楊少杰

經過前幾年的高速發(fā)展，很多企業(yè)都發(fā)展到了集團規(guī)模，集團管控自然也成為了組織管理的核心課題。

一直以來，集團管控三分法廣泛應用于中國企業(yè)實踐，效果到底如何呢？仔細研究不難發(fā)現(xiàn)，除了操作管控型以外，戰(zhàn)略管理型、財務管控型均不理想，甚至很難找到一個成功標桿。尤其是在中國經濟轉型升級階段，傳統(tǒng)集團管控方式更是問題重重，顯然需要重新思考一下集團管控的問題了。

管理不等于管控

集團管控到底是什么？回答這個問題需要區(qū)分兩個概念，即管理和管控。

“管理”一詞在“現(xiàn)代經營管理之父”亨利·法約爾看來，就是企業(yè)的管理者通過計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制等一系列的活動，實現(xiàn)組織資源最優(yōu)配置和運作效率的提升。而“管控”一詞更強調管理者對企業(yè)進行的價值創(chuàng)造活動的控制過程，不難看出，“管理”一詞就已包含了“管控”的含義，也可以說“管控”屬于“管理”。

為什么還要搞出一個“管控”來？因為企業(yè)內部出現(xiàn)了“分化”，所以才會形成“管控”，沒有“分化”也就談不上“管控”。這種“分化”體現(xiàn)在集團企業(yè)中出現(xiàn)了相對獨立的單位——子公司（事業(yè)部），這里的關鍵詞是“相對獨立”，導致職能單元與相對獨立的成員單位之間，以及這些相對獨立的成員單位相互之間的關系開始變得復雜，例如“母子矛盾”“子子矛盾”，如何處理這些矛盾，就誕生了“管控”這一理念。這一理念屬于中國企業(yè)特色，西方管理學中沒有這個專有名詞，當企業(yè)從單體發(fā)展成為集團時，子公司（事業(yè)部）出現(xiàn)，并且隨著規(guī)模擴張，不斷增多，中國傳統(tǒng)集權文化的慣性讓企業(yè)經營者們開始對“分化”產生了憂慮，當憂慮越來越大時，“管控”就會變得越來越重要。

無論集團管理還是集團管控，都是處理成員單位之間的關系，目的是提升集團企業(yè)價值創(chuàng)造能力，實現(xiàn)集團整體價值最大化，任何成員單位的單獨表現(xiàn)都不是集團管控的最終目標，然而在現(xiàn)實中集團管控往往忽略了這一點，把目光集中在了成員單位。

傳統(tǒng)集團管控問題重重

談到集團管控，就會想起邁克爾·古爾德提出的集團公司層面三種類型的管理風格，邁克爾認為集團公司對成員企業(yè)的管理風格大致可以分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種典型的集團管控模式。

自從三分法集團管控模式誕生以來，因其模式定義明確、區(qū)分清晰、簡單易記，而備受推崇，并廣泛應用于中國集團企業(yè)實踐中。集團管控模式中的每一個都具有典型意義，對于集團管控認識具有啟蒙意義。但這僅僅是理論設想，在現(xiàn)實中卻發(fā)現(xiàn)一個令人非常沮喪的事實，經過多年的實踐，只有操作管控型比較成熟，其他兩種形式均不理想，甚至還出現(xiàn)了今天剛被夸獎，明天就被打臉的窘狀，這是為何？

戰(zhàn)略管控型處于財務管控型與操作管控型的中間地帶，理論上可以實現(xiàn)，現(xiàn)實中很難把握這個“度”，要么力所不及，要么矯枉過正，因此戰(zhàn)略管控型問題最多，“母子矛盾”“子子矛盾”頻繁出現(xiàn)在集團企業(yè)中，而且發(fā)現(xiàn)“摁下葫蘆浮起瓢”，管理者無不焦頭爛額，根本沒有達到應有的效果。

新商業(yè)時代的新要求

新商業(yè)時代的市場具有什么特征？主要有兩個——分散和多變。從全球經濟發(fā)展趨勢來看，通常是產業(yè)之間不斷融合，并沿著產業(yè)價值鏈向下游延伸，在這個過程中將催生大量新興產業(yè)，并逐步取代傳統(tǒng)產業(yè)，導致市場需求日趨分散與多變，網絡化格局越來越明顯，這種趨勢一直存在于市場發(fā)展規(guī)律中，只不過在新商業(yè)時代變得異常明顯，尤其是新技術的不斷發(fā)展與運用，讓人們近乎措手不及。

