汪雪行

【摘 要】預算管理是企業(yè)管理工作的重要組成，連鎖零售企業(yè)加強預算管理活動，有利于強化企業(yè)內部控制、改善資源配置效率，促進企業(yè)經營效益的顯著提升?；诖?，本文就連鎖零售企業(yè)預算管理的難點及規(guī)范措施展開分析和探討，以期為相關預算管理工作者提供有益借鑒和參考。

【關鍵詞】連鎖零售企業(yè)；預算管理；規(guī)范措施

近年來，為迎合企業(yè)多店鋪經營、網絡化流通的經營業(yè)態(tài)，許多連鎖經營企業(yè)開始引入全面預算管理模式，一定程度上促進了企業(yè)經營管理質量的提高，但由于多方面因素的影響，當前企業(yè)預算管理工作中依然存在不少的問題，亟需引起企業(yè)的重視和關注。

一、連鎖零售企業(yè)預算管理的難點

1.預算目標脫離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是企業(yè)為了達成長期的目標、遠景和使命而制定的總體行動規(guī)劃，也是企業(yè)預算工作的起點和出發(fā)點，一方面，企業(yè)戰(zhàn)略為預算管理提供了發(fā)展的導向；另一方面，預算管理為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現提供了基礎保障。然而，一些連鎖零售企業(yè)在開展預算管理活動時，只關注短期預算目標而忽略長期發(fā)展戰(zhàn)略，導致預算活動偏離企業(yè)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，嚴重缺乏目標性與全局性，甚至出現年度預算指標與戰(zhàn)略目標南轅北撤的現象。同時，預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標的不一致，也會造成指標銜接的不順利，進而大大削弱了預算管理的效力。

2.預算管理組織機構不健全

現階段，一些連鎖零售企業(yè)的管理人員及非財務部門人員都把預算管理看作簡單的財務管理行為，認為預算編報、控制等活動應當由財務部門全權負責，而與其他部門的關系不大，導致企業(yè)上下的預算管理活動全部由財務部門的預算會計來完成。由于預算管理組織機構的不健全，企業(yè)預算管理往往只停留在指標編制的初級層面，不但加重了財務工作負擔，而且導致預算管理在各部門的協(xié)調不暢、執(zhí)行不力，進而使預算管理的權威性與前瞻性大打折扣。

3.預算編制與執(zhí)行的考慮不周全

部分連鎖零售企業(yè)忽略了預算編制前期的市場調研與分析，只是簡單地運用增量預算法，將上一期間的預算或業(yè)績作為基數，再根據預期目標對指標技術進行相應增減和調整。而商業(yè)連鎖企業(yè)在經營模式上的特殊性，使其對宏觀經濟環(huán)境的變化較為敏感，隨著時間的推移，企業(yè)外部環(huán)境不斷發(fā)生改變，一些歷史數據已經不再具備預算使用價值，而企業(yè)依然采用閉門造車式的預算編制方法，在預算編制的執(zhí)行環(huán)節(jié)缺乏對指標的適時適度調整，整個預算過程過于主觀化，嚴重缺乏科學性與實用性。

4.缺乏完善的考核激勵機制

當前，連鎖零售企業(yè)預算管理工作取得了長足進展，但相應的考核機制并未及時建立起來，不能將預算工作指標落實到具體的責任單位和人員，導致預算管理結果與企業(yè)經營成果相脫節(jié)，預算執(zhí)行過多地依賴個人意志而不是依據量化指標。部分企業(yè)雖然建立了一定的獎懲制度，但各部門人員普遍對預算工作不了解、不配合，對自身所負有的責任認識不清，使得相關獎懲措施淪為擺設，嚴重影響了預算管理效果。

二、連鎖零售企業(yè)預算管理的規(guī)范措施

1.整合全面預算管理與長期戰(zhàn)略目標

企業(yè)應將戰(zhàn)略目標作為預算管理的導向標，在對經營現狀與未來發(fā)展進行綜合預測分析的基礎上，科學制定中長期的發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。通常情況下，企業(yè)要先制定年度工作計劃，然后根據年度計劃編制全面預算，再將年度目標層層分解落實到全面預算管理之中，使預算與戰(zhàn)略保持一種互動的關系，確保預算管理的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略落實的過程。

2.完善預算管理組織機構

連鎖零售企業(yè)應當制定與現代企業(yè)制度相符的管理體制與治理結構，同時設置預算管理委員會等專職負責預算管理的組織機構。該機構由總經理直接領導、其他各職能部門負責人及相關人員共同組成，在企業(yè)預算管理活動中發(fā)揮最高決策功能。對于連鎖零售企業(yè)而言，預算實施的最基本單位就是各級職能部門與連鎖門店，故應當分別為這些預算單位設置預算負責人、預算管理員等職位，通過上下結合、分級編制、逐步匯總、授權審批、過程管控等一系列方法，形成領導負責、全員參與、全程監(jiān)管的全面預算管理格局。

