（武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院，湖北 武漢 430000）

論企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略的本質(zhì)

任婷，范皓

（武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院，湖北 武漢 430000）

今天，商業(yè)環(huán)境日趨動蕩、新技術(shù)應(yīng)用層出不窮、消費者對產(chǎn)品（服務(wù)）體驗期望越來越高，產(chǎn)業(yè)邊界日漸模糊，跨界合作與價值共創(chuàng)成為潮流，企業(yè)要想依時代大勢生存，推行生態(tài)戰(zhàn)略已成為一種必然的選擇。本文擬從解構(gòu)生態(tài)戰(zhàn)略的本質(zhì)和內(nèi)涵入手，清晰分析生態(tài)戰(zhàn)略的三大核心要素及實施關(guān)鍵，幫助當(dāng)下企業(yè)解決認(rèn)知上的模糊，建構(gòu)新型戰(zhàn)略理論依據(jù)，獲取成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的先機。

生態(tài)戰(zhàn)略、本質(zhì)

一、生態(tài)戰(zhàn)略的本質(zhì)及內(nèi)涵

經(jīng)典框架下的企業(yè)戰(zhàn)略具有非常鮮明的時代特征。該理論體系成熟于二十世紀(jì)八九十年代，以波特的《競爭戰(zhàn)略》《競爭優(yōu)勢》和普拉哈拉德與哈默爾所著的《企業(yè)核心競爭力》等著作為代表。這個時期的商業(yè)特點是：工業(yè)化深入發(fā)展，全球化浪潮來襲、企業(yè)競爭開始加劇，但是產(chǎn)業(yè)界線清晰、結(jié)構(gòu)也相對穩(wěn)定。[1]相對應(yīng)，企業(yè)戰(zhàn)略的重要特征就是“零和博弈”。即因為核心資源的稀缺性，企業(yè)必須非此即彼，你爭我奪。體現(xiàn)在與競爭對手的關(guān)系上，就是互不相讓、短兵相接；體現(xiàn)在與上下游的關(guān)系上，就是提高企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權(quán)，用壓倒性優(yōu)勢爭取利潤中的最大份額。在游戲規(guī)則上，經(jīng)典戰(zhàn)略強調(diào)競爭，強調(diào)細(xì)分市場，強調(diào)明確邊界。

而進入后信息時代，消費者需求和產(chǎn)業(yè)環(huán)境都發(fā)生了翻天覆地的變化。一方面，消費者不再只滿足于單一產(chǎn)品功能，而希望從極小的端點上獲得一攬子個性化的解決方案，這就要求企業(yè)具有對需求進行重新整合的能力。比如騰訊微信平臺，它不僅是連接幾億人的即時通信工具，還具有購物、旅游、餐飲、交通、游戲等一系列功能；另一方面，移動互聯(lián)網(wǎng)誕生后，產(chǎn)業(yè)環(huán)境進一步模糊和復(fù)雜，數(shù)字化應(yīng)用使服務(wù)、產(chǎn)品、應(yīng)用之間的連接大大增強，產(chǎn)業(yè)不斷開始跨界融合。這種產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，經(jīng)典戰(zhàn)略理論開始受到質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，必須有新的理論指導(dǎo)實踐，這是生態(tài)戰(zhàn)略理論出現(xiàn)的背景。

所謂生態(tài)戰(zhàn)略，是指由戰(zhàn)略群、利益相關(guān)者、市場、產(chǎn)品（服務(wù)）、顧客、企業(yè)組織、經(jīng)營過程等要素相互聯(lián)系、相互影響所構(gòu)成的集合體。它借鑒生物生態(tài)概念提出，旨在用生態(tài)學(xué)的理論理解企業(yè)戰(zhàn)略行為，認(rèn)識動態(tài)競爭環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略的作用原則、機制和演化規(guī)律。與經(jīng)典戰(zhàn)略不同的是，生態(tài)戰(zhàn)略要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略時要超越狹隘的你死我活的競爭，形成利益共同體之間互生、共生、再生的利益鏈條。其本質(zhì)是通過圈畫共生性“內(nèi)部”框架，拓展企業(yè)邊界，化“敵”為友地提高“外部”競爭力。在游戲規(guī)則方面，生態(tài)戰(zhàn)略強調(diào)合作、強調(diào)邊界之外，強調(diào)跨越細(xì)分市場，尋求共性最大化。

