文/王詠春，1.山東大屋集團(tuán)有限責(zé)任公司；2.中國(guó)人民大學(xué)

1 引言

制訂行之有效的后備人才培養(yǎng)計(jì)劃是人才培養(yǎng)體系建設(shè)的核心。即通過一系列有效的方式選拔、培養(yǎng)有潛力、表現(xiàn)出色的員工納入集團(tuán)人才庫(kù)，再根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的人才需求分批次確定重點(diǎn)培養(yǎng)人員并進(jìn)行培養(yǎng)的機(jī)制。人才培養(yǎng)體系包括嚴(yán)格的人才選拔機(jī)制、有效的培訓(xùn)機(jī)制以及個(gè)人職業(yè)發(fā)展機(jī)制等。

“后備人才培養(yǎng)體系”的目的表現(xiàn)為兩大層面：從集團(tuán)發(fā)展來(lái)看，是為了使集團(tuán)的發(fā)展與人才的需求能更有效地結(jié)合起來(lái)，建立人才梯隊(duì)，完善后備人才的培養(yǎng)機(jī)制，避免人才短缺或過剩從而影響企業(yè)發(fā)展；從個(gè)人發(fā)展來(lái)看，是為了使個(gè)人能夠了解集團(tuán)發(fā)展對(duì)人才的需求，根據(jù)自身能力進(jìn)行有效的職業(yè)生涯規(guī)劃，得到相關(guān)支持，提升個(gè)人能力，從而實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，最終將個(gè)人發(fā)展與集團(tuán)發(fā)展更緊密地結(jié)合起來(lái)。

2 DW集團(tuán)概況

2.1 集團(tuán)概況

DW集團(tuán)有限責(zé)任公司成立于 1996年，初期以房地產(chǎn)開發(fā)為主營(yíng)業(yè)務(wù)。2008年1月成立山東DW集團(tuán)，現(xiàn)已成為集旅游業(yè)、商業(yè)、農(nóng)業(yè)、電子行業(yè)及海工業(yè)為一體的現(xiàn)代化多領(lǐng)域投資實(shí)體。集團(tuán)資產(chǎn)總額超過10億元，員工人數(shù)近500人?！耙粯I(yè)為主，適度多元”是DW集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展的總體戰(zhàn)略。以房地產(chǎn)投資為龍頭，房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與服務(wù)為延伸，二者互相補(bǔ)充，互相促進(jìn)，規(guī)避產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，將DW逐步塑造成區(qū)域性著名品牌。

2.2 員工結(jié)構(gòu)分析

2.2.1 員工數(shù)量分析

截止2017年11月底，DW集團(tuán)在崗位人數(shù)454人。為便于對(duì)人員數(shù)量的具體分析，按崗位職能，將公司各崗位人員劃分為銷售類、管理類、技術(shù)類及服務(wù)類四個(gè)崗位序列。其中銷售類人數(shù)36人，管理類人數(shù)52人，技術(shù)類人數(shù)48人，服務(wù)類人數(shù)318人。DW集團(tuán)以旅游業(yè)、商業(yè)產(chǎn)業(yè)為主，所以服務(wù)類人員占相當(dāng)大的比例。服務(wù)類崗位與職能類崗位的人員配置關(guān)系基本合理。兩者人數(shù)的配置比例為7：1，管理類人員的配置相對(duì)在一個(gè)合適的管理幅度內(nèi)。

2.2.2 員工素質(zhì)分析

人員素質(zhì)可從能力、知識(shí)結(jié)構(gòu)及工作態(tài)度等三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。DW目前的員工績(jī)效考核體系尚未完全建立，員工能力及工作態(tài)度兩個(gè)指標(biāo)的評(píng)價(jià)缺少客觀的依據(jù)，對(duì)人員素質(zhì)的分析僅從人員學(xué)歷上分析。DW集團(tuán)本科及以上學(xué)歷人數(shù)為73人，16%的比例稍低；大專學(xué)歷137人、中專學(xué)歷123人、高中及以下學(xué)歷121人，均約占三分之一。DW集團(tuán)整體學(xué)歷水平不是特別理想，但與基本與各行業(yè)現(xiàn)狀相符且稍優(yōu)于行業(yè)水平。

