文/孫晶 趙慶彪，.東方電子股份有限公司市場部；.斗山工程機械（中國）有限公司生產(chǎn)部；.中國人民大學

1 引言

對于任何一個組織來說，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都是一項復雜而艱巨的系統(tǒng)工程，需要內(nèi)部生產(chǎn)要素進行全方位的優(yōu)化與調(diào)整。業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型最終要靠人力資源來實現(xiàn)，特別是對技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)來說，更應(yīng)高度重視人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的重要性，只有人力資源實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，才能從根本上保障新的企業(yè)戰(zhàn)略的推進與實施。人力資源該如何去助力企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？本文從人力資源管理各模塊入手，對此問題以淺析。

2 DFE公司概況

2.1 公司概況

DFE公司是一家集科研開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)服務(wù)、系統(tǒng)集成于一體的大型高新技術(shù)企業(yè)集團，為中國能源管理系統(tǒng)解決方案的主要供應(yīng)商之一，是國家和山東省重點扶持的高新技術(shù)企業(yè)。公司以智能電網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和環(huán)保節(jié)能為主營業(yè)務(wù)，提供智能電網(wǎng)一二次設(shè)備、清潔能源、節(jié)能降耗系列產(chǎn)品以及溯源防偽、資產(chǎn)及物流管理、智慧交通、平安城市等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

2.2 公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背景

從公司的產(chǎn)品競爭力方面分析，DFE公司因為產(chǎn)品線較落后，一直未進行全面更新，導致市場競爭力不足，為更新和優(yōu)化公司的產(chǎn)品線，公司近三年來加大在一二次融合、區(qū)域能源、智能配電及多能互補領(lǐng)域的投入和擴張。為確保產(chǎn)品線的市場競爭優(yōu)勢，DFE公司技術(shù)中心由原來是根據(jù)產(chǎn)品線來劃分的事業(yè)部，變更為新增加一個研發(fā)中心（將各個事業(yè)部優(yōu)秀研發(fā)人員調(diào)動至研發(fā)中心專門做研究開發(fā)及升級），原產(chǎn)品線繼續(xù)保留原有職能。

從DFE公司的人才競爭力分析，公司在2001年前博士博士后人數(shù)高達50多名，985及211大學碩士300余名，不乏清華北大高材生。因當時員工持有原始股，上市后增值200多倍，物質(zhì)激勵很高，和一二線城市相比競爭優(yōu)勢比較明顯。因為人才梯隊建設(shè)好，公司的產(chǎn)品從研發(fā)到銷售各方面非常有市場競爭力。但是自2001年下半年股市風波后到2002年上半年，公司核心研發(fā)人員大量流失，后續(xù)十余年一直萎靡不振。人力資源管理各模塊因為各種原因不能有效的為公司戰(zhàn)略服務(wù)。近三年來，DFE公司在人力資源管理方面大膽創(chuàng)新，從各模塊進行系統(tǒng)化的優(yōu)化，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了強有力的人力資源支持。

3 DFE公司人力資源管理改革方向

3.1 基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃

基于多元化復雜的產(chǎn)品線戰(zhàn)略架構(gòu)，人力資源需求也是非常復雜的。人力資源規(guī)劃的總目標是確保企業(yè)各類工作崗位在適當?shù)臅r機，獲得適當?shù)娜藛T(包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等)，實現(xiàn)人力資源與其它資源的最佳配置，有效地激勵員工，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，從而最終實現(xiàn)員工、企業(yè)、客戶、社會利益一致基礎(chǔ)上的企業(yè)經(jīng)濟和社會效益最大化。

當戰(zhàn)略目標清晰，戰(zhàn)略解碼充分，戰(zhàn)略執(zhí)行堅定，戰(zhàn)略復盤徹底的時候，推行戰(zhàn)略人力資源管理模式更有利于激發(fā)企業(yè)人力資源的活力。在戰(zhàn)略人力資源管理模式下，人力資源規(guī)劃工作的著力點非常明確，就是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略去實施人力資源規(guī)劃。實際上，人力資源規(guī)劃不需要在形式上搞得過于復雜，DFE公司主要圍繞以下六項核心內(nèi)容結(jié)合公司實際展開工作：

1．設(shè)計、調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，使之持續(xù)適應(yīng)基于市場變化的企業(yè)戰(zhàn)略，做好戰(zhàn)略和人力資源政策的有效匹配；