二、生態(tài)戰(zhàn)略的三大核心要素

未來，企業(yè)之間的競爭將轉(zhuǎn)向生態(tài)戰(zhàn)略的競爭，在將來的商業(yè)世界中，僅充當(dāng)生態(tài)中的一種要素或一個物種的企業(yè)將會越來越脆弱或更容易被替代。[2]只有成功構(gòu)建生態(tài)圈，成功推行生態(tài)戰(zhàn)略的企業(yè)才會更具競爭力、生命力。成功的生態(tài)戰(zhàn)略必須具備兩個核心要素：

（1）需要有承載生態(tài)圈繁榮發(fā)展的載體。比如，蘋果公司在實施生態(tài)戰(zhàn)略時，手機就是其實施的載體，用戶既可以用手機實現(xiàn)溝通功能，還在平臺上寫程序、游戲等與全球客戶進行分享。這樣，對于蘋果公司而言，它既可以賣手機硬件盈利，亦可以通過后臺賣內(nèi)容盈利。而怡亞通生態(tài)戰(zhàn)略的載體則是基于打造的深度380分銷平臺，在這個供貨平臺上，融入金融、媒體等增值服務(wù)，并嫁接于互聯(lián)網(wǎng)，從而打通“供應(yīng)鏈+互聯(lián)網(wǎng)+金融+傳媒+服務(wù)+其他增值服務(wù)”整個生態(tài)圈。

（2）要能滿足客戶的綜合需求。比如與傳統(tǒng)的電視業(yè)相比，樂視電視不僅僅是一個終端硬件，它更成為一個需求入口端，在這個入口端里，集合了平臺、內(nèi)容、應(yīng)用等元素，消費者通過電視入口，不僅可以滿足對影視消費的需求，還可進行游戲、早教、金融、購物、醫(yī)療等活動。即客戶通過一個接點就可滿足多元化綜合需求，這是只關(guān)注于自身核心競爭力的企業(yè)所難以模仿的競爭優(yōu)勢。

（3）強調(diào)共生共贏。生態(tài)戰(zhàn)略不再強調(diào)“為我所有”，而是強調(diào)“為我所用”，它不再強調(diào)“你輸我贏”，而是強調(diào)“共生共贏”。它推行把餅做大，把產(chǎn)業(yè)做大，把市場做大，“團結(jié)一切可以團結(jié)的人”，靠利益分享形成企業(yè)優(yōu)勢的可持續(xù)性。例如，騰訊公司并不完全擁有滴滴打車的所有權(quán)，但客戶對滴滴的使用會加強對微信支付的黏性。怡亞通并不具備資金規(guī)模，但它借助自己在產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢，幫助傳統(tǒng)銀行企業(yè)尋找價值客戶，借此助力下游終端，從而順利實現(xiàn)產(chǎn)品分銷。

三、生態(tài)戰(zhàn)略的實施關(guān)鍵

戰(zhàn)略變革是一項系統(tǒng)性工程式，涉及企業(yè)多個環(huán)節(jié)，其成功依賴于理性思維、整體推進，切記雜亂無章，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。企業(yè)家在戰(zhàn)略推進的過程中要實現(xiàn)循序漸進的發(fā)展。

（1）構(gòu)建核心競爭力。核心競爭力是號召合作伙伴、組合生態(tài)能力的基礎(chǔ)。沒有這一基礎(chǔ)，企業(yè)就喪失了發(fā)展的立足點。試想，一個平庸的企業(yè)如何能吸引行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的合作伙伴、協(xié)調(diào)和調(diào)動各類資源？從長期看，沒有核心競爭力的企業(yè)，遲早會喪失實力，喪失殆盡在商業(yè)圈中的生存和發(fā)展的時機。例如，20世紀(jì)80年代，作為PC硬件巨頭的IBM公司，在保持硬件制造資源稀缺性的基礎(chǔ)上，成就了圍繞在IBM—Windows—Intel周邊的兼容機生態(tài)圈，并借此打敗了當(dāng)時諸多競爭對手。但是之后，隨著硬件標(biāo)準(zhǔn)的進一步開放，IBM無法保持其核心能力的獨占性，從而喪失了在生態(tài)圈中的發(fā)言權(quán)。而百度公司正是因為其在搜索領(lǐng)域的核心競爭力，成功地實現(xiàn)從“連接人和信息”到“連接人和服務(wù)”的轉(zhuǎn)型。成為連接3600行，集在餐飲、教育、醫(yī)療、交通出行的通用平臺。因此，從相當(dāng)程度上講，基于核心競爭力的競爭優(yōu)勢是撬動生態(tài)戰(zhàn)略的支點。