“船大難調頭”“大而不強”似乎成為了今天集團企業(yè)的標識，分散且多變的市場環(huán)境無疑給“金字塔”形的傳統(tǒng)企業(yè)致命一擊，一旦競爭處于劣勢，就會逐漸失去市場話語權，集團企業(yè)要想適應新商業(yè)時代的市場，只有靈活與創(chuàng)新，即運行系統(tǒng)靈活高效，且具有較強的創(chuàng)新能力，這里“靈活”對應“分散”，“創(chuàng)新”對應“多變”，這將是新商業(yè)時代對集團管控的兩項具體要求。

中國的集團企業(yè)根本不缺乏操作管控型，模式簡單，容易操作，已經是一種成熟的管控模式，但是顯然與新商業(yè)時代的市場要求日益脫節(jié)，操作管控型極大地削弱了子公司（事業(yè)部）的市場反應速度，使集團企業(yè)運行系統(tǒng)日益僵化。為了改變這種局面，一些集團企業(yè)開始嘗試戰(zhàn)略管控型，只不過效果不佳，很多集團企業(yè)都是在磕磕絆絆中湊合著使用，因為也沒有更好的解決方案。

從現(xiàn)狀來看，集團企業(yè)轉型必須采取戰(zhàn)略管控型，否則靈活與創(chuàng)新很難體現(xiàn)在集團企業(yè)身上，這時應該如何變革才好？只有轉變企業(yè)形態(tài)與管理模式，這是一種思維的轉變，除此之外也別無他法，否則戰(zhàn)略管控型的效果無法得以體現(xiàn)。

企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律

在工業(yè)時代，隨著市場經濟不斷發(fā)展，企業(yè)形態(tài)沿著產業(yè)價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態(tài)（形如三角形）、精英價值形態(tài)（形如梯形）、客戶價值形態(tài)（形如鏈形）、利益相關者價值形態(tài)（形如圓形）等四種典型組織形態(tài)，實現(xiàn)了從低級組織形態(tài)向高級組織形態(tài)的進化。

股東價值形態(tài)是1.0時代的最佳企業(yè)形態(tài)，資本為企業(yè)創(chuàng)造主要價值，很多中國企業(yè)已經擺脫了這個階段；精英價值形態(tài)是2.0時代的最佳企業(yè)形態(tài)，也是人們常說的傳統(tǒng)企業(yè)，形如“金字塔”，少數精英為企業(yè)創(chuàng)造主要價值；客戶價值形態(tài)則是新商業(yè)時代（3.0時代）的最佳企業(yè)形態(tài)，創(chuàng)新型團隊為企業(yè)創(chuàng)造主要價值；利益相關者價值形態(tài)是4.0時代（智能時代）的產物，尚未到來。今天的傳統(tǒng)企業(yè)轉型就是由精英價值形態(tài)邁向客戶價值形態(tài)，但必須經歷一個轉型形態(tài)。

不同企業(yè)形態(tài)，應采取不同管理模式，企業(yè)形態(tài)與管理模式相得益彰。如果截取精英價值形態(tài)邁向客戶價值形態(tài)這段進化歷程，就有三種不同的管理模式。其中職能型結構、職位管理基礎、產品管理機制就是傳統(tǒng)管理模式特點，可稱之為傳統(tǒng)企業(yè)“三支柱模型”，幾乎在所有傳統(tǒng)企業(yè)中都能找到“三支柱模型”的身影，這也是判斷傳統(tǒng)企業(yè)的標準之一。

即將到來的新組織將具有客戶價值形態(tài)的特征，其管理模式特征也有“三支柱模型”，但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”：流程型組織結構、能力管理基礎與流程管理方式，在西方一些先進企業(yè)中都能找到新“三支柱模型”的身影。

轉型企業(yè)則兼有前后兩種管理模式的特點，稱之為“三引擎模型”：矩陣型組織結構、項目管理方式與二元管理基礎（職位管理與角色管理），所謂“引擎”是指動力來源，由于傳統(tǒng)企業(yè)很難做到系統(tǒng)化改造，只能通過“引擎”實現(xiàn)有序轉變，在中國但凡擺脫“傳統(tǒng)”標簽的企業(yè)都有“三引擎模型”的身影。