2．保持人力資源數(shù)量的動態(tài)平衡，結(jié)構(gòu)優(yōu)化，做到基于團隊績效的招聘與配置；

3．建立快速復制型的知識傳播機制，使員工能力得到極大提升，做到基于能力提升的員工培訓；

4．制訂和實施以價值創(chuàng)造為導向，優(yōu)勝劣汰，做到基于價值創(chuàng)造的全面績效管理；

5．根據(jù)不同的結(jié)構(gòu)的員工，建立不同的薪酬管理模式，做到基于激勵的全面薪酬管理

6．制定并持續(xù)優(yōu)化企業(yè)“軟實力”建設(shè)，打造基于敬業(yè)度構(gòu)建新型和諧的勞動關(guān)系。

3.2 基于團隊績效的員工招聘與配置

企業(yè)內(nèi)部每一個團隊都是一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），公司戰(zhàn)略通過層層解碼后，最終要落腳于這些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。因此，團隊績效的落地需要與招聘、配置工作緊緊結(jié)合，只有把每一個團隊績效達成，才能形成戰(zhàn)略實施的整體合力。為了達成這一目標，DFE的每個團隊都定期進行人力資源盤點，通過盤點明確這樣三個核心問題：

1．基于未來戰(zhàn)略發(fā)展及當前業(yè)務(wù)開展需求，團隊是否存在人才短缺及短缺何種人才；

2．對短缺人才的能力需求是什么，通過何種措施來填補此需求；

3．所需人才需要何時到位，如果不能按時到位，應(yīng)對方案是什么，是否需要啟動特殊招聘措施。這種盤點應(yīng)本著合理配置的原則盡可能做到細化，細化到每一個團隊成員的職責分工是否合理，工序設(shè)計是否合理等業(yè)務(wù)工作點。

在員工招聘和配置方面，DFE公司近年來集中反應(yīng)出這樣以下問題：一是在數(shù)量上僅能基本滿足業(yè)務(wù)需求；二是計算機軟件人才招聘難度加大；三是社會招聘很難招聘到高端人才。無論業(yè)務(wù)穩(wěn)定成長期還是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，這些問題都值得引起重視。以校園招聘為例，華為等優(yōu)秀企業(yè)多年來的一貫做法就是堅持在名牌和重點院校中選拔優(yōu)等生，相比之下，我們近年來招聘的“名校生”少之又少。后備研發(fā)骨干的人才梯隊建設(shè)明顯不足。從多年來現(xiàn)場招聘反饋情況看，制約“名校生”招聘的核心因素就是薪酬，薪酬標準上不去，要想招聘到“名校生”幾乎是“不可能的任務(wù)”。舉個例子，一個普通211院校電氣類專業(yè)應(yīng)屆本科畢業(yè)生，我們給出的符合市場的的基本薪酬標準，在一二線城市招聘市場上，可能比平均水平要低很多。當然，沒必要普遍地、無差別地提升應(yīng)屆生薪酬標準，但針對名牌和重點院校重點專業(yè)畢業(yè)生，必須出臺特別的招聘政策去吸引。為此，各單位在校園招聘工作上，需要明確這樣幾個問題：1.企業(yè)發(fā)展是否真正需要“名校生”；2.如果需要，圈定的目標院校和目標專業(yè)有哪些；3.準備采取何種薪酬策略去吸引“名校生”。

面對以上的問題，根據(jù)基于團隊績效的員工招聘和配置詳細分析，DFE公司通過HR數(shù)據(jù)分析，人才流失數(shù)據(jù)，團隊績效數(shù)據(jù)詳細分析建立了優(yōu)秀人才舉薦制度，內(nèi)部流動制度，崗位競崗制度等一系列制度和措施確保團隊績效。

3.3 基于能力提升的員工培訓

毫無疑問，信息技術(shù)的發(fā)展，使人們獲取信息、獲取知識的途徑更加多元，方式更加快捷，但這與組織學習能力提升之間還隔著兩道墻：一道是如何選擇適合自身的學習方式；二是如何將獲取知識的能力轉(zhuǎn)化為學習的能力。由于學習內(nèi)容和專業(yè)領(lǐng)域不同，比如有通用技能、管理技能、公司知識、產(chǎn)品知識、專業(yè)技能等，因此員工學習方式也多種多樣，如集中授課、案例研討、團隊學習、E-LEARNING、邊干邊學、讀書、互聯(lián)網(wǎng)、職業(yè)導師、溝通交流、參加會議等等，面對眾多學習方式，很多組織容易陷入選擇困惑，恨不得每種方式都嘗試一遍。

