文/張亞男，神華國華三河發(fā)電有限責(zé)任公司

淺析國有企業(yè)人才流失的原因及措施研究

文/張亞男，神華國華三河發(fā)電有限責(zé)任公司

近年來,人才成了企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵,人才的競爭也成為了企業(yè)與企業(yè)之間、國與國之間競爭的焦點。人才流動，從社會角度看，是必然趨勢，市場經(jīng)濟需要人才流動；但從企業(yè)角度看，人才的流失對于穩(wěn)定職工隊伍，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，將產(chǎn)生不利影響。由于國有企業(yè)固有的弊端及體制等原因而引起的人才流失問題逐漸成為國有企業(yè)人力資源管理者最棘手的難題。本文針對國有企業(yè)人才流失的原因進行詳細(xì)的分析，并且針對各種原因給出可行的措施，避免在企業(yè)的經(jīng)營中造成人才流失，為國有企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展提供各種優(yōu)質(zhì)人才。

國有企業(yè)；人才管理；人才流失；影響因素；解決措施

1 企業(yè)人才流失的發(fā)展現(xiàn)狀分析

1.1 人才流失成為一種常態(tài)

隨著經(jīng)濟全球化和技術(shù)革命的進一步拓展，國家鼓勵自主創(chuàng)業(yè)的政策法規(guī)的出臺，各類新興企業(yè)的出現(xiàn)，使得市場競爭日益激烈。在這場爭奪的背后，人才的競爭又是重中之重。大量跨國公司在擴張過程中實行的都是人才本土化戰(zhàn)略，他們登陸中國的第一步便是挖人。同時，本土崛起的民營高科技公司發(fā)展迅猛，對人才的渴求也非常迫切。這兩股力量直接發(fā)起了這場人才爭奪大戰(zhàn)。在未來相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，人才相對于資本等其他資源的稀缺性將使高素質(zhì)的人才在各個企業(yè)之間流動成為一種常態(tài)。

1.2 人才流失頻率越來越快

因市場需求及自身發(fā)展的原因，某些擁有卓越管理經(jīng)驗、掌握市場資源或是技術(shù)資源的優(yōu)秀人才，因其在整個勞動力市場上的高度稀缺性，永遠(yuǎn)是各個企業(yè)爭奪的對象；另一方面，他們?yōu)樽非笞陨碜畲髢r值也不斷變換服務(wù)對象。使得人才流動頻率也越來越快。

1.3 人才流失呈集體化趨

因為人才競爭與自主創(chuàng)業(yè)越來越成為人才市場的主流，近來企業(yè)人才流失的最大特點莫過于核心員工的“集體跳槽”，如北大方正助理總裁周險峰率30多位PC技術(shù)骨干集體跳槽加盟海信數(shù)碼，健力寶銷售公司總經(jīng)理蔣興洲與20多位銷售經(jīng)理集體離職。還有許多的團隊在自身發(fā)展比較成熟的狀態(tài)下實現(xiàn)自主創(chuàng)業(yè)。

2 國有企業(yè)人才流失產(chǎn)生的影響

2.1 人工成本增加

首先是招聘費用。在人才市場化競爭的情況下，企業(yè)要及時填補人才離職的空缺。這就需要企業(yè)支付諸如發(fā)布信息的廣告費用、對申請者知識、技能、價值觀等特征的甄選費用、參與招聘人員的時間價值以及其他一些必須支出的成本。其次是培訓(xùn)費用。絕大多數(shù)國有企業(yè)愿意給員工提供相當(dāng)數(shù)量的培訓(xùn)機會與時間。這些培訓(xùn)的投入包括進行培訓(xùn)需求調(diào)查的成本、聘請培訓(xùn)人員的費用、籌備培訓(xùn)資源的費用和培訓(xùn)結(jié)果調(diào)查的成本。

2.2 影響企業(yè)員工的士氣

人才流失對企業(yè)產(chǎn)生的消極影響或間接成本損失還在于，因一部分人才的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度會產(chǎn)生消極的影響。這是因為人才流失很可能刺激更大范圍的人員流失，而且向其他人員提示還有更具前景的選擇機會存在。特別是當(dāng)看到流失的人才得到了更好的發(fā)展機遇或者得到了更多收益時，留在崗位上的人員就會心動，工作積極性受到影響，甚至以前從未考慮過尋找新工作的人才也會準(zhǔn)備尋找新工作。因為流失的員工可能對其他在職人員的情緒及工作熱情產(chǎn)生消極影響，他們可能會有這樣的想法：這么多人都走了，公司是不是出了什么問題？別人“跳槽”后都能拿到這么多的薪水，我是不是也可以？在這樣的心理作用下，他們會對公司越來越不滿，會更看重眼前利益，況且人都有一種從眾的心理，如果這種情況得不到及時解決，會引起更多的人才流失，對一個企業(yè)來講，這種連鎖反應(yīng)是再可怕不過的了。

