丁威

“人才是靠搶的”。從事多年人力資源工作的我對(duì)此深信不疑。近些年，企業(yè)在人力方面的投入逐年增大，高額的人力成本已經(jīng)成為諸多企業(yè)無(wú)法回避的問(wèn)題，在業(yè)績(jī)良性的情況下高成本運(yùn)營(yíng)尚可接受，但只要業(yè)績(jī)下滑，企業(yè)的資金壓力就會(huì)不斷增大，在這一背景下企業(yè)通常會(huì)采取瘦身計(jì)劃，批量裁員以節(jié)約人力成本支出，擠出現(xiàn)金流，但是單純的瘦身真的是最好的方案嗎？

我們先來(lái)看一個(gè)案例，從微觀的角度審視企業(yè)的人力成本是否真的健康。

A公司主營(yíng)日用品銷(xiāo)售，月?tīng)I(yíng)收500萬(wàn)左右，人力成本占比10%，在50萬(wàn)左右，在比例上還是比較健康的，受市場(chǎng)大環(huán)境影響，企業(yè)業(yè)績(jī)今年開(kāi)始出現(xiàn)下滑，月?tīng)I(yíng)收逐步降至了300萬(wàn)左右，人力成本比例就陡然上升達(dá)到了17%，公司現(xiàn)金流趨于緊張，老板于是做出決定，裁員五分之一。具體做法：（1）保潔崗位裁員三分之一；（2）淘汰業(yè)績(jī)最差的銷(xiāo)售；（3）員工降薪十分之一。

此舉一出立竿見(jiàn)影，人力成本比例由17%下降至10.5%，可以說(shuō)成本下降目標(biāo)基本達(dá)成。但是好景不長(zhǎng)，老板發(fā)現(xiàn)裁員計(jì)劃執(zhí)行后，不但業(yè)績(jī)?nèi)匀怀掷m(xù)下滑，員工士氣也不如從前高昂，悲觀的情緒開(kāi)始蔓延，客戶(hù)投訴率也開(kāi)始上升。

A公司老板覺(jué)得問(wèn)題嚴(yán)重，隨即請(qǐng)了一位資深的業(yè)內(nèi)專(zhuān)家，幫其尋找原因所在。在經(jīng)過(guò)一個(gè)月的詳細(xì)調(diào)查研究后，專(zhuān)家拿出了一個(gè)令人瞠目的結(jié)果：該企業(yè)在人力成本結(jié)構(gòu)上有六分之一的資金使用在員工活動(dòng)、福利等員工關(guān)系領(lǐng)域，有十分之一的資金使用在員工交通費(fèi)、通訊費(fèi)補(bǔ)貼上，有八分之一的資金使用在員工制服購(gòu)買(mǎi)上，竟然還有一筆不小的資金用于為員工購(gòu)買(mǎi)附加保險(xiǎn)。這些資金加起來(lái)已經(jīng)在人力成本占比中達(dá)到了15%。另外經(jīng)過(guò)深入分析，專(zhuān)家還發(fā)現(xiàn)：該企業(yè)是連鎖店銷(xiāo)售模式，每家店配置兩個(gè)銷(xiāo)售、四個(gè)保潔，由于定位比較高端，店鋪的服務(wù)和清潔水平要求很高，在老板裁掉三分之一的保潔后，店鋪的清潔標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始下滑，嚴(yán)重影響了客戶(hù)購(gòu)物體驗(yàn)，從而使客戶(hù)口碑下降，進(jìn)一步影響銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

綜上，我們其實(shí)可以看到，A公司的人力成本節(jié)約措施存在嚴(yán)重問(wèn)題，在裁員問(wèn)題上的做法值得商榷。筆者認(rèn)為，是過(guò)于宏觀地去看人力成本了。

專(zhuān)家很快給出了解決方案：加薪招人、調(diào)整福利。加薪招人一方面可以吸引行業(yè)高手，另一方面高手來(lái)了就能激發(fā)原團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力；而調(diào)整福利做法更加簡(jiǎn)單，就是遵循2080法則，將好的福利全部集中給最優(yōu)秀的人。結(jié)果人力成本有效控制，企業(yè)業(yè)績(jī)也開(kāi)始穩(wěn)步回升。

案例講完了。我想，一定有許多企業(yè)，在遇到這種情況后，會(huì)請(qǐng)來(lái)業(yè)內(nèi)專(zhuān)家，診斷、開(kāi)方、執(zhí)行。但是我想表達(dá)的重點(diǎn)不是專(zhuān)家的解決方案，而是看似不重要，但其實(shí)非常重要的“保潔員”。每個(gè)企業(yè)都會(huì)有幾個(gè)保潔員，有的就真的是邊緣職位保潔員，但有的保潔員其實(shí)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