（2）實行利基產(chǎn)業(yè)下的跨界業(yè)務(wù)驅(qū)動。許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進入成熟期后，陷入了規(guī)模化、同質(zhì)化競爭的陷阱，出現(xiàn)了全行業(yè)少盈利（或無盈利）的現(xiàn)象，因此時代呼喚新的盈利模式和戰(zhàn)略組合?；ヂ?lián)網(wǎng)時代下，極少數(shù)變革者采用新的跨界模式實現(xiàn)了盈利突破。但是，要想使公司良好地運轉(zhuǎn)起來，還需要仔細(xì)地選擇一個利基市場，一旦成功創(chuàng)造或主導(dǎo)了一個利基市場，則要逐步打入稍大一些的相關(guān)市場，由核心事業(yè)逐步向外擴張。[3]比如近期在新業(yè)務(wù)擴展中頻頻試水的錦江股份酒店，它最開始確立了其在經(jīng)濟型酒店住宿業(yè)的核心地位，將其作為利基市場后，其后，錦江試圖進一步挖掘會員住宿價值之外的其他價值，如網(wǎng)購、定票、娛樂等會員經(jīng)濟。

另外，生態(tài)戰(zhàn)略是一項系統(tǒng)性工程式，涉及多個環(huán)節(jié)，企業(yè)家在戰(zhàn)略推進的過程中要實現(xiàn)循序漸進的發(fā)展，其有效的模式是學(xué)會雙業(yè)務(wù)驅(qū)動，即原有業(yè)務(wù)與跨界業(yè)務(wù)齊頭并進。企業(yè)的主營業(yè)務(wù)不能因為轉(zhuǎn)型而出現(xiàn)下滑，跨界業(yè)務(wù)必須以強有利的資源確保成功。企業(yè)家切記不能用轉(zhuǎn)型做借口說因為轉(zhuǎn)型，所以要虧損一段時間，這個理由不成立，因為資本不給你這個時間。也不能說因為舊業(yè)務(wù)要盈利，所以新業(yè)務(wù)只能嘗試嘗試，因為跨界時代，急劇變化的環(huán)境已經(jīng)讓企業(yè)失去了“拐大彎”的時間和空間條件。

（3）實施開放的生態(tài)治理。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)格局發(fā)生了重大的變化。在傳統(tǒng)的市場競爭中，往往是封閉的價值鏈體系的競爭，而互聯(lián)網(wǎng)時代，開放的商業(yè)生態(tài)會逐步取代舊的價值鏈系統(tǒng)。這方面經(jīng)典的案例是，在2010年360公司與騰訊展開的3Q大戰(zhàn)中，輿論曾對騰訊相當(dāng)不利，《計算機世界》曾用“狗日的騰訊”把騰訊作為互聯(lián)網(wǎng)公敵進行批判。認(rèn)為騰訊是一個什么都做的封閉平臺，抄襲、模仿、山寨很多小公司的技術(shù)及商業(yè)模式，給其他企業(yè)的發(fā)展帶來相當(dāng)大的壓力，甚至是破壞。這場戰(zhàn)爭引發(fā)了騰訊對自身發(fā)展戰(zhàn)略的冷靜思考和深刻反思，最終，馬化騰決定推出開放式平臺戰(zhàn)略，不僅進行功能和流量的開放，同時也推出了產(chǎn)業(yè)共贏基金，對很多有前景的小企業(yè)進行了投資。[4]這一系列的舉動不僅引發(fā)了行業(yè)的巨大變化，也給所有生態(tài)型企業(yè)敲響了一記警鐘，在移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅猛發(fā)展的沖擊下，如果不能保持開放心態(tài)，迅速找到符合時代發(fā)展的產(chǎn)業(yè)變革趨勢及消費者訴求，調(diào)整企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，那么，其結(jié)果就很有可能被新的產(chǎn)品和商業(yè)模式所取代。