2.2.3 年齡結(jié)構(gòu)分析

員工年齡結(jié)構(gòu)一定程度上影響后備人才的數(shù)量與質(zhì)量，通過年齡結(jié)構(gòu)分析可以幫助合理確定后備人才在各年齡段的比例。另外，從某種程度上講，員工的年齡和工作經(jīng)驗(yàn)呈正比例關(guān)系。DW集團(tuán)25歲以下員工人數(shù)為96人，占21%；26-35員工人數(shù)為127人，占28%；36-45歲員工人數(shù)為99人，占22%；46-60歲員工人數(shù)為132人，占29%。46歲及以上員工數(shù)量及比例過高，適當(dāng)削減此部分員工數(shù)量，增加有一定工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)贻p員工比例，可以加大后備人才的選擇范圍與力度。

3 后備人才培養(yǎng)體系建設(shè)環(huán)節(jié)

3.1 建立嚴(yán)格的人才選拔機(jī)制

3.1.1 符合用人理念的選拔標(biāo)準(zhǔn)

DW對(duì)人才的培養(yǎng)首先從人的“入”口處把關(guān)，實(shí)行嚴(yán)格的人才選拔制度。DW的用人理念是以德為先，講求合作，潛質(zhì)良好，積極敬業(yè)。所以在人才選拔上，從以下四個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行考察：一是人品。選拔的人員必須具備勤奮、誠(chéng)實(shí)、正直的個(gè)人品質(zhì)，如果應(yīng)聘者缺乏這些基本品質(zhì)，是不能被錄用的。二是職業(yè)素養(yǎng)。應(yīng)聘者要有責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作精神和敬業(yè)精神。三是價(jià)值觀?？疾鞈?yīng)聘者的價(jià)值觀是否能和企業(yè)相融合，是否能認(rèn)同和適應(yīng)企業(yè)文化，如果其價(jià)值觀和企業(yè)文化無(wú)法相融合，則不能錄用。四是能力。按照適用就是人才的原則，根據(jù)應(yīng)聘崗位的工作職責(zé)和任職資格，考評(píng)應(yīng)聘者的潛在能力，將合適的人安排到合適的崗位。具體選拔條件如下：品德良好并認(rèn)同DW企業(yè)文化的DW集團(tuán)及所屬公司正式員工；加入DW集團(tuán)工作年限必須滿一年以上；經(jīng)崗位勝任力評(píng)估，在職部門主管以上人員必須達(dá)到基本勝任標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)不同層次的管理人員規(guī)定不同的勝任力評(píng)定結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)。其中，勝任能任測(cè)評(píng)權(quán)重占75%，績(jī)效評(píng)估權(quán)重占25%。

3.1.2 嚴(yán)格篩選的機(jī)制與程序

首先成立招聘小組，小組成員由DW集團(tuán)人資負(fù)責(zé)人、子公司人資負(fù)責(zé)人、子公司用人部門負(fù)責(zé)人組成。其次由小組成員對(duì)應(yīng)聘人員簡(jiǎn)歷進(jìn)行認(rèn)真篩選，按照崗位要求進(jìn)行人員初選，確定符合面試條件的人員名單。以上工作完成后組織進(jìn)行兩輪面試。第一輪面試由集團(tuán)人資負(fù)責(zé)人與子公司人資部負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)聘者的初步面試，對(duì)應(yīng)聘者的人品、職業(yè)意向和價(jià)值取向進(jìn)行評(píng)估，確定進(jìn)入下輪面試的人員。第二輪面試由子公司用人部門負(fù)責(zé)人及其分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行，考察應(yīng)聘者擁有的相關(guān)崗位的專業(yè)背景和技能。第四進(jìn)行測(cè)試。由集團(tuán)人資負(fù)責(zé)用量表測(cè)試法和面談法對(duì)應(yīng)聘者的創(chuàng)造能力、思維能力、團(tuán)隊(duì)合作精神、管理能力、心理素質(zhì)等進(jìn)行較全面的測(cè)評(píng)，并且參加專業(yè)知識(shí)考試。第五對(duì)有聘用意向的人員進(jìn)行背景調(diào)查，調(diào)查的形式采用實(shí)地或電話的方式進(jìn)行。最后，根據(jù)面試測(cè)評(píng)和背景調(diào)查的結(jié)果，由集團(tuán)人資負(fù)責(zé)人、用人部門負(fù)責(zé)人及分管領(lǐng)導(dǎo)共同確定錄用人選。

