胡志強

（中鐵二十三局集團電務工程有限公司，天津300380）

房地產(chǎn)公司項目成本控制研究
——以YT公司為例

胡志強

（中鐵二十三局集團電務工程有限公司，天津300380）

近年來，隨著土地出讓金上漲，原料及人工價格上漲，新建房地產(chǎn)項目成本不斷增加，使得企業(yè)利潤不斷縮小。所以，如何保證房地產(chǎn)企業(yè)利潤，確保企業(yè)在競爭中生存下去，是企業(yè)需要考慮的問題。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，就應該從項目的全生命周期出發(fā)，實現(xiàn)對成本的全面控制，合理配置資源，才能保證企業(yè)利潤。現(xiàn)以YT房地產(chǎn)公司為切入點，對YT房地產(chǎn)公司項目成本控制情況進行介紹，分析公司在規(guī)劃設計階段、招投標階段、施工階段以及竣工決算階段方面成本控制存在的問題，最后從全生命周期出發(fā)，提出加強項目成本控制的對策建議。

房地產(chǎn)項目；成本控制；全生命周期

一、研究背景

房地產(chǎn)行業(yè)既關系到人民的日常生活，也對國家經(jīng)濟有重要影響，由于其行業(yè)特殊性，越來越受到公眾關注。而當前，隨著新建房地產(chǎn)項目各項成本不斷上漲，企業(yè)利潤不斷被稀釋。如何能保證新建房地產(chǎn)項目的利潤，有效控制各項成本，是房地產(chǎn)企業(yè)首先要解決的關鍵問題。重視項目的成本控制，從全生命周期出發(fā)，實現(xiàn)對成本的全方位控制，是保證企業(yè)利潤的有效方式。

YT房地產(chǎn)公司作為中小型房地產(chǎn)企業(yè)，在面臨市場和政策雙重挑戰(zhàn)下，出現(xiàn)銷售下滑，成本開支增加的現(xiàn)象，導致公司利潤空間縮減?；谀壳按蟓h(huán)境下，YT房地產(chǎn)公司若想在行業(yè)競爭中獲取優(yōu)勢，就要將目光集中到對內(nèi)部項目成本把控之中。在對YT房地產(chǎn)公司整個項目成本控制情況分析基礎上，明確YT公司的項目成本控制應當從全生命周期出發(fā)，不僅要從項目的規(guī)劃設計階段起就重視成本的控制，還需要在YT公司內(nèi)部培育起相應的成本控制環(huán)境，為項目成本控制提供有利環(huán)境保障。

二、YT房地產(chǎn)公司及其項目成本概況

（一）YT房地產(chǎn)公司簡介

YT房地產(chǎn)公司注冊資金5000萬，成立于2003年，是一家民營類房地產(chǎn)開發(fā)有限責任公司。YT公司擁有國家二級房地產(chǎn)開發(fā)資質，每年開發(fā)和施工新項目的能力均在20萬平米以上。YT公司的主要業(yè)務范圍包括房地產(chǎn)開發(fā)與銷售、物業(yè)經(jīng)營與管理，已于2005年獲得相應的質量管理體系。經(jīng)過多年的發(fā)展，該公司陸續(xù)開發(fā)了多個住宅項目。先前開發(fā)的小區(qū)項目得到社會認可和較好口碑，該項目也獲得了優(yōu)秀工程榮譽稱號。除了住宅項目外，公司還建設綜合樓，不斷豐富自身開發(fā)經(jīng)驗，通過優(yōu)質的服務和高品質的產(chǎn)品，逐漸獲得消費者的信賴。

（二）YT房地產(chǎn)公司項目成本構成

1.土地費用，是指房地產(chǎn)公司獲取土地使用權后所需要支付的價款以及使得土地符合開發(fā)條件前所支付的全部費用，包括土地出讓金、稅費以及拆遷補償款。

2.前期費用，是項目取得土地使用權后，工程開發(fā)前期發(fā)生的各種費用，包含勘查設計費、三通一平費、監(jiān)理、招標、咨詢等相關費用、報批報建費用、檢測費用，該費用對項目后期工程造價結算起到監(jiān)督和指揮作用。一般發(fā)生在設計階段、招標階段、決策階段。

