.3%、70.7%、 73.8%。

相比國有大行、股份制銀行乃至城商行，農(nóng)村金融機構(gòu)的市場化程度與在各地區(qū)的規(guī)模并不相符。銀監(jiān)會2016年報中指出，農(nóng)村中小金融機構(gòu)的改革“緊緊圍繞服務(wù)農(nóng)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的任務(wù)推進”，然而，在提升“三農(nóng)”服務(wù)的基礎(chǔ)上，如何在競爭激烈的銀行業(yè)中找準自身定位、不斷提升市場化程度，也成為農(nóng)村金融機構(gòu)必須要面對的命題?！半S著城鄉(xiāng)一體化建設(shè)和社會經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，農(nóng)民、農(nóng)村、農(nóng)業(yè)對金融需求是巨大的。”北京農(nóng)商銀行董事長王金山在接受《英才》記者專訪時說，作為北京市的農(nóng)商銀行，立足城鄉(xiāng)經(jīng)濟發(fā)展、服務(wù)首都實體經(jīng)濟是北京農(nóng)商銀行的出發(fā)點和落腳點，“不是簡單地追逐利潤最大化?！?/p>

股份制改革

對于農(nóng)村金融機構(gòu)來說，其市場化道路并非一番風順，而北京農(nóng)商銀行作為全國首家省級股份制農(nóng)村商業(yè)銀行，可以說見證了新世紀以來中國農(nóng)村金融機構(gòu)的發(fā)展、改革歷史。

興業(yè)證券的一份研究報告認為，農(nóng)村金融機構(gòu)的產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營制度變化可以分為四個階段：

第一階段是1978—1996年，農(nóng)信社的管理權(quán)幾度上收至農(nóng)業(yè)銀行，受農(nóng)業(yè)銀行的管理；第二階段自1996—2003年，農(nóng)信社與農(nóng)業(yè)銀行脫鉤，業(yè)務(wù)改由縣聯(lián)社管理，人行履行監(jiān)管職責，各地開始探索組建市、省聯(lián)社，這也是農(nóng)村金融機構(gòu)民辦化的試點階段。

2003年，《深化農(nóng)村信用社改革試點方案》發(fā)布，開啟了農(nóng)村金融機構(gòu)發(fā)展的第三個階段：多級法人社變?yōu)橐患壏ㄈ?。縣級聯(lián)社和鄉(xiāng)鎮(zhèn)信用社的兩級法人改組為縣級統(tǒng)一法人社，少數(shù)農(nóng)信社直接改組為農(nóng)商行，并將農(nóng)信社的管理交由地方省政府，后者通過省聯(lián)社進行管理。

最后一個階段是2010年以后，農(nóng)信社紛紛改制為股份制的農(nóng)商行。

隨著農(nóng)村金融服務(wù)需求市場化程度的提高，農(nóng)村金融機構(gòu)的改革方向也已日趨明朗，自2011年起，農(nóng)商行的資產(chǎn)規(guī)模在農(nóng)村金融機構(gòu)占比持續(xù)提高，自2011年的25%提高至2016年底的70.7%。

銀監(jiān)會2016年報談及農(nóng)村金融機構(gòu)改革時指出，積極穩(wěn)妥地組建農(nóng)村商業(yè)銀行，按照“成熟一家、組建一家”的原則推進農(nóng)村信用社產(chǎn)權(quán)改革，鼓勵各類社會投資者特別是優(yōu)質(zhì)企業(yè)參與投資入股，增強資本實力，健全公司治理機制。

管理縱向到底

到今年6月底，北京農(nóng)商銀行的資產(chǎn)達7765.16億元，是2006年改制之初的5倍，在農(nóng)商行全國范圍內(nèi)的高增速下，或許不難理解；但北京農(nóng)商銀行去年底的不良貸款率僅為0.9%，截至今年6月底的不良率僅為0.42%，這一數(shù)字不僅遠低于農(nóng)商行平均不良率2.49%的水平，甚至優(yōu)于全國商業(yè)銀行平均1.74%的不良率。

在增長方面，北京農(nóng)商銀行并不“急于求成”，自2005年以來，其也經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：2005—2009年，是改制的探索時期。

2009—2012年，則是積極化解歷史問題、推動業(yè)務(wù)發(fā)展的時期。過去幾年的穩(wěn)健發(fā)展，正是建立在處理好歷史問題，重新建立符合銀行發(fā)展規(guī)律的制度、機制的基礎(chǔ)之上?；鈿v史遺留的不良資產(chǎn)，是所有農(nóng)商行改制后都要面臨的問題。相比于國有、股份制銀行，農(nóng)商行的前身信用社的風控機制、風控意識都有較大差距，因而其不良資產(chǎn)率也相對前兩者高。北京農(nóng)商銀行大部分的不良資產(chǎn)，還是靠自身通過清收、利潤積累去化解。

