魏東艷

摘要：影響企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的因素多種多樣，但無論是哪種動(dòng)因都需要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值分析，從而確定是否進(jìn)行并購(gòu)?fù)顿Y。本文對(duì)基于投資的企業(yè)并購(gòu)進(jìn)行分析，主要目的在于梳理基于投資的企業(yè)并購(gòu)意義和價(jià)值，探索基于投資的企業(yè)并購(gòu)策略與路徑，為企業(yè)的相關(guān)決策提供依據(jù)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；并購(gòu)；投資；策略

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，國(guó)外企業(yè)大量涌入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，我國(guó)企業(yè)面臨的環(huán)境更為嚴(yán)峻，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。在新形勢(shì)下，基于投資的企業(yè)并購(gòu)成為了我國(guó)企業(yè)開拓創(chuàng)新、與時(shí)俱進(jìn)、占據(jù)市場(chǎng)份額的企業(yè)模式選擇。作為典型的戰(zhàn)略投資，企業(yè)并購(gòu)目的在于并購(gòu)后所能產(chǎn)生的可使企業(yè)獲得未來巨大收益的機(jī)會(huì)，而不是當(dāng)前的獲利性?；谕顿Y的企業(yè)并購(gòu)可以幫助企業(yè)更好地掌握高新技術(shù)，降低成本，獲得區(qū)位優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。但是當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境日新月異，我國(guó)很多企業(yè)希望通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)投資價(jià)值，但是成功者卻屈指可數(shù)。企業(yè)在挖掘自身潛能，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，如何正確實(shí)施并購(gòu)重組行為，成為我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中的關(guān)鍵。

一、基于投資的企業(yè)并購(gòu)意義

基于投資的企業(yè)并購(gòu)主要是以公平公允、有償?shù)葍r(jià)為原則，企業(yè)之間進(jìn)行的一種收購(gòu)與被收購(gòu)的行為。通過一定的經(jīng)濟(jì)方式和手段，并購(gòu)企業(yè)一方獲得被并購(gòu)企業(yè)的資本和產(chǎn)權(quán)，從而提供自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?；谕顿Y的企業(yè)并購(gòu)具有重要的意義，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力

在基于投資的企業(yè)并購(gòu)中，被并購(gòu)一方的經(jīng)營(yíng)狀況往往較差，經(jīng)營(yíng)管理能力較弱，被并購(gòu)后，借助并購(gòu)企業(yè)的資本優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)能力，被并購(gòu)企業(yè)的管理效率將得到大大的提高。隨著企業(yè)管理者的管理能力和執(zhí)行能力的提高，有利于有效的協(xié)調(diào)股東利益與管理者個(gè)人利益，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力和綜合效益。

（二）挖掘企業(yè)最大潛能

基于投資的企業(yè)并購(gòu)結(jié)合新技術(shù)的引入，充分利用企業(yè)未使用的生產(chǎn)資源與能力，在一定程度上能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)化”，解決企業(yè)供給短缺的困境。同時(shí)，基于投資的企業(yè)并購(gòu)還能夠挖掘企業(yè)的留存收益，擴(kuò)展企業(yè)綜合管理能力，發(fā)揮企業(yè)的最大潛能。

（三）降低實(shí)際的“市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻”

基于投資的企業(yè)并購(gòu)以較低的并購(gòu)協(xié)議價(jià)格收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，有利于收購(gòu)企業(yè)更好地在企業(yè)所在地之外拓展業(yè)務(wù)，在新的領(lǐng)域開拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，促進(jìn)企業(yè)在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展。同時(shí)，基于投資的企業(yè)并購(gòu)大多是以較低的價(jià)格收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，可以充分有效的利用當(dāng)?shù)氐馁Y源和企業(yè)優(yōu)勢(shì)，并且能夠享受到當(dāng)?shù)氐母鞣N優(yōu)惠政策，為企業(yè)發(fā)展提供機(jī)遇，這實(shí)際上是降低了當(dāng)?shù)氐摹笆袌?chǎng)準(zhǔn)入門檻”。