對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的DFE公司，首先基于戰(zhàn)略構(gòu)建員工勝任力素質(zhì)模型，然后再對應(yīng)勝任力素質(zhì)模型構(gòu)建各層級培養(yǎng)體系，這樣才能讓員工培訓的效果事半功倍，同時除了員工能力提升外，更重要的一點是讓企業(yè)員工自上而下進行愿景樹立，目標統(tǒng)一，步伐一致，需要進行一次或多次全員的戰(zhàn)略解碼，詳細舉措列舉如下：

1.基于未來三年戰(zhàn)略的群策群力

通常我們叫這樣的群策群力培訓為戰(zhàn)略解碼，通過未來三年戰(zhàn)略的發(fā)布，讓全員參與到未來戰(zhàn)略和當年目標的制定中，并且通過頭腦風暴等工具將年度重要舉措計劃制定，進行項目責任到人，制定項目完成日期，定期跟蹤。

2.構(gòu)建基于能力的勝任力素質(zhì)模型

勝任力素質(zhì)模型一般分為兩個維度，領(lǐng)導力和專業(yè)能力，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期對能力的要求更高，所以要基于崗位對員工的勝任力進行全方位的評估，主要方式是測評、訪談、對標、尋找差距等方式，最后讓員工對自己和崗位的能力差距進行自我省察，從而獲得培訓需求。

3.構(gòu)建基于勝任力素質(zhì)模型的培養(yǎng)體系

在這里要提到的是培養(yǎng)方式的多元化，DFE公司除了課堂培訓之后重視實踐養(yǎng)成，利用課題、項目、任務(wù)式的培養(yǎng)方法，到標桿企業(yè)學習考察，只有不斷向外看，尋找標桿，才能不斷通過內(nèi)驅(qū)力自我提升。

4.培訓實施與效果評估

通過培訓后進行課題的跟蹤和反饋，各部門設(shè)立負責人，針對培訓后的項目進行跟蹤反饋，季度末向總經(jīng)理進行戰(zhàn)略課題的進度匯報，達到培訓內(nèi)容的應(yīng)用和效果的跟蹤。

3.4 基于價值創(chuàng)造的績效管理

公司價值最大化應(yīng)該以企業(yè)創(chuàng)造和追求的價值為根本目標和出發(fā)點，通過科學的戰(zhàn)略決策、健全的戰(zhàn)略規(guī)劃以及高效的戰(zhàn)略措施，并充分結(jié)合企業(yè)的激勵機制，將其落實與企業(yè)運行的全過程，從而實現(xiàn)企業(yè)在長期經(jīng)營發(fā)展中的價值最大化。所以企業(yè)績效評價模式也由原來的財務(wù)評價指標逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合性的評價指標：財務(wù)指標評價、公司治理績效評價和組織績效評價。

DFE公司具體評價工具有MBO體系和DCM（DFE公司勝任力模型）體系兩類。

通過KPI指標的設(shè)定實施對公司目標有效管理的MBO體系，通過對組織戰(zhàn)略目標的有效分解可以使所有人的努力都朝向組織的戰(zhàn)略目標；可以對外部環(huán)境的變化作出迅速的反應(yīng)，因為戰(zhàn)略的調(diào)整會快速反應(yīng)到每個人的行動上；高績效的工作系統(tǒng)可以形成良好的組織氛圍與士氣。

KPI指標中EVA作為重要的財務(wù)指標列入年度績效責任狀中，可以量化的財務(wù)指標作為第一項內(nèi)容，通過對下屬分子公司及業(yè)務(wù)部門經(jīng)營財務(wù)報表反映出的經(jīng)營狀況，是否達到年初目標，達到的程度所對應(yīng)的分值來計入年終績效考核。一般使用EVA（經(jīng)濟增加值）來評價，體現(xiàn)了DFE公司滿足客戶需求，追求企業(yè)價值最大化的經(jīng)營理念。

KPI指標的設(shè)定過程體現(xiàn)了平衡計分卡的思想，綜合從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度考量，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。BSC已經(jīng)發(fā)展成為戰(zhàn)略管理工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。“學習與成長”是核心，“流程”是基礎(chǔ)，“客戶”是關(guān)鍵因素，而“財務(wù)”是最終目標，四方面綜合評價全方位的反映了企業(yè)的業(yè)績。