2.3 導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)秘密的泄露

企業(yè)核心人才的流失可能會造成企業(yè)的商業(yè)、技術(shù)秘密等無形資產(chǎn)也發(fā)生流失，給企業(yè)帶來更嚴(yán)重的損失，從而削弱企業(yè)的競爭力。在我國，企業(yè)的重要管理和技術(shù)人才一般都掌握了相關(guān)的商業(yè)或技術(shù)秘密，如產(chǎn)品的設(shè)計圖紙、制造技術(shù)、公司客戶名單、銷售策略、管理訣竅、軟件成果等，一旦這些人才流失，就意味著企業(yè)相應(yīng)的無形資產(chǎn)也可能發(fā)生流失。目前，這種現(xiàn)象在國內(nèi)已是屢見不鮮，許多企業(yè)深受其苦，苦不堪言。

2.4 重要客戶流失，影響企業(yè)形象

有流失意向的員工由于工作的不敬業(yè)，導(dǎo)致客戶的滿意度下降。不能忍受降低服務(wù)質(zhì)量的客戶有可能尋找新的服務(wù)企業(yè)從而轉(zhuǎn)向競爭對手。很多流失的員工甚至帶走了與他們建立起信任關(guān)系的客戶。另外，一個企業(yè)人才紛紛外流，在社會公眾心目中的第一印象就是企業(yè)出了問題、經(jīng)營不善。對上市公司來說，將直接影響到企業(yè)在資本市場上的公眾形象，一個形象和聲譽都不佳的上市公司，要想在資本市場上融資，其難度是可想而知的。本來就運營困難，又沒有資金注入，這對一個企業(yè)來說無異于雪上加霜，再加上一些媒體的炒作，使原企業(yè)的社會名譽與社會地位受到嚴(yán)重的損害。

3 國有企業(yè)吸引和留住人才的對策

3.1 嚴(yán)把招聘人才第一關(guān)

首先，在招聘人員之前，做好崗位空缺分析，確定要招聘到的人員的素質(zhì)。在需要招聘人員數(shù)量的確定方面，可以根據(jù)職位空缺數(shù)量、企業(yè)因發(fā)展業(yè)務(wù)需要增加的人員數(shù)量及一定的儲備人員數(shù)量來決定。其次，在人員的招聘過程中，要對應(yīng)聘者“坦誠相見”。招聘人員要給應(yīng)聘者以真實、準(zhǔn)確、完整的職位信息，這樣才可能產(chǎn)生雇員與企業(yè)匹配的良好結(jié)果，從而使新雇員在一開始就對企業(yè)形成真實印象，不至于在以后的工作中產(chǎn)生很大的失落感，其作用也就相當(dāng)于打“預(yù)防針”。再者，在新員工從進入公司到正式上崗的轉(zhuǎn)折培訓(xùn)期間，企業(yè)應(yīng)該做好相關(guān)的工作。公司應(yīng)該給員工一種良好的，積極向上的氛圍。對于公司情況應(yīng)該作詳細(xì)的介紹，對于工作中可能經(jīng)常出現(xiàn)的問題要如實相告，而不能等員工進入工作發(fā)現(xiàn)問題以后，再來作出解釋。

3.2 提供具有競爭力的薪酬待遇

首先，薪資水平必須具有外部競爭性。企業(yè)必須了解市場同行業(yè)的薪酬水平，可以采取調(diào)查的方式，也可以利用國家統(tǒng)計局現(xiàn)有的數(shù)據(jù)資源，根據(jù)獲得的數(shù)據(jù)結(jié)果調(diào)整本企業(yè)的薪資水平。使企業(yè)的薪資水平等于或者略高于其他企業(yè)同崗位的薪資水平。其次，企業(yè)內(nèi)部的薪資水平具有競爭力。企業(yè)內(nèi)部的薪酬可以依據(jù)職位級別的不同、對企業(yè)的貢獻大小、或崗位對企業(yè)的重要性的不同而有所差別，杜絕“大鍋飯”式的絕對公平情況，同時也必須防止因評估誤差而產(chǎn)生的相對不公平。再者，采用藝術(shù)性的薪酬支付方式，實現(xiàn)薪資的效能最大化。在薪資的支付方式上，可以打破以往簡單的支付方法，采用多樣化的工資支付。