（4）厘清跨界經(jīng)營與專業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)。從某種程度上講，互聯(lián)網(wǎng)時代的跨界經(jīng)營其實質(zhì)是專業(yè)經(jīng)營、跨界發(fā)展。而專業(yè)化經(jīng)營恰恰是跨界成功的基礎(chǔ)。比如京東公司在電商平臺取得優(yōu)勢后，選擇跨界發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融，但互聯(lián)網(wǎng)金融的核心還是貨幣經(jīng)營，還是需要專業(yè)化團隊進行運營，只不過，互聯(lián)網(wǎng)工具賦予金融新的呈現(xiàn)形態(tài)和動作規(guī)律。因此，跨界經(jīng)營，還是專業(yè)化經(jīng)營，只不過是“互聯(lián)網(wǎng)+”下的新專業(yè)。再比如，對于樂視公司來講，其電視、汽車、手機等產(chǎn)品仍然還是專業(yè)化經(jīng)營，只不過，它們與原來相比，不僅僅只是電視、汽車、手機等硬件產(chǎn)品，它們還變成了樂視公司視頻業(yè)務(wù)的一個個入口，在這個入口上，又形成一個個分銷平臺，可以同時經(jīng)營游戲、視頻、購物、醫(yī)療、教育等業(yè)務(wù)，這是樂視公司能夠大量產(chǎn)生生態(tài)化反及協(xié)同的根本機理。

（5）強調(diào)跨界化反與邊界制衡的相融。所有生態(tài)型企業(yè)的成功必定是跨界的成功，但其未來更應(yīng)當(dāng)是邊界的成功。[5]盡管生態(tài)企業(yè)可以通過其難以模仿的競爭優(yōu)勢和整合共享外部資源，構(gòu)建外部生態(tài)，又可以通過利益共享機制，整合一流的專精人才，形成相互協(xié)同又自主經(jīng)營的內(nèi)部生態(tài)，但所有業(yè)務(wù)間，能否產(chǎn)生深度的生態(tài)化反而是進行邊界制衡的一個核心原則。比如阿里曾依托電商平臺的優(yōu)勢地位，進軍支付業(yè)務(wù)及即時通信業(yè)務(wù)。這種看似依托核心業(yè)務(wù)發(fā)展壯大后，擁有海量用戶打造一站式服務(wù)平臺容易獲得成功，但從實踐上看，并非所有產(chǎn)品的運營都會如此經(jīng)。當(dāng)下沸沸揚揚的支付寶推出的“白領(lǐng)日志”“大學(xué)生日記”就反映出其在社交領(lǐng)域拓展的失敗。因為在互聯(lián)網(wǎng)市場競爭中，用戶黏性較低，轉(zhuǎn)移成為幾乎為零，某款產(chǎn)品獲得絕對性的優(yōu)勢，并不意味著其他產(chǎn)品就會對用戶具有黏性。另外，產(chǎn)品的不同，導(dǎo)致其運營的機理和文化也不同，因此，沒有任何一家企業(yè)可以獲得市場中所有的創(chuàng)新能力，滿足消費者全部的需求。企業(yè)迷失邊界就會帶來節(jié)奏的錯亂，成功的跨界也需要“有所為，有所不為”，知道跨界的邊界在哪里，才是開放的核心所在。

四、結(jié)語

總之，隨著大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動化與云服務(wù)的發(fā)展，每一個現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)都將變得更加交錯復(fù)雜，生態(tài)經(jīng)營已勢不可當(dāng)。當(dāng)今商業(yè)社會，產(chǎn)業(yè)融合、消費升級環(huán)境下，企業(yè)必須變得更加開放、靈活、務(wù)實的態(tài)度，全面建立起面向未來的生態(tài)優(yōu)勢，構(gòu)建難以模仿和復(fù)制的核心競爭力，堅定推行生態(tài)戰(zhàn)略，這幾乎是時代賦予創(chuàng)新型企業(yè)深刻和長遠(yuǎn)的商業(yè)使命。

[1]廖建文:從經(jīng)典戰(zhàn)略到創(chuàng)新戰(zhàn)略[J].北大商業(yè)評論,2013(1): 58-63.

[2]陳春花:共生成長,遠(yuǎn)離競爭,價值創(chuàng)新[J].執(zhí)行官,2015.(9).

[3]彼得.蒂爾:從0到1,開啟商業(yè)與未來的秘密[M].中信出版社, 2015(01):127-129.

[4]吳曉波:騰訊傳[M].浙江大學(xué)出版社,2017(01):227-252.

[5]夏驚鳴:互聯(lián)網(wǎng)如何影響商業(yè)世界[M].中國言實出版社, 2015(12):143.

（責(zé)任編輯：楊 青）