3.1.3 規(guī)定后備人才的權(quán)利與義務(wù)

為倡導(dǎo)公司與員工的雙向契約精神，加大后備人才培養(yǎng)機(jī)制對(duì)員工的約束力，在嚴(yán)格選拔的同時(shí)，明確后備人才的權(quán)利與義備。后備人才擁有的權(quán)利：在同等條件下具有優(yōu)先晉升、擔(dān)任指定職位的權(quán)力，即當(dāng)公司出現(xiàn)職位空缺時(shí)，本公司相應(yīng)崗位的后備人才將被優(yōu)先考慮接替；確保后備人才得到能有效提升其職業(yè)能力的培訓(xùn)和其他實(shí)踐活動(dòng)；同等條件下，后備人才將被優(yōu)先被考慮安排專門的輔導(dǎo)人。后備人才應(yīng)履行的義務(wù)：凡被確定為后備人才的員工，需與公司簽訂有關(guān)的后備人才任用和培訓(xùn)協(xié)議書,約束雙方的責(zé)任、義務(wù)；必須遵循DW集團(tuán)對(duì)后備人才的相關(guān)管理制度；必須按規(guī)定參加相關(guān)能力測(cè)評(píng)或績(jī)效測(cè)評(píng)。

3.2 建立后備人才培養(yǎng)機(jī)制

針對(duì)入庫(kù)的后備人才，需進(jìn)一步提升任職能力及綜合素質(zhì)，充實(shí)業(yè)務(wù)知識(shí)與技能，增進(jìn)工作質(zhì)量及績(jī)效。核心是建立并實(shí)施培訓(xùn)方案。

3.2.1 明確培訓(xùn)目標(biāo)

使員工全面了解DW集團(tuán)制度與文化，樹立正確的工作態(tài)度，做到符合DW行為準(zhǔn)則的工作標(biāo)準(zhǔn)；培訓(xùn)員工掌握企業(yè)管理的有關(guān)知識(shí)與方法，加強(qiáng)相應(yīng)的管理能力與領(lǐng)導(dǎo)能力，提升管理綜合素質(zhì)；使員工能更深入了解自身的崗位職責(zé)與能力要求，提高其崗位所需的專業(yè)素質(zhì)與技能；進(jìn)一步強(qiáng)化員工的團(tuán)隊(duì)精神，失去具有良好的溝通與協(xié)調(diào)能力，使各部門內(nèi)部與部門之間達(dá)到和諧統(tǒng)一；確定骨干人員勝任其職位并真正發(fā)揮核心作用。

3.2.2 制定培訓(xùn)計(jì)劃

每年11月中旬，各子公司組織進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，根據(jù)下年度人才培訓(xùn)需要向公司人力資源部上報(bào)培訓(xùn)需求計(jì)劃；每年12月，集團(tuán)根據(jù)年度工作目標(biāo)、發(fā)展計(jì)劃、業(yè)務(wù)需要等因素對(duì)各公司上報(bào)的計(jì)劃進(jìn)行匯總整合，審批作為公司下年度培訓(xùn)計(jì)劃。

