對于下一次技術革命，如果沒有想象、沒有擔當、沒有學習，人類是悲哀的。

——馬云

聘請最好的員工，公平地付酬給他們，經(jīng)常和他們溝通，提供挑戰(zhàn)和獎勵，相信他們，別成為他們的障礙——他們的表現(xiàn)將令你震驚。

——瑪麗·安·阿利森

有種東西比能力更為罕見和稀缺，那就是能夠識別能力的能力。

——羅伯特·哈佛

為解決一個問題，你發(fā)出越多的指令，結果就變得越糟糕。

——羅伯遜的《官僚主義法則》

雞毛蒜皮的小事占用我們更多的時間，因為與重要事項相比，我們似乎更容易了解和掌控小事。

——施泰納的《假設》

永遠不要假設你要舉辦的活動有足夠的人手、空間和預算。

——韋勒的《官僚資金法則》

戴科彬（獵聘網(wǎng)創(chuàng)始人兼CE0）：除了KPI，老板最該關注企業(yè)的“里子”

臨近年底，職場人會出現(xiàn)兩種截然不同的狀態(tài)：一些為了完成年度KPI而奮力沖刺，另一些積累了一年的怨氣和不滿，辭職念頭頻頻閃現(xiàn)。如何促使員工拿出超出預期的狀態(tài)和業(yè)績，打消他們辭職的念頭？要把這件事情做得好、做得巧，我認為第一要緊的是老板要有明確的使命感和戰(zhàn)略方向。

使命感的強大之處在于能讓一個人心甘情愿付出更多的時間和精力，自動排除外界干擾。如果員工不清楚自己服務的公司何去何從，他的工作動力會非常單一而被動，即“給我考核方式，給我目標”，一旦面對更大的誘惑，就很容易動搖。而在一些使命感特別明確的公司，員工內驅力很強大，想挖這種人實屬不易。

近年來，反對“一切以KPI為標準”的聲音越來越多，大多是因為KPI的設置過于僵化，導致公司出現(xiàn)多種矛盾，傷害了員工的積極性和創(chuàng)造性。當員工完不成KPI時，按照制度必須受罰。但是懲罰只是手段，老板更應該做的是幫助員工復盤，查找問題，針對不同的情況進行溝通和管理，減少不完善的體制、管理、決策給人帶來的傷害。

KPI可以很明確，但不能過于細化，要留一些靈活機動的空間；將KPI和OKR相結合，這樣既能保證工作目標不跑偏，又能保證不以數(shù)字指標為唯一標準，兼顧過程管理和結果導向，幫助團隊更清楚地認識著力點和管理抓手在哪里，同時釋放人的創(chuàng)造力，不把人困死在一堆指標里。

除了硬性的工作任務，企業(yè)還少不了軟性的企業(yè)文化。企業(yè)文化是一個公司上上下下的言行舉止、共同的行為習慣，是一個企業(yè)的“里子”。好的企業(yè)文化是表里如一的，是讓基層的員工、剛入職的員工都能夠感受得到的一種情感連接，是讓他們日后選擇留下來的精神力量。

當然，留住員工不能只靠“畫大餅”，而是要讓員工明白，把青春和年華交付給公司能獲得什么收益，盡力給予他們物質和心理上的補償，讓更多的員工意識到，達成目標就會獲得相應的收益，激勵他們成為更好的自己，從而配得上更好的生活。

劉瀾（正道領導力中心創(chuàng)始人）：卓越領導者把注意力集中在少數(shù)決策上

阿里巴巴一位前高管撰文稱，馬云一年最多為阿里巴巴做4個決定。對“4”這個精確的數(shù)字我是懷疑的。但是卓越的領導者把注意力集中在很少的決策上，這個要點是對的。這是一項重要的領導力。

實際上，馬云做的不叫決定，叫決策。決策和決定是兩種不同的思考方式。決定是針對個別事件的個別解，決策是針對所有類似事情的一般解。做一個決定，只針對一件事，一次解決一個問題；做一個決策，則針對所有類似的事，旨在一次解決重復問題，或者預防類似問題發(fā)生。做決定是以孤立的眼光看待問題，往往不能真正解決問題；做決策是以聯(lián)系的眼光看待問題，才有可能找到問題的真正答案。因此，領導者的重點是做決策而非決定。

領導者有兩種主要的決策情境：面對當下的問題，解決當前出現(xiàn)的偏差和失誤，可以稱之為糾正錯誤；面對未來的選擇，比如采取什么樣的戰(zhàn)略，可以稱之為風險選擇。

決策思考者首先不是問“這個問題怎么解決”，而是問“這是什么性質的問題，我應該怎么做決策才可以解決所有的類似問題，并且使類似問題不再發(fā)生”。

管理大師德魯克認為這是有效決策的第一要素。他指出：“有效的決策首先需要辨明問題的性質：是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？”

也就是說，問題可以分為兩類：一般的情形和例外。前者需要做決策，制定規(guī)章和原則，一次性解決一般性問題；后者需要做決定，按照其具體、個別的情形來加以解決。

事實上，真正例外的情形很少。正如錢鐘書在小說《圍城》中所寫：“天下就沒有偶然，那不過是化了妝、戴了面具的必然?！睂τ跊Q策者而言，要問的只是：這是哪一種必然？我應該怎么做決策？

總的來說，決策思考者有這樣三大特點：總是假設遇到的是一般性問題，需要做決策；總是盡可能在更寬的框架、更高的層次上界定問題，一次性解決類似問題；總是考察是否是新問題的首次發(fā)生，避免用老規(guī)則來解決新問題，并制定新規(guī)則預防問題重復發(fā)生。