3.采用合理的預算編制方法

連鎖零售企業(yè)應當加強對市場情況的調研與預判，根據市場環(huán)境制定合理的發(fā)展規(guī)劃，科學布局零售網點，提高自身市場占有率。在此基礎上，根據企業(yè)經營的實際需要，靈活采用彈性預算、零基預算、滾動預算等多元化預算編制手段。其中，彈性預算適用于一些對業(yè)務量變化比較敏感的指標項目，一般是以未來預期的業(yè)務規(guī)模為基礎來編制預算；零基預算適用于新開門店或起始階段的預算，該預算模式只關注期間合理情況，無需考慮歷史數據；滾動預算適用于銷售指標預算，該預算模式必須考慮前期指標的完成情況，并以此為基礎對下一期的預算進行編制和調整，同時將預算期間連續(xù)向后滾動推移。

4.主要財務指標準確設定

要保證預算工作質量，必須先保證預算數據的準確性，重點關注以下工作：（1）定滿足企業(yè)經營管理需要的預算指標體系，并加以定義，以保證預算數據在基礎口徑上的統(tǒng)一化、標準化；（2）建立標準的預算報表體系，有利于預算報表統(tǒng)一性和完整性，確保預算執(zhí)行同比性；（3）建立預算編制的數據預測標準：依據標準、流程標準、計算公式標準。

主要財務預算指標為：主營業(yè)務收入的預算、商品銷售毛利的預算、其他業(yè)務收入預算、費用預算。主營業(yè)務收入主要反映企業(yè)的商品銷售收入，采用含稅商品銷售收入為指標更具直觀性。商品銷售毛利是連鎖零售企業(yè)商品進銷差價，一般要以專柜為單位，以商品實際進貨價格或合同約定條款為依據。同時，可以結合上年各專柜實際銷售業(yè)績、單位坪效為基礎進行分析預測。其他業(yè)務收入主要來源是與主營業(yè)務收入相關的價外費用。連鎖零售企業(yè)的費用按管理者的可控程度不同，可以分為兩類：可控費用和不可控費用，對于門店管理者重點考核可控費用。在制訂費用預算標準時，將可控費用分成按根據實際需要測定的預算指標、比例預算指標和定額預算指標三類，分別加以分析預測。完整統(tǒng)一的財務指標體系設定，是預算工作質量保證的前提。

5.加強預算執(zhí)行過程控制

經營標準化是連鎖零售企業(yè)的最大優(yōu)勢，而連鎖零售企業(yè)的門店眾多，各門店既要執(zhí)行統(tǒng)一標準，又要根據區(qū)域環(huán)境、管理基礎、人員構成等差異進行個性化管理，這給企業(yè)實施全面預算管理造成了不小的難度。為此，企業(yè)首先要建立高效、統(tǒng)一的預算管理信息系統(tǒng)，利用ERP軟件進行管理信息的準確采集、整理和傳輸，幫助企業(yè)不同預算單位高效參與預算活動并全面共享預算數據，為預算的編制、控制、分析提供有力支持。其次企業(yè)應在年度預算的基礎上對指標進行細化分解，將其落實到具體的單位和個人，并在期末考核預算執(zhí)行情況，分析差異大小與產生原因，進而針對性調整后期預算指標，不斷增強預算管理的可執(zhí)行性。

6.提高預算控制的靈活性

連鎖零售企業(yè)的預算管理是一項十分復雜的工作，其參與人員眾多、工作流程繁雜，應當采取一定措施來保證預算控制的靈活性。一般而言，預算內審批宜采用正?；蚝喕目刂屏鞒蹋A算審批宜采用柔性的控制流程。同時，要明確授權范圍與審批權限，實施中允許責任單位在授權范圍內使用超額預算，對于超出授權范圍的應報上級預算管理機構審批后再使用超額預算。

7.建立健全考核獎懲制度

企業(yè)應當建立完善的考核獎懲機制，為預算管理的順利實施提供保障。考核應當制定明確的指標，采用合理的考核方式，同時確定有效的執(zhí)行機制，將業(yè)績考核真正貫穿落實到預算管理的各個環(huán)節(jié)。在此基礎上，根據考核結果獎優(yōu)罰劣，充分調動相關人員的工作積極性，促進企業(yè)預算管理目標的實現。

三、結語

文章以連鎖零售企業(yè)預算管理的難點為切入點，從預算管理與戰(zhàn)略整合、預算管理組織機構、預算編制方法、預算執(zhí)行控制幾個方面探討了連鎖零售企業(yè)預算管理的規(guī)范措施，多角度入手，旨在全民提高企業(yè)預算管理水平，促進企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

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