3.建筑和安裝費用，是指項目施工階段時所發(fā)生的費用，是工程建設過程中實際發(fā)生的費用總和，包括土建、裝飾、水電等方面的建安費用以及相關的配套設施費用。

4.其他期間費用，是項目發(fā)生的財務費用、管理費用、稅款和其他費用的集合，是項目各階段都可能涉及到的相關費用。

（三）項目成本控制模式

YT房地產(chǎn)公司主要采用預結算管理模式對項目成本進行控制。在該成本控制模式下，預算是企業(yè)簽訂其他合同的根據(jù)，而合同是項目成本控制的依據(jù)。從實際操作過程來看，項目的預算包括三個階段：項目估算、項目概算和項目預算。一般而言，項目的估算只在決策階段進行，當項目負責人拿到土地后，對其進行可行性研究分析，采用模擬概算法進行多方案比較，確定項目投資可行性，財務部根據(jù)整體規(guī)劃開展投融資預測工作，預算部根據(jù)規(guī)劃方案確定項目估算成本，開發(fā)部聯(lián)系設計單位進行方案討論。當項目進行到設計階段時，預算部根據(jù)設計單位提供的代表性設計圖紙，做出項目概算。而項目預算的形成是根據(jù)最后施工設計圖和概算指標為依托進行計算出來的。完成項目預算后，便可以根據(jù)預算形成的合約清單來完成相應招投標工作。最終簽訂的合同，是項目成本控制的依據(jù)。當然，在項目執(zhí)行過程中，受未知因素影響，可能需要動態(tài)調整，但需要嚴格保證現(xiàn)場簽證和工程變更的授權。在項目最終完工后，及時進行竣工結算，對合同執(zhí)行情況進行評價。

三、YT房地產(chǎn)公司項目各階段成本控制存在的問題分析

（一）規(guī)劃設計階段管控工作不到位

在項目實際開展過程中，對規(guī)劃設計階段控制不佳存在問題體現(xiàn)在，首先設計公司選擇不佳，設計公司進行圖紙設計時“重設計，輕經(jīng)濟”。YT房地產(chǎn)公司對設計階段工作的關注點在設計圖紙規(guī)范程度、設計具體花費以及完成設計時間的長短，對相關配套設施關注度不夠，項目設計存在遺漏點，造成在施工階段，不得不根據(jù)施工進度對其遇到的問題進行完善和優(yōu)化。另外，設計圖紙審核工作不到位，YT房地產(chǎn)公司對設計圖紙的研究不深，對設計成果多方面的篩選優(yōu)化和論證工作進行不到位，當按照設計圖紙進行項目施工時，才發(fā)現(xiàn)設計圖紙存在紕漏。

（二）招投標階段成本控制不到位

當前YT公司在招投標過程中存在的問題體現(xiàn)在缺少完善的評標體系。在項目開展過程中，YT公司對項目零星工程進行內(nèi)部招標工作，由于缺少完善的評標體系，大部分中標單位的選擇都是基于最低報價標準執(zhí)行的。另外，對供應商的管理工作未做到位。當需要進行招標工作時，YT公司就會從工程部、預算部抽調人員，成立相應的評標小組對供應商的情況進行審核。公司進行項目采購活動以招標為主要形式，而大部分采購工作都是一次性活動，所以公司對材料的質量和供應商的情況并沒有深入了解，并且采購部對材料的采購數(shù)量和采購頻次沒有一個準確預判，與供應鏈存在脫節(jié)。