3.3 設(shè)計員工需要的、有吸引力的福利

國有企業(yè)在硬性福利方面（如：養(yǎng)老保險、住房公積金、失業(yè)保險）做得比其他非國有企業(yè)好，但在軟性福利方面做得不盡如人意?；蛘哒f，在軟性福利這方面，國有企業(yè)還比較缺乏，如有關(guān)員工旅游、全額帶薪休假、免費工作餐等生活方面的福利就涉及得比較少。關(guān)于這點，企業(yè)可以采取調(diào)查的方式收集有關(guān)員工在福利方面的偏好，依據(jù)企業(yè)實際支付能力部分或絕大部分的滿足員工的要求，以自助餐式的福利，讓員工可以自由選擇，這樣，福利收到的效果也許會比較明顯，員工的滿意度也將會有很大的提高。當(dāng)員工把自己所在企業(yè)的福利收入與外部企業(yè)比較的時候，會覺得更具有吸引力。

3.4 引入職業(yè)生涯規(guī)劃

首先，依據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展、職位種類與特點等進行崗位序列設(shè)置（管理、技術(shù)等），以打開員工職業(yè)發(fā)展通道。其次，依據(jù)具體員工的實際情況做相應(yīng)的的能力分析和評估，以決定員工的發(fā)展方向和發(fā)展計劃。當(dāng)人員進入企業(yè)時，就讓其對自己在企業(yè)中的位置及以后該走的路有大概的了解，讓他對未來有一份憧憬，從而決定自己的去留方向。如果他選擇留下來，他會為爭取到自己的位置方向而勁力實現(xiàn)個人與企業(yè)的最佳組合，從而在工作中表現(xiàn)出一種積極樂觀向上的狀態(tài)。

3.5 建設(shè)一支高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)隊伍

首先，對中高層管理者應(yīng)進行定期的專業(yè)能力與管理技能分析。對能力不足但有培養(yǎng)潛力的管理人員加強培訓(xùn)；對能力不強，不具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的管理者進行降職或辭退；對在管理工作中挫傷大部分下屬工作積極性，造成惡劣影響的管理者應(yīng)該給予嚴(yán)肅的處理。其次，對領(lǐng)導(dǎo)人多進行綜合素質(zhì)方面的培訓(xùn)。如增進對員工心理方面了解的知識培訓(xùn)；如何處理好上下級關(guān)系，形成領(lǐng)導(dǎo)者人格魅力的培訓(xùn)；如何在管理中貫入企業(yè)文化的培訓(xùn)；如何應(yīng)用人性化的管理方式管理好自己的下屬的培訓(xùn)等，讓企業(yè)的每一個領(lǐng)導(dǎo)者都成為員工信服的好上級。再者，從反面來說，應(yīng)該多加強管理者與員工的交流，讓員工多了解領(lǐng)導(dǎo)，更多的時候是從工作本身實際去看待事情。這樣，下屬與上級的沖突也就相應(yīng)要少一些。

3.6 加強企業(yè)文化建設(shè)

首先，“以人為本”。企業(yè)文化是作為一種無形規(guī)則存在于員工的意識中，離開“人”的企業(yè)文化是無法獨立存在的，“以人為本”是形成良好文化的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業(yè)存在的意義和價值。其次，形成良好的意識氛圍。企業(yè)文化就是要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力。對內(nèi)，員工能有家一樣溫馨和睦的感覺，能留住人才；對外，能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業(yè)，就想到了企業(yè)是怎么樣的形象，能吸引人才。再者，企業(yè)文化要有自己的特色。所謂“特色”，就是企業(yè)不同于其他企業(yè)獨特的文化個性，它只為這個企業(yè)而存在。如：看到海爾，我們想到“真誠到永遠(yuǎn)”；提到諾基亞就感受到“科技以人為本”。

[1]丁敏.新形勢下國有企業(yè)人才流失成因分析與對策研究.山西經(jīng)濟管理干部學(xué)院學(xué)報.2016年（2）

[2]萬合清.國有企業(yè)人才流失問題的分析與對策.東方企業(yè)文化.2015年（10）

[3]潘歡.新形勢下國有建筑企業(yè)人才流失的原因及對策.企業(yè)科技與發(fā)展.2015年（8）