如果沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)點(diǎn)，企業(yè)就可能發(fā)生上述A企業(yè)的情況，在裁員的時(shí)候優(yōu)先裁掉了看似不重要的保潔員。

現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)到了用顯微鏡管理的時(shí)代了。如果還用過(guò)去的“望遠(yuǎn)鏡式”管理，抑或是“放大鏡式”管理，那么很有可能千里之堤，毀于蟻穴。使用顯微鏡管理首先要分析清楚幾個(gè)問(wèn)題：

企業(yè)的業(yè)績(jī)來(lái)源究竟在哪里

許多人會(huì)說(shuō)做業(yè)績(jī)的就是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，業(yè)績(jī)不好銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)先背鍋。但其實(shí)，很多行業(yè)的業(yè)績(jī)來(lái)源并不僅僅在銷(xiāo)售。

比如，餐飲行業(yè)的業(yè)績(jī)來(lái)源主要是菜品和服務(wù)，快消行業(yè)的業(yè)績(jī)來(lái)源主要是購(gòu)物體驗(yàn)，電商行業(yè)的業(yè)績(jī)來(lái)源主要是時(shí)效和客服態(tài)度。不同企業(yè)的業(yè)績(jī)來(lái)源其實(shí)截然不同，純粹給銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)打雞血其實(shí)并不能起到最好的作用，關(guān)鍵是要找到影響業(yè)績(jī)的最大來(lái)源點(diǎn)。

員工的需求究竟是什么

不可否認(rèn)，錢(qián)給到位了，是吸引人才最佳的籌碼。想要員工做得好，薪酬體系設(shè)計(jì)好就萬(wàn)事大吉了。我在做員工的時(shí)候，也是認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)的，但也不能忽略另一個(gè)點(diǎn)，就是除了錢(qián)還有什么。

的確，員工需要的不只是錢(qián)，不同崗位和背景的員工需求差別就更大了。高管需要的是一個(gè)假期和一次免費(fèi)的高品質(zhì)出國(guó)游；銷(xiāo)售冠軍需要的是一筆豐厚的獎(jiǎng)金；客服可能需要的只是一次免費(fèi)的高品質(zhì)服務(wù)培訓(xùn)；而保潔員也許只需要炎熱夏天老板親自送到手上的一瓶礦泉水和及時(shí)的高溫補(bǔ)貼。

先給錢(qián)再做要求還是先看結(jié)果再算錢(qián)

不是所有的崗位都能適用先看結(jié)果再算錢(qián)的方式，每個(gè)企業(yè)都有自己所屬的基因，這種基因是企業(yè)誕生之時(shí)伴隨而來(lái)的，在基因的背后有著深層次的用人邏輯。

無(wú)論是先給錢(qián)再做要求，還是先看結(jié)果再算錢(qián)，這兩種方式都不是全覆蓋的，并不能適用全部崗位，一般來(lái)說(shuō)生產(chǎn)型、職能型、客服型崗位適合先給錢(qián)再做要求，銷(xiāo)售型、研發(fā)型、設(shè)計(jì)型崗位適合先看結(jié)果再算錢(qián)。

每個(gè)崗位的行為對(duì)業(yè)績(jī)的直線影響究竟多大

直線影響是微觀人力投資管理的核心點(diǎn)，保潔員9點(diǎn)開(kāi)始清潔和9點(diǎn)半開(kāi)始清潔對(duì)店鋪業(yè)績(jī)影響有多少？銷(xiāo)售使用個(gè)人手機(jī)和使用公司手機(jī)對(duì)業(yè)績(jī)影響有多少？客服經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練和簡(jiǎn)單訓(xùn)練對(duì)業(yè)績(jī)影響有多少？人力招聘月薪4000元的業(yè)務(wù)員和月薪8000元的業(yè)務(wù)員對(duì)業(yè)績(jī)影響有多少？

再如：財(cái)務(wù)每月5號(hào)發(fā)薪和15號(hào)發(fā)薪對(duì)員工士氣影響有多少？人資部門(mén)算錯(cuò)一次工資對(duì)員工士氣影響有多少？給員工配發(fā)的制服不合身對(duì)員工士氣影響有多少？一些低士氣的員工對(duì)業(yè)績(jī)影響又有多少？