集團管控黃金法則

在企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律中，其實隱含著這樣一條法則：企業(yè)創(chuàng)造的價值是從產業(yè)價值鏈上游流向產業(yè)價值鏈下游，只有產業(yè)價值鏈下游的企業(yè)形態(tài)可以控制產業(yè)價值鏈上游的企業(yè)形態(tài)，也就是說，只有高級組織形態(tài)可以控制低級組織形態(tài)，這一規(guī)律為集團管控的新模式提供了理論依據，這也是集團管控的黃金法則。

從黃金法則可知，集團管控要想實現(xiàn)集團價值最大化，集團層面需要體現(xiàn)出高級組織形態(tài)特征，子公司（事業(yè)部）層面體現(xiàn)出低級組織形態(tài)特征，因為只有高級組織形態(tài)才能控制低級組織形態(tài)，并保證集團企業(yè)所創(chuàng)造的價值流向集團，避免了集團內部成員單位的各種矛盾，從而保障了集團企業(yè)形態(tài)的平衡性。操作管控型在集團企業(yè)中之所以能夠體現(xiàn)效果也是遵循了這一黃金法則。

如果集團層面體現(xiàn)出低級組織形態(tài)特征，而子公司（事業(yè)部）層面卻體現(xiàn)出高級組織形態(tài)特征，集團企業(yè)形態(tài)必然失衡，管控失效，這種案例不是太少，而是太多了。

依據黃金法則，在集團企業(yè)轉型階段，集團層面的職能型結構、職位管理基礎、產品管理機制需要相應升級為矩陣型結構、二元管理基礎、項目管理機制，一級成員單位反而可以采取精英價值形態(tài)，二級成員單位甚至可以采取更低的股東價值形態(tài)，這樣的組合才能保障集團企業(yè)形態(tài)的平衡，并能實現(xiàn)集團價值最大化。

集團管控演變規(guī)律

仔細研究不難發(fā)現(xiàn)，操作管控型、戰(zhàn)略管控型、財務管控型符合企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律以及集團管控黃金法則，因為本身也呈現(xiàn)出一種規(guī)律性變化，操作管控型體現(xiàn)了精英價值形態(tài)的管控模式，財務管控型體現(xiàn)了客戶價值形態(tài)的管控模式，而戰(zhàn)略管控型恰恰體現(xiàn)出傳統(tǒng)企業(yè)邁向新組織必須經歷的一個過渡模式，這就是集團管控的演變規(guī)律。

三種管控形式的出現(xiàn)并非偶然，三分法提出的時間是上世紀八十年代，這個時期正是西方很多企業(yè)開始從精英價值形態(tài)向客戶價值形態(tài)演變，因此三種管控形式都會存在，這也為邁克爾·古爾德提供了大量的研究素材。

依據企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律、集團管控黃金法則、集團管控演變規(guī)律可以形成如下結論：傳統(tǒng)企業(yè)（精英價值形態(tài)）管理模式采取了“三支柱模型”，最佳管控方式是操作管控型，集團內部形成“母子”關系；新組織（客戶價值形態(tài)）管理模式采取新“三支柱模型”，最佳管控方式是財務管控型，集團內部形成“客戶”關系；轉型企業(yè)管理模式則必然采取“三引擎模型”，最佳管控方式是戰(zhàn)略管控型，集團內部形成“伙伴”關系。

從傳統(tǒng)企業(yè)邁向新組織，集團內部分別經歷了“母子”關系、“伙伴”關系、“客戶”關系三個階段，雖然企業(yè)形態(tài)逐漸高級化，但集團內部關系卻逐漸疏遠，這種現(xiàn)象其實與市場經濟發(fā)展規(guī)律恰恰吻合，也讓“管控”逐漸回到“管理”的懷抱。

前幾年戰(zhàn)略管控型開始在中國企業(yè)中嘗試，其實是一個很明顯的信號，象征著集團企業(yè)開始轉型，可惜的是傳統(tǒng)管理模式對變革影響根深蒂固，沒有及時建立與戰(zhàn)略管控型相匹配的管理模式——“三引擎模型”，因此戰(zhàn)略管控型往往被打回了操作管控型，導致在國內很難找到戰(zhàn)略管控型的標桿。如今，傳統(tǒng)企業(yè)轉型邁向新組織的過程中，需要打破傳統(tǒng)思維的禁錮，在集團內部建立一種新型管控模式，解除內部“母子”關系，盡快建立“伙伴”關系。