二、基于投資的企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)狀

基于投資的企業(yè)并購(gòu)實(shí)際上是企業(yè)為了應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而采取的一種主動(dòng)擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略。基于投資的企業(yè)并購(gòu)能夠充分的利用各種資源，實(shí)現(xiàn)人力資源、技術(shù)資源和銷售資源的協(xié)同管理，加快進(jìn)入新市場(chǎng)的速度，在適度的范圍內(nèi)會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)降低投資風(fēng)險(xiǎn)。基于投資的企業(yè)并購(gòu)也是企業(yè)發(fā)展的重要路徑。

2016年國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)繼續(xù)承壓，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革以“三去一降一補(bǔ)”為重點(diǎn)得到了快速推廣，在各類市場(chǎng)熱點(diǎn)的輪動(dòng)下，以穩(wěn)定發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)控制為目標(biāo)的市場(chǎng)并購(gòu)得到了快速增長(zhǎng)，這也加快了新興產(chǎn)業(yè)巨頭的行業(yè)布局。2016年并購(gòu)市場(chǎng)共完成3105起交易，總計(jì)2469起并購(gòu)案例，涉及交易金額1.84萬億元。

2016年初渤海租賃以162億元成功并購(gòu)Avolon公司，使得渤海租賃成為世界第四大飛機(jī)租賃商。從上述事例可以看出，由于融資租賃行業(yè)的租賃項(xiàng)目投資期長(zhǎng)、資金需求量大，市場(chǎng)進(jìn)入壁壘高等，決定了融資租賃項(xiàng)目周期長(zhǎng)、資金需求量大的特點(diǎn)，而這也存在使融資租賃公司投資存在巨大風(fēng)險(xiǎn)。在逐步走向市場(chǎng)化運(yùn)作背景下我國(guó)融資租賃公司加大了投資并購(gòu)力度，民生租賃、渤海租賃等也投身到并購(gòu)的熱潮。

實(shí)際上很多企業(yè)在進(jìn)行投資并購(gòu)時(shí)存在很大的盲目性，缺乏對(duì)并購(gòu)?fù)顿Y的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了追求“政績(jī)”或者是擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，造成企業(yè)并購(gòu)規(guī)模超出實(shí)際經(jīng)濟(jì)范圍，最終降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)然，企業(yè)并購(gòu)后企業(yè)規(guī)模過大，管理沖突和企業(yè)文化沖突突出，內(nèi)部管理復(fù)雜，造成企業(yè)效益不高。有些企業(yè)能夠進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，大大提高了風(fēng)險(xiǎn)管理能力。但是由于外部環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)并購(gòu)后有限的資源被分配到多個(gè)領(lǐng)域，造成原有優(yōu)勢(shì)的分散，不但沒有形成協(xié)同作用，反而使企業(yè)喪失了原本的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)。

三、基于投資的企業(yè)并購(gòu)對(duì)策

針對(duì)當(dāng)前企業(yè)投資并購(gòu)存在的問題和不足，應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略選擇，選擇有效的并購(gòu)融資方式，采取并購(gòu)后的整合策略。

（一）并購(gòu)戰(zhàn)略選擇

由于企業(yè)特性、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位以及企業(yè)自身的財(cái)務(wù)狀況，加上法律限制等外部因素，企業(yè)投資并購(gòu)的不確定因素多?；谕顿Y的企業(yè)并購(gòu)應(yīng)該注重高度重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)未來發(fā)展提供導(dǎo)向。具體來說，企業(yè)應(yīng)依據(jù)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，綜合考慮選擇目標(biāo)企業(yè)，按產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)程度選擇相應(yīng)行業(yè)公司作為并購(gòu)的目標(biāo)，有針對(duì)性地選擇和確定橫向、縱向或混合并購(gòu)策略。在選擇目標(biāo)企業(yè)過程中需要對(duì)政策、經(jīng)濟(jì)、管理水平、財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行有效的評(píng)估，綜合調(diào)查目標(biāo)企業(yè)生物經(jīng)濟(jì)效益和未來的發(fā)展前景，并對(duì)企業(yè)未來發(fā)展前景和效益進(jìn)行綜合性論證，為企業(yè)的相關(guān)決策提供技術(shù)、商機(jī)、財(cái)務(wù)等依據(jù)。除此之外，并購(gòu)企業(yè)選擇目標(biāo)企業(yè)要注重的企業(yè)的文化風(fēng)險(xiǎn)，這是除了融資、債務(wù)和法規(guī)等風(fēng)險(xiǎn)因素以外的關(guān)鍵因素，防止由于企業(yè)文化不相容而帶來并購(gòu)的失敗。