KPI是在組織對企業(yè)戰(zhàn)略達成共識后向下分解提煉出關(guān)鍵績效指標該指標體系可以突出公司發(fā)展的要點，但這種評價體系忽視了部門間的關(guān)系和權(quán)重，各要素是相互獨立的，分解與落實都是以既定目標為核心。對應(yīng)平衡計分卡中的四方面，KPI最適用的應(yīng)該是財務(wù)指標與任務(wù)指標，但對于能力指標、學習指標之類，就很難應(yīng)用KPI來進行分解。

在對組織與員工的發(fā)展過程與能力的評價，DEF公司實施DCM評價體系，即DEF勝任素質(zhì)評價體系，通過對KPI指標完成過程的管理，實現(xiàn)對人員勝任素質(zhì)的評價與人員的培養(yǎng)，主要從自我發(fā)展能力、團隊合作精神、全方位的溝通能力、不斷提升的眼光、明智的韌性與識別重中之重等六大方面的評價，結(jié)合KPI指標的達成，實現(xiàn)對人員勝任素質(zhì)的評價與人員自我發(fā)展的實現(xiàn)。

績效管理的合理演變應(yīng)當是：建立績效制度—完善績效制度—形成績效機制—創(chuàng)建績效文化。無論是KPI，還是DCM，都應(yīng)當一以貫之，持續(xù)改進，只有當制度建設(shè)“進化”到根深蒂固的企業(yè)文化層面時，才可以說某項制度取得了最終的成功。

3.5 基于激勵的全面薪酬管理

DFE公司屬于高科技企業(yè)，企業(yè)本科以上學歷占員工總數(shù)的70%以上，員工平均年齡在30歲。企業(yè)薪酬制度多年來基本是以傳統(tǒng)企業(yè)崗位薪酬制+年終績效為主，按崗位和資歷定酬，將員工的工作束縛在嚴格的職位說明書之下，而沒有充分考慮到企業(yè)知識型員工的能力、技術(shù)以及工作特點，固定薪酬比重大，個人業(yè)績和能力在薪酬中比重小，大大挫傷了員工的工作積極性。而且績效薪酬的確定沒有規(guī)范的績效考核體系作支撐，只重結(jié)果，不重過程，員工會產(chǎn)生很強的不公平感，績效薪酬沒有起到有效的激勵作用。其次，薪酬政策的制定缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光，只是“就薪論薪”，沒有意識到薪酬戰(zhàn)略對于企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在驅(qū)動作用，企業(yè)制定的薪酬政策沒有考慮企業(yè)長遠發(fā)展的需要，缺少短期和長期相結(jié)合的激勵機制，只是從眼前利益出發(fā)，致使許多員工不得不辭職而去。再次，目前許多高科技企業(yè)，只是關(guān)注員工外在薪酬的發(fā)放，一廂情愿的認為只有給員工提供高薪，員工就能安心工作，而忽視了高彈性福利和內(nèi)在薪酬對于知識型員工的重大激勵作用，只是很多員工對工作感到枯燥，覺得沒有興趣，工作中沒有成就感，對未來感到渺茫。如何提高員工滿意度，降低員工流動性，合理控制成本，是企業(yè)當前需要迫切解決的問題。高科技企業(yè)員工特點：年齡偏低、學歷偏高、工作過程難以監(jiān)督、自主性更強、自我價值實現(xiàn)需求程度較高，對職業(yè)的忠誠度高于企業(yè)的忠誠度。

DFE公司考慮到員工薪酬的特殊性，適時引入全面薪酬管理理念并與基于價值創(chuàng)造的績效管理結(jié)合。在以下兩方面進行改進：

1．內(nèi)在薪酬需要進入薪酬管理系統(tǒng)中。全面薪酬管理可以分為“內(nèi)在”和“外在”兩類，“外在薪酬”就是為員工提供的可量化的貨幣性價值。例如基本工資，獎金等?！皟?nèi)在薪酬”是指為員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如為員工提供更好的工作工具和工作環(huán)境，為員工提供培訓機會，提高個人名望，提供吸引人的公司文化，良好的人際關(guān)系等等。對于高科技企業(yè)來說，內(nèi)在薪酬的激勵作用和效果，比傳統(tǒng)企業(yè)更強烈。員工更重視能夠促進他們發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求。這些更多的來自于內(nèi)在薪酬的激勵。外在薪酬的激勵比較明顯，操作起來比較容易，但不是很長久，只有結(jié)合內(nèi)在薪酬的激勵，滿足員工的心理需求，才能起到長期激勵作用，提高員工對企業(yè)的忠誠度，減少離職率，保存企業(yè)的人才儲備。

