鄭欣

摘 要：從事了多年商業(yè)綜合體項目的質(zhì)量管理，就以商業(yè)綜合體項目為例結(jié)合當(dāng)今工程項目質(zhì)量管理現(xiàn)狀談一談?！吧虡I(yè)綜合體”，是將城市中商業(yè)、辦公、居住、旅店、展覽、餐飲、會議、文娛等城市生活空間的三項以上功能進(jìn)行組合，并在各部分間建立一種相互依存、相互裨益的能動關(guān)系，從而形成一個多功能、高效率、復(fù)雜而統(tǒng)一的綜合體。商業(yè)綜合體工程項目區(qū)別于普通工程項目的特點在于：設(shè)計復(fù)雜、使用材料多、所需工種多、與市政工程接口多、施工期較長等。要做好商業(yè)綜合體項目的質(zhì)量管理，質(zhì)量管理人員宜在早期介入。早在設(shè)計、招投標(biāo)階段，就根據(jù)發(fā)起人愿景，綜合各干系人反饋，明確及細(xì)化質(zhì)量目標(biāo)。在項目全生命管理周期里采取預(yù)防和控制措施確保質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成，使質(zhì)量可控。要把握質(zhì)量控制的關(guān)鍵時間節(jié)點：設(shè)計報批前、招標(biāo)文件發(fā)出前、投標(biāo)文件經(jīng)磋商確認(rèn)前、材料定樣前、工法確認(rèn)前、專業(yè)界面交接前、分部分項工程驗收前等，在這些關(guān)鍵時間節(jié)點前完成相關(guān)工作事半功倍。

關(guān)鍵詞：商業(yè)綜合體；質(zhì)量管理；對策

1 質(zhì)量管理的內(nèi)容

1.1 質(zhì)量管理，通常包含兩個內(nèi)容：一是質(zhì)量保證（QualityAssurance），即預(yù)防；二是質(zhì)量控制（QualityControl），即治療。做好預(yù)防比起治療在投入的資源、產(chǎn)出的效果上都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)占優(yōu)。這就是質(zhì)量管理里的預(yù)防勝于治療。

1.2 質(zhì)量保證

質(zhì)量保證主要是做好質(zhì)量的規(guī)劃。在業(yè)主方而言，有公司級的質(zhì)量管理體系、項目級的質(zhì)量管理體系。公司級的質(zhì)量管理體系，應(yīng)明確業(yè)主方質(zhì)量管理的原則、實施方法、在項目各個階段介入點、組織授權(quán)和可以使用的組織資源。項目級的質(zhì)量管理體系，還應(yīng)應(yīng)包括對承包商對于本項目質(zhì)量管理計劃的要求，要求承包商在進(jìn)場前有適用于本項目的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制計劃，有針對本工程質(zhì)量的預(yù)防和控制措施，對于重點、難點的實施有可行的方案，并配備了足夠的資源和管理人員以有效保障其完成質(zhì)量和進(jìn)度要求等。此質(zhì)量保證和質(zhì)量控制計劃，將由業(yè)主審核通過后成為業(yè)主管理承包商質(zhì)量行為的依據(jù)。

1.3 質(zhì)量控制

質(zhì)量控制是在質(zhì)量目標(biāo)已細(xì)化明確、針對質(zhì)量目標(biāo)的方案計劃已落實的情況下。對形成質(zhì)量的全過程進(jìn)行監(jiān)控、糾偏。既包括對施工過程、施工成果監(jiān)控、糾偏和對施工文件的監(jiān)控、糾偏。

2 全面質(zhì)量管理

現(xiàn)代企業(yè)實行全面質(zhì)量管理是個大趨勢，工程項目上也是如此。所謂全面管理，就是進(jìn)行全過程的管理、全企業(yè)的管理和全員的管理。工程項目上也是如此，在全面質(zhì)量管理的思路下，合理調(diào)用組織相關(guān)的專家和人員、應(yīng)用組織經(jīng)驗，在項目的各個階段應(yīng)用PDCA循環(huán)，即Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Adjust（糾正）。在項目的初步設(shè)計階段質(zhì)量管理工作就可以介入了，在此作為通常質(zhì)量管理工作開始的節(jié)點。

2.1 初步設(shè)計階段的質(zhì)量管理

此階段質(zhì)量管理的目標(biāo)是明晰初步設(shè)計賦予的項目范圍，與項目發(fā)起人和設(shè)計單位加強溝通，運用組織的專家資源或聘請外部專家進(jìn)行專家判斷等工具，避免設(shè)計不足或設(shè)計過度。因為初步設(shè)計方案涉及多個主管部門的審批，后期若需要大的更改比較麻煩，將范圍變更的風(fēng)險盡可能多的消滅于這個階段耗費的資源最少。

