丁威

“人才是靠搶的”。從事多年人力資源工作的我對此深信不疑。近些年，企業(yè)在人力方面的投入逐年增大，高額的人力成本已經(jīng)成為諸多企業(yè)無法回避的問題，在業(yè)績良性的情況下高成本運營尚可接受，但只要業(yè)績下滑，企業(yè)的資金壓力就會不斷增大，在這一背景下企業(yè)通常會采取瘦身計劃，批量裁員以節(jié)約人力成本支出，擠出現(xiàn)金流，但是單純的瘦身真的是最好的方案嗎？

我們先來看一個案例，從微觀的角度審視企業(yè)的人力成本是否真的健康。

A公司主營日用品銷售，月營收500萬左右，人力成本占比10%，在50萬左右，在比例上還是比較健康的，受市場大環(huán)境影響，企業(yè)業(yè)績今年開始出現(xiàn)下滑，月營收逐步降至了300萬左右，人力成本比例就陡然上升達到了17%，公司現(xiàn)金流趨于緊張，老板于是做出決定，裁員五分之一。具體做法：（1）保潔崗位裁員三分之一；（2）淘汰業(yè)績最差的銷售；（3）員工降薪十分之一。

此舉一出立竿見影，人力成本比例由17%下降至10.5%，可以說成本下降目標基本達成。但是好景不長，老板發(fā)現(xiàn)裁員計劃執(zhí)行后，不但業(yè)績仍然持續(xù)下滑，員工士氣也不如從前高昂，悲觀的情緒開始蔓延，客戶投訴率也開始上升。

A公司老板覺得問題嚴重，隨即請了一位資深的業(yè)內專家，幫其尋找原因所在。在經(jīng)過一個月的詳細調查研究后，專家拿出了一個令人瞠目的結果：該企業(yè)在人力成本結構上有六分之一的資金使用在員工活動、福利等員工關系領域，有十分之一的資金使用在員工交通費、通訊費補貼上，有八分之一的資金使用在員工制服購買上，竟然還有一筆不小的資金用于為員工購買附加保險。這些資金加起來已經(jīng)在人力成本占比中達到了15%。另外經(jīng)過深入分析，專家還發(fā)現(xiàn)：該企業(yè)是連鎖店銷售模式，每家店配置兩個銷售、四個保潔，由于定位比較高端，店鋪的服務和清潔水平要求很高，在老板裁掉三分之一的保潔后，店鋪的清潔標準開始下滑，嚴重影響了客戶購物體驗，從而使客戶口碑下降，進一步影響銷售業(yè)績。

綜上，我們其實可以看到，A公司的人力成本節(jié)約措施存在嚴重問題，在裁員問題上的做法值得商榷。筆者認為，是過于宏觀地去看人力成本了。

專家很快給出了解決方案：加薪招人、調整福利。加薪招人一方面可以吸引行業(yè)高手，另一方面高手來了就能激發(fā)原團隊的戰(zhàn)斗力；而調整福利做法更加簡單，就是遵循2080法則，將好的福利全部集中給最優(yōu)秀的人。結果人力成本有效控制，企業(yè)業(yè)績也開始穩(wěn)步回升。

案例講完了。我想，一定有許多企業(yè)，在遇到這種情況后，會請來業(yè)內專家，診斷、開方、執(zhí)行。但是我想表達的重點不是專家的解決方案，而是看似不重要，但其實非常重要的“保潔員”。每個企業(yè)都會有幾個保潔員，有的就真的是邊緣職位保潔員，但有的保潔員其實是企業(yè)的核心競爭力。

如果沒有意識到這個點，企業(yè)就可能發(fā)生上述A企業(yè)的情況，在裁員的時候優(yōu)先裁掉了看似不重要的保潔員。

現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)到了用顯微鏡管理的時代了。如果還用過去的“望遠鏡式”管理，抑或是“放大鏡式”管理，那么很有可能千里之堤，毀于蟻穴。使用顯微鏡管理首先要分析清楚幾個問題：

企業(yè)的業(yè)績來源究竟在哪里

許多人會說做業(yè)績的就是銷售團隊，業(yè)績不好銷售團隊先背鍋。但其實，很多行業(yè)的業(yè)績來源并不僅僅在銷售。

比如，餐飲行業(yè)的業(yè)績來源主要是菜品和服務，快消行業(yè)的業(yè)績來源主要是購物體驗，電商行業(yè)的業(yè)績來源主要是時效和客服態(tài)度。不同企業(yè)的業(yè)績來源其實截然不同，純粹給銷售團隊打雞血其實并不能起到最好的作用，關鍵是要找到影響業(yè)績的最大來源點。

員工的需求究竟是什么

不可否認，錢給到位了，是吸引人才最佳的籌碼。想要員工做得好，薪酬體系設計好就萬事大吉了。我在做員工的時候，也是認同這個觀點的，但也不能忽略另一個點，就是除了錢還有什么。