2．薪酬戰(zhàn)略與績效戰(zhàn)略結(jié)合。研究表明，企業(yè)薪酬分配體系能夠很好的支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，能夠與其他各人力資源管理環(huán)節(jié)緊密相連，形成了系統(tǒng)的激勵效果。通過MBO和DCM績效評價體系的結(jié)合，薪酬制度也進行改革。針對績效管理的MBO項目，年終根據(jù)MBO的定量評價確定年終成果獎的比例，根據(jù)DCM的定性評價結(jié)果，對薪資漲幅的比例確定，比如，A員工MBO結(jié)果為110分，年終獎系數(shù)為1.5，如果年終成果獎金為年薪的10%，A員工年終獎金比例為15%；如果DCM評價結(jié)果為HC（高勝任力），如果員工評價為C（一般勝任）薪資漲幅為8%，每個評價區(qū)間差異為2%，該員工的薪資漲幅為10%，該員工還將獲得相應(yīng)的股權(quán)激勵。對于DFE公司來說，可以在短期內(nèi)提供水平相對較低的固定薪酬，同時實行較高的績效薪酬或者股票期權(quán)收益，從而使員工在長期工作中能夠得到比較慷慨的回報。

3.6 基于敬業(yè)度構(gòu)建新型和諧的勞動關(guān)系

新型勞動關(guān)系可以用八個字來概括，那就是：和諧、尊重、發(fā)展、共享。和諧是指企業(yè)與員工應(yīng)相互包容，以積極態(tài)度處理處理員工關(guān)系中出現(xiàn)的矛盾與問題；尊重是指企業(yè)與員工相互理解，平等相待；發(fā)展是指企業(yè)與員工目標一致，同心協(xié)力，共創(chuàng)未來；共享是指企業(yè)與員工共同分享企業(yè)發(fā)展成果。新型和諧勞動關(guān)系是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并最終達成戰(zhàn)略目標的重要保障，也是當今員工關(guān)系管理的主旋律。DFE公司從以下幾個方面構(gòu)建新型和諧勞動關(guān)系：

1.企業(yè)愿景、使命，價值觀落地

公司通過對使命、愿景，價值觀的逐級培訓，討論，確保落地工作，這與基于員工能力提升的員工培訓緊密結(jié)合，首先對公司高管進行為期2天的討論和深化，高管統(tǒng)一意識后逐級對中層和基層進行討論和深化，確保大家對企業(yè)愿景、使命，價值觀的落地。通過一系列的深化活動，如符合公司愿景使命價值觀的個人和集體月評選，樹立典型故事，通過典型故事和典型個人的演講宣貫，進而指明員工在企業(yè)內(nèi)的職業(yè)發(fā)展方向，便能讓員工看到希望，使員工在美好愿景的吸引下與企業(yè)風雨同舟，使公司文化落地內(nèi)化于心，外化于行。

2.優(yōu)化多種溝通渠道，確保有效溝通

為確保的溝通的順暢性，進行每月總經(jīng)理親自主持的員工代表座談會，員工滿意度調(diào)查、員工投訴制度、設(shè)立總經(jīng)理信箱，改善提案制度等確保員工的意見可以多渠道溝通，減少員工抱怨，大家圍繞公司轉(zhuǎn)型獻計獻策，通過各種渠道，公司收集了優(yōu)秀的改善建議268條。

3.多方位的員工關(guān)愛基金設(shè)立

公司與工會共同協(xié)商，成立了關(guān)愛基金，包括短期無息借款的應(yīng)急援助，高層領(lǐng)導的慰問（生育慰問，疾病慰問，喪事慰問），員工子女的補充醫(yī)療保險，EAP心理援助。通過關(guān)愛基金的設(shè)立，員工日常的物質(zhì)和精神得到保障，對公司的忠誠度，敬業(yè)度和歸屬感增加，核心員工的離職率大幅降低。

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