2.2 施工圖設(shè)計階段的質(zhì)量管理

此階段關(guān)注的重點在于各專業(yè)設(shè)計方案的可實施性，機電系統(tǒng)和設(shè)備的容量合理、可運行性、兼容性、可擴性如何，可采取分專業(yè)和多專業(yè)的討論會，也可咨詢外部權(quán)威、專家，對于施工圖設(shè)計成果進(jìn)行可能的優(yōu)化。同時要與施工圖設(shè)計院積極溝通，保持信息傳遞順暢，形成基于同一個目標(biāo)的互相理解。在此階段還有一個重要的任務(wù)，是各專業(yè)界面的協(xié)調(diào)。在商業(yè)項目上典型從例子就是各專業(yè)走管線空間上的協(xié)調(diào)、地下車庫凈高的控制和消防系統(tǒng)布置。有條件的可以用BIM系統(tǒng)建模來協(xié)調(diào)各專業(yè)管線，或者組織各專業(yè)人員自查。

2.3 招投標(biāo)階段的質(zhì)量管理

在招投標(biāo)階段，質(zhì)量管理人員需參與投標(biāo)文件的技術(shù)評審，合理打分。參加招標(biāo)澄清會，要求投標(biāo)人對問題進(jìn)行澄清和確認(rèn)，澄清和確認(rèn)的問題形成書面文件，由授權(quán)代表簽字，成為投標(biāo)文件的一部分。與承包商的合約里須明確業(yè)主質(zhì)量管理部門對于承包商的監(jiān)管權(quán)、獎懲權(quán)，明確承包商須遵守的項目級的質(zhì)量管理體系，并要求承包商在入場前需提交其針對這個項目的質(zhì)量管理計劃，報業(yè)主質(zhì)量管理部門審核通過遵照執(zhí)行。此條款最好作為附件放在合同文件中，以利于后期業(yè)主開展質(zhì)量管理活動。

2.4 施工階段的質(zhì)量管理

施工階段的質(zhì)量管理分為抓計劃和抓現(xiàn)場兩部分。抓計劃是指抓承包商自身的質(zhì)量管理體系，讓其配備足夠的質(zhì)量人員，遵循質(zhì)量管理計劃，做好自己的工作，業(yè)主與承包商的質(zhì)量管理人員對接，監(jiān)查他們的工作做沒做到位。抓現(xiàn)場是業(yè)主親自去現(xiàn)場實時檢查材料設(shè)備、工藝工法、施工流程不符合的情況，質(zhì)量是否處在可控的范圍內(nèi)；若質(zhì)量失控，匯報管理層并采取措施解決。其具體工作如下：

承包商進(jìn)場前提交質(zhì)量管理計劃，業(yè)主審批。承包商進(jìn)場，業(yè)主召開質(zhì)量啟動會，業(yè)主與承包商質(zhì)量管理人員對接，明確質(zhì)量問題反饋和處理獎懲機制。確認(rèn)承包商將執(zhí)行業(yè)主審批的質(zhì)量管理計劃和施工方案，施工組織設(shè)計中的人材機到位，人已接受教育。

材料及設(shè)備管理：狠抓材料審批、定樣環(huán)節(jié)。材料嚴(yán)格按照招投標(biāo)文件中的要求，合格證和產(chǎn)品說明書完備。杜絕以次充好，降低品牌和檔次。在施工過程中，實時監(jiān)控材料的使用，發(fā)現(xiàn)私自更換品牌、型號、以次充好的行為，嚴(yán)厲處置，嚴(yán)重時令其停工整頓。

施工樣板管理：在一個工序大規(guī)模開展之前，令施工方先做施工樣板，業(yè)主審批其工藝，審核通過后此工序均按此實施。不按樣板工序?qū)嵤?，?dǎo)致質(zhì)量達(dá)不到要求的業(yè)主將處罰并責(zé)令其整改。

施工流程管理：實時監(jiān)測承包商是否按照施工組織設(shè)計、施工方案、設(shè)計文件施工，是否落實了三檢制、見證取樣、隱蔽驗收、專業(yè)交接驗收、冬雨季施工措施、夜間施工措施、試驗實驗及相應(yīng)報告等。小問題責(zé)令其整改，大問題令其停工整頓。

2.5 驗收階段的質(zhì)量管理

質(zhì)量驗收分實體驗收和資料驗收。實體驗收要求各分部分項工程滿足相應(yīng)質(zhì)量目標(biāo)，機電設(shè)備、機電系統(tǒng)經(jīng)調(diào)試和試運行滿足使用功能。資料驗收要求施工過程文件齊全，材料設(shè)備有產(chǎn)品全格證、試驗實驗報告、使用說明書。各機電系統(tǒng)要有編制相應(yīng)的使用手冊以備將來物業(yè)運行時使用?？偘幹葡到y(tǒng)全面的樓宇使用手冊，以后交接給物業(yè)使用。

3 質(zhì)量管理的痛點及對策

痛點一：承包商不配合。發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題要求承包單位整改必定增加承包商成本，承包商不愿意改，具體表現(xiàn)為拒絕整改、表面上答應(yīng)整實際上不改、檢查時改檢查后照舊、用一部分全格材料應(yīng)付檢查偷摸用一部分不合格材料等。對策為：改大巡查和整改力度，增加承包商違規(guī)成本。

痛點二：同事不配合。組織內(nèi)部的同事由于工期、成本的壓力，對于質(zhì)量工作不積極配合。對策：積極溝通。

以上為從事質(zhì)量管理工作總結(jié)的一些經(jīng)驗，盼與業(yè)界同仁相互交流，共同進(jìn)步。endprint