（二）并購(gòu)融資及支付方式

基于投資的企業(yè)并購(gòu)需要對(duì)并購(gòu)融資方式和支付方式進(jìn)行綜合考慮與評(píng)估，具體要對(duì)企業(yè)自身的資本結(jié)構(gòu)水平、財(cái)務(wù)狀況等進(jìn)行考察，也需要綜合評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的凈現(xiàn)金流可利用程度。需要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、市場(chǎng)供需、資金需求及企業(yè)條件來選擇合適的融資形式。同時(shí)，并購(gòu)支付方式是企業(yè)投資并購(gòu)成功與否的重要因素和關(guān)鍵?，F(xiàn)金收購(gòu)是一種最清楚、最直接的公司并購(gòu)方式，并購(gòu)公司也不需要承擔(dān)證券發(fā)行風(fēng)險(xiǎn)、收購(gòu)目標(biāo)公司未來發(fā)展以及利息率等因素的影響。我國(guó)資本市場(chǎng)建設(shè)剛剛起步，充分利用好現(xiàn)金并購(gòu)支付方式，對(duì)目標(biāo)公司和被收購(gòu)企業(yè)來說都是極為有利的。endprint

（三）并購(gòu)后的整合策略

通過并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)能夠獲得被并購(gòu)企業(yè)的股權(quán)、資產(chǎn)所有權(quán)或者是經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，這就需要有效整合人力資源、技術(shù)資源甚至是只是產(chǎn)權(quán)，從而使投資并購(gòu)后企業(yè)能夠按照一定的戰(zhàn)略目標(biāo)、并購(gòu)方案正常運(yùn)營(yíng)。兩個(gè)企業(yè)間戰(zhàn)略性能力的轉(zhuǎn)移是企業(yè)并購(gòu)后整合成功的關(guān)鍵。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該高度重視整合策略，并注重整合策略的貫徹實(shí)施，對(duì)雙方的組織機(jī)構(gòu)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)債務(wù)、人力資源、企業(yè)文化資源等資產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，還需要有效的融合產(chǎn)品品牌、市場(chǎng)營(yíng)銷等市場(chǎng)策略。針對(duì)企業(yè)并購(gòu)中存在的管理沖突、文化沖突等問題，需要搭建有效的溝通渠道，以便及時(shí)傳遞有關(guān)并購(gòu)過程和并購(gòu)者預(yù)期效果的明確信息。由于缺乏對(duì)韓國(guó)工會(huì)組織的了解，整合不到位，導(dǎo)致上汽集團(tuán)并購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車失敗。并購(gòu)企業(yè)還需要盡快利用產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，抓準(zhǔn)機(jī)會(huì)提升企業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的并購(gòu)效果。

四、基于投資的企業(yè)并購(gòu)注意問題

基于投資的并購(gòu)在并購(gòu)前要保持現(xiàn)金流量的充沛，以保證未來整合順利進(jìn)行，減少損失。同時(shí)，并購(gòu)中也要注意稅收的影響，企業(yè)可以通過交易安排來獲得稅收利益。

五、結(jié)論

基于投資的企業(yè)并購(gòu)有利于提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力，挖掘企業(yè)最大潛能，降低實(shí)際的“市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻”，幫助企業(yè)更好地參與競(jìng)爭(zhēng)。但是，在企業(yè)并購(gòu)中也存在盲目并購(gòu)，缺乏對(duì)并購(gòu)?fù)顿Y的合理規(guī)劃，并購(gòu)后資源整合不足。因此，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)并購(gòu)戰(zhàn)略選擇，采取有效的并購(gòu)融資方式，合理的進(jìn)行并購(gòu)后整合。

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（作者單位：天士力控股集團(tuán)有限公司）endprint