（三）施工階段成本控制不力

施工階段是房地產(chǎn)公司將設計圖稿轉變?yōu)楣こ虒嶓w的一個關鍵性階段。YT公司在施工階段的問題首先在于，合同管理工作不到位導致成本支出增加。YT房地產(chǎn)公司對合同管理的認識處在傳統(tǒng)階段，相關制度執(zhí)行力不夠，對合同的監(jiān)管不力。另外，在項目實際執(zhí)行過程中一旦發(fā)生變動，成本往往不能及時反映變更情況，使得主管人員無法準確把握項目最新情況，不利于項目成本控制。

（四）竣工決算階段管控不及時

竣工決算階段是對整個項目的實際支出情況進行匯總，與施工方依據(jù)工程承包合同對施工現(xiàn)場發(fā)生的現(xiàn)場簽證、設計變更以及工程價款的支付情況進行協(xié)調和調整。該公司在竣工驗收時的合同款項支付流程比較完善。但是，當項目結束后，由于工程部沒有及時督促乙方進行決算相關資料的搜集和匯總，無法及時進行項目竣工決算工作，造成工期順延，影響公司對項目銷售后期工作的開展。

四、完善YT房地產(chǎn)公司項目成本控制的建議

（一）完善項目規(guī)劃設計階段成本控制

嚴格對項目設計單位的選擇和管理是完善項目規(guī)劃設計階段成本控制的關鍵。項目的設計工作是整個項目付諸實施的前提，也是各階段開展工作的基礎。另外，設計方案的好壞，不但會影響施工成本，也會影響項目建成后的經(jīng)濟效益。加強對設計圖紙的比較以及對設計方案的擇優(yōu)選擇是項目設計階段成本控制的核心環(huán)節(jié)。

（二）完善項目招投標階段成本控制

招投標階段的成本控制，首先公司應該根據(jù)項目開發(fā)的實際情況完善評標體系，力求評標工作更加公平、公正，做好評標體系的完善工作。另外，嚴控合同簽訂流程，重點關注合同專有條款的細則探討和合同審核工作。由于合同條款不明晰很容易造成項目開展后出現(xiàn)糾紛和索賠，還影響了工程進度還造成投資金額超支，所以要從源頭上控制問題的發(fā)生。最后，加強對材料供應商管理，嚴格執(zhí)行招投標管理的制度和流程，實現(xiàn)從考察到談判定標的全過程程序化管理，加強與供應商間的聯(lián)系。

（三）完善項目施工階段成本控制

實現(xiàn)對合同的有效管理是控制施工階段成本的有效方式之一。對企業(yè)而言，應當設置專門崗位，來負責對企業(yè)所簽訂合同的監(jiān)督和管理，尤其需要關注合同當中所涉及的重要經(jīng)濟指標完成情況，以及合同執(zhí)行過程中可能存在的風險點和其他需要注意的事項，將各部門和各員工間的職責劃分清楚。除此之外，還需要加強對不可控因素的監(jiān)控和應對，動態(tài)地對項目成本進行調整和控制。不僅需要對項目進度計劃進行動態(tài)調整，還需要對項目實際發(fā)生的成本以及預算之間的差額進行動態(tài)調整，及時采取相應的措施，保證項目的順利完成。

（四）完善竣工決算階段項目成本控制

完成項目施工后，企業(yè)應及時組織竣工決算，督促相應施工單位準備好相應的決算材料，包括所有的設計文件、招標文件以及施工現(xiàn)場所產(chǎn)生的簽證單等材料。及時進行決算工作，盡快辦理房屋產(chǎn)權證，可以在銷售時留住更多的潛在客戶。在竣工決算過程中，公司一定要嚴格按照合同條款執(zhí)行，對項目實施中出現(xiàn)的糾紛和問題，要查閱合同條款，根據(jù)合同來維護自身的利益。

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[3]李業(yè)成.試論價值鏈視角下房地產(chǎn)項目全生命周期成本管理[J].新會計，2014(6)：29-31.

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［責任編輯：紀姿含］

TU723.3

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1005-913X（2017）07-0136-02

2017-04-25

胡志強(1980-)，男，天津人，會計師，研究方向：施工企業(yè)會計。