問(wèn)到這里，已經(jīng)距離真相很近了，那么究竟如何微觀地去看人力投資，使用手上的顯微鏡精確實(shí)施人力成本管理？筆者認(rèn)為可以從以下方面入手：

做好細(xì)致的崗位行為分析

從動(dòng)作入手，用情景再現(xiàn)的方式，將一個(gè)崗位從上班到下班的行為完整地展現(xiàn)出來(lái)，比如：上班打卡后換工作服還是打卡前換，上崗后吃早餐還是上崗前吃，上崗后先開(kāi)電腦還是先倒杯水；客戶(hù)來(lái)了先準(zhǔn)備資料還是先招呼客戶(hù)，帶紙筆與客戶(hù)溝通還是一部不停息的手機(jī)，給客戶(hù)倒水還是倒杯清香的菊花茶。做行為分析，重點(diǎn)在行為細(xì)節(jié)，而不是行為的內(nèi)容，所以分析的過(guò)程可以使用觀看的方式，而不是講授的方式。

行為分析的結(jié)果是匹配出各崗位的重要行為點(diǎn)，所謂重要行為點(diǎn)也就是對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)產(chǎn)生直線影響的行為點(diǎn)，這些點(diǎn)是必須要重點(diǎn)關(guān)注的，也可以理解為圍繞這些點(diǎn)做員工的日常行為管理。

做好員工的日常行為管理

這里容易進(jìn)入一個(gè)誤區(qū)，筆者想表達(dá)的意思并不是員工喝口水上個(gè)廁所都要企業(yè)明文規(guī)定。筆者所指的員工日常行為管理是指上一標(biāo)題所指的重點(diǎn)行為，企業(yè)對(duì)員工的日常行為管理集中在重點(diǎn)行為上即可。比如：如果銷(xiāo)售員接待客戶(hù)必須帶瓶礦泉水，企業(yè)就要為員工提供便捷，讓其有水可帶；如果銷(xiāo)售員必須使用公司手機(jī)工作，企業(yè)就要為員工配個(gè)不丟面子的手機(jī)。

這些就是管理，筆者認(rèn)為管理就是服務(wù)好員工，讓員工不僅有槍可用，還可以呼喚炮火，并且在緊急時(shí)刻還能坐上救援直升機(jī)全身而退。

管理就需要實(shí)行考核，不能認(rèn)為員工沒(méi)做好是因?yàn)闆](méi)有考核，其實(shí)不是沒(méi)考核，而是沒(méi)有管理或者沒(méi)有做好管理，考核前要先自檢管理。

管理之后是考核，考核背后就是人力的投資回報(bào)

有了既科學(xué)又人性的管理，接下來(lái)就要考慮績(jī)效考核了，考核是圍繞人力的投資回報(bào)進(jìn)行的。企業(yè)用了月薪4000元的員工，他如果做了7000元的業(yè)績(jī)可能才盈虧平衡，但也許漏接一個(gè)電話就會(huì)讓企業(yè)隱形地?fù)p失掉了8000元。

因此，考核不能只是集中在結(jié)果，也應(yīng)該關(guān)注過(guò)程，首先解決不漏接電話的問(wèn)題再去要求業(yè)績(jī)產(chǎn)出，在這兩個(gè)方面都非常優(yōu)秀的員工就是企業(yè)應(yīng)該百倍珍惜的高投資回報(bào)率員工。每個(gè)員工獨(dú)立核算投入產(chǎn)出比，就是微觀人力投資管理的核心。

綜上，A企業(yè)渡過(guò)危機(jī)后可以馬上自檢一下自身的人力投資回報(bào)率。做出每個(gè)崗位的行為分析，找出其中的重要行為點(diǎn)，圍繞這些點(diǎn)擬訂管理措施，資源匹配、構(gòu)建體系、明確職責(zé)、獎(jiǎng)罰結(jié)合，解決管理問(wèn)題，管理完善后開(kāi)始推進(jìn)考核，對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行獨(dú)立的投資回報(bào)率分析，并以此作為管理的重要依據(jù)對(duì)癥下藥。

相信將視角從宏觀逐步下沉到微觀后，大家都將看到許多之前所不曾看到的東西，或有驚喜，或有驚訝，或有唏噓，或有感嘆，但不論如何都會(huì)有所收獲。那么，行走在偌大商業(yè)江湖的同仁們，你們是否都已調(diào)低坐姿，為自己裝備了那只可以洞悉人力投資本質(zhì)的顯微鏡？