3.2.3 規(guī)定培訓(xùn)內(nèi)容

DW集團(tuán)對(duì)入庫(kù)員工實(shí)行四級(jí)培訓(xùn)，將根據(jù)不同的培訓(xùn)對(duì)象制訂有差異性的培訓(xùn)項(xiàng)目：一級(jí)培訓(xùn)針對(duì)普通員工至主管人員，主要內(nèi)容為管理基礎(chǔ)知識(shí)與方法、能力拓展培訓(xùn)、主管崗位職責(zé)與管理技能培訓(xùn)、各類細(xì)節(jié)管理的藝術(shù)；二級(jí)培訓(xùn)針對(duì)主管至部門助理人員，主要內(nèi)容：相關(guān)職能部門的專業(yè)管理業(yè)務(wù)知識(shí)與能力培訓(xùn)、溝通與協(xié)調(diào)能力培訓(xùn)、執(zhí)行力培訓(xùn)、目標(biāo)與計(jì)劃管理、系統(tǒng)管理知識(shí)；三級(jí)培訓(xùn)針對(duì)部門助理至經(jīng)理人員，主要內(nèi)容為培訓(xùn)管理者如何對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)與培訓(xùn)、監(jiān)控能力培訓(xùn)、管理能力培訓(xùn)、授權(quán)與激勵(lì)培訓(xùn)；四級(jí)培訓(xùn)針對(duì)部門經(jīng)理至總經(jīng)理人員，主要內(nèi)容為高級(jí)管理能力、戰(zhàn)略理念、規(guī)劃能力培訓(xùn)、決策能力培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等。

3.2.4 培訓(xùn)考核與評(píng)估

（1）設(shè)立檔案。為每位入庫(kù)員工在檔案里設(shè)立個(gè)人職業(yè)素養(yǎng)記錄卡，并要求各公司在薪酬制度里增加培訓(xùn)記錄與基本工資掛鉤的規(guī)定。原則上，新進(jìn)入DW集團(tuán)的員工，要從接受入職前的基礎(chǔ)素養(yǎng)培訓(xùn)開始，到正式入職參加的相關(guān)培訓(xùn)或?qū)嵺`活動(dòng)，或成為后備人才后得到的一系列培訓(xùn)，每接受一項(xiàng)培訓(xùn)（每項(xiàng)培訓(xùn)可能包含相關(guān)的幾方面培訓(xùn)內(nèi)容）并且經(jīng)考核合格后，就在記錄卡上記1分，累計(jì)每增加一定分值后（一般不少于5分）其基礎(chǔ)工資可相應(yīng)增長(zhǎng)。

（2）培訓(xùn)跟蹤。階段培訓(xùn)結(jié)束后，各子公司要定期進(jìn)行培訓(xùn)跟蹤與評(píng)估，評(píng)估分三個(gè)層次：第一層次是學(xué)習(xí)層次。培訓(xùn)后每位學(xué)員要認(rèn)真總結(jié)學(xué)習(xí)體會(huì)，形成培訓(xùn)后心得報(bào)告，以月度為周期，舉行知識(shí)考核。第二層次是行為層次。每次培訓(xùn)結(jié)束后，通過后備人才的導(dǎo)師和其上司通過跟蹤督導(dǎo)，考察其行為改變狀況，每年底對(duì)后備人才的行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。第三層次是結(jié)果層次。培訓(xùn)后一年，考核學(xué)員績(jī)效的變化，同時(shí)考核其將所學(xué)知識(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員的傳授、指導(dǎo)、帶動(dòng)的效果。

3.3 建立員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展機(jī)制

DW集團(tuán)員工職業(yè)管理體系由五部分組成，包括教育、評(píng)估、發(fā)展、保障、結(jié)果。

3.3.1 教育

包括企業(yè)職業(yè)信息教育、員工職業(yè)規(guī)劃教育、職業(yè)生涯討論會(huì)、編制職業(yè)生涯手冊(cè)。

（1）企業(yè)職業(yè)信息教育。由集團(tuán)協(xié)同分公司人力資源部進(jìn)行職業(yè)教育動(dòng)員會(huì)，對(duì)后備人才宣傳公司政策，講解公司各崗位特點(diǎn)以及職務(wù)任職資格和所需的職業(yè)能力等。

（2）員工職業(yè)規(guī)劃教育。對(duì)后備人才集中進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的知識(shí)與操作性教育，其他員工可以分享有關(guān)的教育資料，增強(qiáng)自身的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展意識(shí)。職業(yè)規(guī)劃教育每年舉行一次。

（3）職業(yè)生涯討論會(huì)。由人力資源部統(tǒng)一組織相關(guān)員工，請(qǐng)集團(tuán)、公司內(nèi)部或者社會(huì)成功人士共同進(jìn)行交流與研討，幫助員工選定職業(yè)方向，制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