的確，員工需要的不只是錢，不同崗位和背景的員工需求差別就更大了。高管需要的是一個假期和一次免費的高品質出國游；銷售冠軍需要的是一筆豐厚的獎金；客服可能需要的只是一次免費的高品質服務培訓；而保潔員也許只需要炎熱夏天老板親自送到手上的一瓶礦泉水和及時的高溫補貼。

先給錢再做要求還是先看結果再算錢

不是所有的崗位都能適用先看結果再算錢的方式，每個企業(yè)都有自己所屬的基因，這種基因是企業(yè)誕生之時伴隨而來的，在基因的背后有著深層次的用人邏輯。

無論是先給錢再做要求，還是先看結果再算錢，這兩種方式都不是全覆蓋的，并不能適用全部崗位，一般來說生產(chǎn)型、職能型、客服型崗位適合先給錢再做要求，銷售型、研發(fā)型、設計型崗位適合先看結果再算錢。

每個崗位的行為對業(yè)績的直線影響究竟多大

直線影響是微觀人力投資管理的核心點，保潔員9點開始清潔和9點半開始清潔對店鋪業(yè)績影響有多少？銷售使用個人手機和使用公司手機對業(yè)績影響有多少？客服經(jīng)過專業(yè)訓練和簡單訓練對業(yè)績影響有多少？人力招聘月薪4000元的業(yè)務員和月薪8000元的業(yè)務員對業(yè)績影響有多少？

再如：財務每月5號發(fā)薪和15號發(fā)薪對員工士氣影響有多少？人資部門算錯一次工資對員工士氣影響有多少？給員工配發(fā)的制服不合身對員工士氣影響有多少？一些低士氣的員工對業(yè)績影響又有多少？

問到這里，已經(jīng)距離真相很近了，那么究竟如何微觀地去看人力投資，使用手上的顯微鏡精確實施人力成本管理？筆者認為可以從以下方面入手：

做好細致的崗位行為分析

從動作入手，用情景再現(xiàn)的方式，將一個崗位從上班到下班的行為完整地展現(xiàn)出來，比如：上班打卡后換工作服還是打卡前換，上崗后吃早餐還是上崗前吃，上崗后先開電腦還是先倒杯水；客戶來了先準備資料還是先招呼客戶，帶紙筆與客戶溝通還是一部不停息的手機，給客戶倒水還是倒杯清香的菊花茶。做行為分析，重點在行為細節(jié)，而不是行為的內容，所以分析的過程可以使用觀看的方式，而不是講授的方式。

行為分析的結果是匹配出各崗位的重要行為點，所謂重要行為點也就是對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生直線影響的行為點，這些點是必須要重點關注的，也可以理解為圍繞這些點做員工的日常行為管理。

做好員工的日常行為管理

這里容易進入一個誤區(qū)，筆者想表達的意思并不是員工喝口水上個廁所都要企業(yè)明文規(guī)定。筆者所指的員工日常行為管理是指上一標題所指的重點行為，企業(yè)對員工的日常行為管理集中在重點行為上即可。比如：如果銷售員接待客戶必須帶瓶礦泉水，企業(yè)就要為員工提供便捷，讓其有水可帶；如果銷售員必須使用公司手機工作，企業(yè)就要為員工配個不丟面子的手機。

這些就是管理，筆者認為管理就是服務好員工，讓員工不僅有槍可用，還可以呼喚炮火，并且在緊急時刻還能坐上救援直升機全身而退。

管理就需要實行考核，不能認為員工沒做好是因為沒有考核，其實不是沒考核，而是沒有管理或者沒有做好管理，考核前要先自檢管理。

管理之后是考核，考核背后就是人力的投資回報

有了既科學又人性的管理，接下來就要考慮績效考核了，考核是圍繞人力的投資回報進行的。企業(yè)用了月薪4000元的員工，他如果做了7000元的業(yè)績可能才盈虧平衡，但也許漏接一個電話就會讓企業(yè)隱形地損失掉了8000元。

因此，考核不能只是集中在結果，也應該關注過程，首先解決不漏接電話的問題再去要求業(yè)績產(chǎn)出，在這兩個方面都非常優(yōu)秀的員工就是企業(yè)應該百倍珍惜的高投資回報率員工。每個員工獨立核算投入產(chǎn)出比，就是微觀人力投資管理的核心。

綜上，A企業(yè)渡過危機后可以馬上自檢一下自身的人力投資回報率。做出每個崗位的行為分析，找出其中的重要行為點，圍繞這些點擬訂管理措施，資源匹配、構建體系、明確職責、獎罰結合，解決管理問題，管理完善后開始推進考核，對每個員工進行獨立的投資回報率分析，并以此作為管理的重要依據(jù)對癥下藥。

相信將視角從宏觀逐步下沉到微觀后，大家都將看到許多之前所不曾看到的東西，或有驚喜，或有驚訝，或有唏噓，或有感嘆，但不論如何都會有所收獲。那么，行走在偌大商業(yè)江湖的同仁們，你們是否都已調低坐姿，為自己裝備了那只可以洞悉人力投資本質的顯微鏡？