集團管控新模式——三引擎模型

集團成員單位之間的“伙伴”關系，只有在“三引擎模型”作用下才能實現(xiàn)。

為何是矩陣型結構？矩陣型結構兼有垂直管理線條與橫向管理線條，可謂獨一無二，有了橫向管理線條，不僅能夠提升企業(yè)運行效率，提高市場活動靈活性，而且實現(xiàn)企業(yè)形態(tài)扁平化，“母子”關系也將逐漸終結，總部與子公司（事業(yè)部）逐漸形成一種平等關系——“伙伴”關系。對于集團企業(yè)而言，依據規(guī)模大小，通常會采取事業(yè)部矩陣型，或者事業(yè)部群矩陣型結構，都屬于矩陣型結構。

為何是項目管理機制？項目管理即矩陣型結構中的橫向管理線條，這是一種個性化、獨立性的價值創(chuàng)造方式，沒有兩個完全相同的項目存在，每個項目都會圍繞客戶需求進行調整，甚至是創(chuàng)新。對于集團企業(yè)而言，則是項目群管理。項目管理的出現(xiàn)打破了傳統(tǒng)企業(yè)內部“分工”與“協(xié)作”方式，把所有職能有效地集成在一起，形成一個相對獨立的系統(tǒng)，讓每個子公司（事業(yè)部）都能實現(xiàn)差異化經營。項目管理使“母子”關系失去了存在的土壤，逐漸培育出“伙伴”關系。

為何是二元管理基礎？傳統(tǒng)集團管理體系建立在職位管理基礎之上，這是典型的一元基礎。在集團轉型過程中，矩陣型結構、項目管理機制能夠有效運行需要引入能力管理基礎，讓責、權、利等管理機制配置在綜合能力基礎之上，無論是子公司（事業(yè)部），還是個人，都將通過自身綜合能力的改變，獲得與之相匹配的責、權、利，激發(fā)子公司（事業(yè)部）的創(chuàng)造力，以便靈活應對外界市場的頻繁變化。

所以，“三引擎模型”將是集團企業(yè)轉型必然采取的管理模式特征。

關于“三引擎模型”的問題

這兩年來，筆者經常聽到企業(yè)發(fā)出的一些聲音：有的企業(yè)說，調整了組織結構，結果矩陣型帶來的問題更多；有的企業(yè)說，搞了項目管理，效果不僅不明顯，反而管理更加復雜；有的企業(yè)說，雖建立起了能力管理體系，卻發(fā)現(xiàn)沒有發(fā)揮多少作用，反而畫蛇添足。直到現(xiàn)在這些聲音依然存在，這是為什么？原因就在于沒有把“三引擎”有效集成在一起，沒有理解“三引擎”的核心本質，依然單純地、割裂地審視這些管理理念，最終也只能得到片面的答案。

“三引擎”雖然分屬不同領域，但在設計原理上完全一致，關鍵在于如何集成，如果不能有效集成，其功效不僅不能充分發(fā)揮，企業(yè)變革甚至會出現(xiàn)進一步退兩步的現(xiàn)象。企業(yè)在學習標桿過程中，往往都是從單一職能領域思考問題，要么只拿來能力管理，要么僅學習項目管理機制，要么單純構建矩陣型結構，很少系統(tǒng)地來看組織管理，但是組織管理向來是一盤棋，不同領域相互作用才能產生最終效果，只選取自己認為有價值的部分，而忽略了相互關聯(lián)的那些細節(jié)，如何能獲得相同的效果？那些標桿企業(yè)都是經歷長時間的磨合，才形成了一種穩(wěn)定模式，但人們往往容易忽視過程，只想看到結果，現(xiàn)實中標桿管理鮮有成功案例，但多數被打回原形。

“三引擎模型”也是一樣，企業(yè)變革是一項系統(tǒng)工程，單一引擎力量有限，必須有效集成在一起，形成一種合力，通過“三引擎模型”逐漸用新管理模式取代傳統(tǒng)管理模式，讓企業(yè)煥然一新。 責編/寇斌