3.3.2 評(píng)估

（1）建立職業(yè)評(píng)價(jià)中心。按照崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工特點(diǎn)、管理能力、一般能力、心理素質(zhì)等進(jìn)行測(cè)評(píng)，幫助員工準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)自己，了解企業(yè)， 分析適合員工的崗位。能力評(píng)估分兩方面，一是員工自我評(píng)估，二是組織綜合評(píng)估。

（2）進(jìn)行職業(yè)需求面談。通過面談溝通了解員工的職業(yè)意向、職業(yè)目標(biāo)、晉升通道，給員工提出規(guī)劃的建議。

3.3.3 發(fā)展

根據(jù)DW集團(tuán)崗位特點(diǎn)，要打破傳統(tǒng)單一的管理職位通道模式，實(shí)行管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道，以適應(yīng)因人而異的能力素質(zhì)特點(diǎn)，解決因管理職位無(wú)空缺或?qū)I(yè)技能強(qiáng)但管理能力缺乏無(wú)法提升，從而影響員工積極性的困境。對(duì)管理型員工，根據(jù)員工能力與績(jī)效實(shí)行由低管理職位到高管理職位的逐級(jí)晉升。對(duì)技術(shù)型員工，包括科研人員、工程技術(shù)人員、廚師、財(cái)務(wù)等人員實(shí)行按技術(shù)等級(jí)進(jìn)行升遷，要制定具體等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及升遷路徑。

3.3.4 保障

（1）個(gè)人申報(bào)。每位后備人才有權(quán)利根據(jù)個(gè)人情況向人力資源部提出新任或調(diào)整崗位的申請(qǐng)，人力資源部通過訪談的方式對(duì)員工申請(qǐng)作全面了解，妥善解決，最終目的是要人盡其才。

（2）制定個(gè)人規(guī)劃。在和分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行職業(yè)面談后，員工填寫員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃交公司人力資源部存檔。

（3）建立人才檔案。主要內(nèi)容包括：個(gè)人基本信息，記錄員工工作經(jīng)歷、能力特點(diǎn)、榮譽(yù)獎(jiǎng)懲、所接受過的培訓(xùn)等；現(xiàn)工作情況，崗位、職務(wù)、工作計(jì)劃與述職考核；未來(lái)發(fā)展，3-5年的職業(yè)目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)途徑、需要公司提供的資源與培訓(xùn)。

3.3.5 結(jié)果

第一，確定公司核心職位遞補(bǔ)圖。根據(jù)人才庫(kù)的人員任用意向，列出各核心崗位的現(xiàn)職人員變動(dòng)后，第一、二候補(bǔ)人員名單，如果公司內(nèi)部沒有合適的候選人，標(biāo)明人才遞補(bǔ)空缺的崗位，如急需則外部招聘。第二，將每個(gè)核心職位的現(xiàn)職和候補(bǔ)人員的姓名及晉升意向作統(tǒng)一標(biāo)示，形成公司組織崗位遞補(bǔ)系統(tǒng)圖。建立員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展機(jī)制的最終目標(biāo)是讓員工思考如何使自己能夠一直保持長(zhǎng)期突出的狀態(tài)，而不僅僅是短期得到提升；讓管理者思考如何培養(yǎng)員工隊(duì)伍，使企業(yè)建立與保持核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4 結(jié)語(yǔ)

后備人才培養(yǎng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，它貫穿于人力資源管理的各個(gè)模塊，要確保后備人才體系建設(shè)的成功，相對(duì)應(yīng)的各模塊工作都要建立完善，比如科學(xué)的人力資源規(guī)劃體系、公正的績(jī)效考核體系、完善的培訓(xùn)開發(fā)體系以及合理的人才晉升機(jī)制等，只有各模塊配套完善，后備人才培養(yǎng)體系才會(huì)發(fā)揮出真正的作用。

[1]李艷平.TT公司人力資源開發(fā)與管理分析[D].西南交通大學(xué),2012.

[2]李明徽.房地產(chǎn)公司人力資源戰(zhàn)略管理研究[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué),2015.

[3]臧家潔.A酒店員工培訓(xùn)體系優(yōu)化研究[D].中國(guó)海洋大學(xué),2015.