在成功完成“歷史問題化解期”的各項任務(wù)后，北京農(nóng)商銀行正向“調(diào)整、鞏固、優(yōu)化期”深度推進。

據(jù)北京農(nóng)商銀行相關(guān)負責人介紹，2015年以來，在“調(diào)整、鞏固、優(yōu)化”經(jīng)營主題下，北京農(nóng)商銀行的轉(zhuǎn)型發(fā)展基礎(chǔ)進一步夯實，體現(xiàn)為以下三個方面：

一是堅持創(chuàng)新驅(qū)動，持續(xù)推動經(jīng)營模式與服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，綜合服務(wù)、競爭實力顯著增強；二是堅持科技引領(lǐng)，建成應(yīng)用系統(tǒng)155個，集約化運營能力達到同業(yè)先進水平；三是穩(wěn)步推動內(nèi)部改革，基本搭建現(xiàn)代商業(yè)銀行管理架構(gòu)，專業(yè)化經(jīng)營、系統(tǒng)化管理水平不斷提升。

目前，北京農(nóng)商銀行下轄694家網(wǎng)點，是唯一金融服務(wù)覆蓋全市所有182個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的金融機構(gòu)。在改制之初，原北京農(nóng)村信用合作社旗下共有127家獨立法人單位，這127家單位幾乎都是“各自為戰(zhàn)”的狀態(tài)，127個機構(gòu)甚至有127套管理系統(tǒng)和財務(wù)部門，距離真正市場化的銀行管理有較大差距。

為此，北京農(nóng)商銀行內(nèi)部對各項工作都做了較大的梳理和調(diào)整，首先是縮短管理鏈條：由原來的四級管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿壒芾怼傂?、管轄支行、網(wǎng)點支行。在此基礎(chǔ)上，將各業(yè)務(wù)條線進行劃分，建立前、中、后臺的管理體系，并不斷深化準分行、準事業(yè)部改革，積極推進流程銀行建設(shè)，逐步搭建起現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行組織架構(gòu)。

“在一級法人體制下，管理能縱向到底。”王金山說，“專業(yè)化經(jīng)營、系統(tǒng)化管理、集約化控制見到了成效?！眅ndprint

反哺農(nóng)村

做“流程銀行、精品銀行、特色銀行”是北京農(nóng)商銀行的發(fā)展戰(zhàn)略目標，因此，利潤和規(guī)模并非北京農(nóng)商銀行發(fā)展過程中的唯一目標，王金山認為，做精規(guī)模，不斷提升自身綜合服務(wù)能力，提高客戶滿意度和口碑，打造涉農(nóng)特色領(lǐng)先的精品銀行是北京農(nóng)商銀行未來發(fā)展的方向。

以“三農(nóng)”金融服務(wù)為例，農(nóng)民和市民對于金融服務(wù)的需求有著較大差別，即便是在北京周邊的鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村，農(nóng)民對于線下銀行網(wǎng)點的依賴程度要遠高于線上渠道。因此，北京農(nóng)商銀行在全市所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)布局了營業(yè)網(wǎng)點，以及700多家金融便利店和助農(nóng)取款服務(wù)點，在十渡、喇叭溝門等偏遠山區(qū)也都有布局。

然而，網(wǎng)點布局下沉得越深入，也意味著運營的成本更高。因此，王金山認為，農(nóng)商行的運營成本從某種程度上來說高于在城市的股份制銀行和城商行，為此，農(nóng)商行也必須通過城市金融和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整賺取相對的利潤來反哺農(nóng)村金融。

北京地區(qū)第一產(chǎn)業(yè)占經(jīng)濟比重僅為0.5%左右，這也意味著農(nóng)村金融機構(gòu)需要順應(yīng)城鄉(xiāng)一體化的趨勢，不斷開拓創(chuàng)新。

國泰君安銀行業(yè)首席分析師王劍認為，農(nóng)商行的核心特點是與地方經(jīng)濟高度綁定，農(nóng)商行的經(jīng)營狀況，高度取決于所在地方的經(jīng)濟發(fā)展情況。

因此，北京農(nóng)商銀行始終以服務(wù)首都實體經(jīng)濟發(fā)展作為出發(fā)點和落腳點，持續(xù)深化機構(gòu)調(diào)整和創(chuàng)新驅(qū)動，著力提高綜合金融服務(wù)能力，在助推首都經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展的同時，實現(xiàn)規(guī)模、效益、質(zhì)量協(xié)調(diào)穩(wěn)健發(fā)展。具體體現(xiàn)為：

一是堅持市場定位，緊密圍繞首都城市定位和戰(zhàn)略發(fā)展目標，緊抓城市建設(shè)、產(chǎn)業(yè)升級、結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中蘊含的新機遇，每年為首都重點工程及重大民生項目提供信貸資金均在1000億元以上。

二是大力發(fā)展民生金融，實現(xiàn)北京市代理公用事業(yè)費和社保資金代發(fā)的全覆蓋，為全市350萬老人打造專屬養(yǎng)老金融服務(wù)平臺，成為政府落實惠民政策的重要金融紐帶。

三是強力推動普惠金融，積極把握農(nóng)村改革和城鄉(xiāng)一體化建設(shè)帶來的新契機，充分發(fā)揮金融支農(nóng)主力軍和農(nóng)村金融創(chuàng)新領(lǐng)頭羊作用，涉農(nóng)貸款余額歷年保持在全市近四分之一。

風險“硬控制”

經(jīng)營金融，就是經(jīng)營風險。在商業(yè)銀行的發(fā)展過程中，風控永遠都是最核心的命題。在行業(yè)平均不良率達1.74%的情況下，截至2017年6月末，北京農(nóng)商銀行不良率僅為0.42%。撥備覆蓋率保持在400%以上。

對此，王金山對《英才》記者表示，在不良率管理上，一方面是要控制好新的“出血點”、在開拓新業(yè)務(wù)中保持高質(zhì)量；同時，積極化解歷史遺留問題。

據(jù)介紹，近年來，北京農(nóng)商銀行始終將防范風險擺在突出位置，堅持從嚴治行、從嚴治貸，堅守風險底線，持續(xù)強化全面風險管理，采取“穩(wěn)健”的風險偏好策略，努力平衡資本、風險與收益，持續(xù)保持優(yōu)良的資產(chǎn)質(zhì)量，體現(xiàn)為以下三個方面：

一是建立并不斷完善全面風險管理架構(gòu)和風險偏好體系，強化全口徑、全流程風險管理，實現(xiàn)了對關(guān)鍵風險環(huán)節(jié)的系統(tǒng)“硬控制”。確立了覆蓋“信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險、科技風險、聲譽風險”的全面風險管理體系框架，建立多層次、立體化的風險偏好管理體系，搭建壓力測試管理體系，推進主要業(yè)務(wù)條線風險管理體系標準化建設(shè)，持續(xù)加強業(yè)務(wù)事前評估、事中監(jiān)測和事后監(jiān)督，加大系統(tǒng)硬控制，堅決杜絕任何業(yè)務(wù)游離于系統(tǒng)控制之外。

“我們很多業(yè)務(wù)都是將風險識別的第一道防線下沉到支行；而信貸審批則實行專業(yè)化、系統(tǒng)化的集中管理。”王金山說道。

二是堅持“不惟大小、只惟優(yōu)劣”的信貸策略，突出“從嚴治貸”，資產(chǎn)質(zhì)量大幅改善并持續(xù)保持優(yōu)良水平。認真貫徹宏觀經(jīng)濟調(diào)控政策、產(chǎn)業(yè)政策和監(jiān)管要求，優(yōu)化授信審批模式，實施分層授權(quán)，嚴把授信準入關(guān)，持續(xù)強化潛在風險的分析和化解，加強貸后精細化管理，加大不良清收處置力度，不斷提高信貸全流程管理的實效性。建立信用風險投資限額管理體系，確保信用風險管理全面覆蓋傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和創(chuàng)新型資管業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)。

近年來，隨著金融市場化程度不斷提高，過去一年，多地農(nóng)商行同業(yè)業(yè)務(wù)和表外業(yè)務(wù)增長迅速，常熟銀行的同業(yè)資產(chǎn)過去一年同比增長達59.6%。據(jù)王金山介紹稱，北京農(nóng)商銀行這些年來在同業(yè)業(yè)務(wù)上控制得比較嚴格，“一是認真貫徹國家和監(jiān)管部門的要求；另一方面是始終堅守風險底線，注重效益、規(guī)模、質(zhì)量協(xié)調(diào)發(fā)展。”

三是深入推進質(zhì)量管理深化建設(shè)工作，持續(xù)加強合規(guī)文化建設(shè)，建立內(nèi)部控制評估管理機制，完善全行內(nèi)控組織架構(gòu)，健全內(nèi)部審計制度體系，強化“制度、流程、系統(tǒng)”的“三位一體”建設(shè)，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健合規(guī)經(jīng)營。endprint