宋艷慧

摘要：全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要工具，企業(yè)通過對預(yù)算的有效監(jiān)控，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，現(xiàn)行制藥企業(yè)運(yùn)行的全面預(yù)算管理還存在很多不足，本文結(jié)合Y醫(yī)藥集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理，分析其在實(shí)施過程中存在的問題并提出了改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：Y醫(yī)藥集團(tuán)；全面預(yù)算管理；問題建議

目前越來越多的企業(yè)開始實(shí)行系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化的管理模式，而全面預(yù)算管理正是這樣一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的管理模式，正是基于這種考慮，Y醫(yī)藥公司是一家集研發(fā)—生產(chǎn)—銷售為一體的集團(tuán)公司，集團(tuán)下設(shè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，開發(fā)新藥項目，主營業(yè)務(wù)為中藥、西藥、原料藥、保健品、化妝品和醫(yī)療器械的生產(chǎn)與銷售。

一、Y醫(yī)藥集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)

目前Y醫(yī)藥集團(tuán)公司在預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置上并不完善，并未設(shè)置預(yù)算管理委員會，也未設(shè)專職部門負(fù)責(zé)整個預(yù)算，負(fù)責(zé)預(yù)算的部門主要是各公司財務(wù)部門，預(yù)算工作的落實(shí)和協(xié)調(diào)都是靠財務(wù)部組織完成，因此，公司的財務(wù)部在預(yù)算工作中肩負(fù)著重要的組織職責(zé)。

（二）預(yù)算編制內(nèi)容及流程

Y醫(yī)藥集團(tuán)公司預(yù)算編制流程采取先自上而下再自下而上，多次反復(fù)和修正。以上年度數(shù)據(jù)為基數(shù)，參考預(yù)算實(shí)際的執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算具體是由集團(tuán)總部下達(dá)預(yù)算編制通知，各子公司的總經(jīng)理和本單位財務(wù)部是本單位預(yù)算的牽頭人，按照集團(tuán)總部下達(dá)的通知要求組織各部門來編制預(yù)算，財務(wù)部門在預(yù)算編制工作中主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，涉及各業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算由財務(wù)部指導(dǎo)相應(yīng)的職能部門進(jìn)行編制，各職能部門負(fù)責(zé)人再組織本部門預(yù)算工作開展并對預(yù)算結(jié)果負(fù)責(zé)。最終財務(wù)部依據(jù)這些業(yè)務(wù)職能部門的預(yù)算狀況做最終的財務(wù)預(yù)算。

二、制藥企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的問題

（一）公司發(fā)展方向不正確，全面預(yù)算管理無法真正地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略

分析Y醫(yī)藥集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，會發(fā)現(xiàn)Y醫(yī)藥集團(tuán)公司沒有統(tǒng)一而明確的戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略只是高層領(lǐng)導(dǎo)在會議上商議，并未形成切實(shí)可操作性的執(zhí)行方案。在企業(yè)的預(yù)算實(shí)施的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注不夠密切，加上公司的長期發(fā)展目標(biāo)并不正確，導(dǎo)致實(shí)際情況通常與短期利潤目標(biāo)聯(lián)系得更密切，脫離之前制定的發(fā)展目標(biāo)，而個人業(yè)績的考核往往都是和預(yù)算完成情況掛鉤。

（二）未能實(shí)現(xiàn)全員參與，預(yù)算流于形式

預(yù)算管理制度相對比較完善，但是實(shí)際執(zhí)行中預(yù)算剛性不足，每年全公司上下經(jīng)過多次組織會議來編制、調(diào)整預(yù)算，最后達(dá)成一致的預(yù)算目標(biāo)，上報集團(tuán)總部。但在實(shí)際執(zhí)行過程中，存在預(yù)算調(diào)整隨意性大，預(yù)算對業(yè)務(wù)活動開展的指導(dǎo)和約束弱化，出現(xiàn)預(yù)算外的開支走特殊審批程序的現(xiàn)象，財務(wù)部只能被動的調(diào)整預(yù)算；各業(yè)務(wù)部門現(xiàn)場把關(guān)不嚴(yán)，隨意擴(kuò)大工作內(nèi)容、提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)；公司對預(yù)算外的開支也只是經(jīng)總經(jīng)理簽批執(zhí)行，并不召開會議商討，也未能分析對預(yù)算目標(biāo)有何影響。

（三）業(yè)績評價流于形式

考核指標(biāo)不夠全面，目前考核指標(biāo)主要是財務(wù)指標(biāo)，然而從企業(yè)的長期發(fā)展來看，一部分重要的與企業(yè)將來發(fā)展?jié)摿陀麧摿ο⑾⑾嚓P(guān)的非財務(wù)指標(biāo)還未被納入企業(yè)考核體系中，指標(biāo)考核不到位，缺乏應(yīng)有的激勵。效益的好壞與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的獎懲、評聘關(guān)系不大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏應(yīng)有的責(zé)任心。考核結(jié)果的獎懲執(zhí)行不到位，該獎勵的獎勵不足，沒有完成任務(wù)的卻“利益均沾”，最終挫傷員工的積極性，影響了預(yù)算公信度。

三、完善制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

（一）明確戰(zhàn)略并細(xì)化

Y醫(yī)藥集團(tuán)公司發(fā)展到現(xiàn)在，需要有一個明確的戰(zhàn)略，給經(jīng)營層及全體員工傳遞一個明確的信號，公司到底朝著什么方向發(fā)展，公司到底要達(dá)到一個什么目標(biāo)。而且這個戰(zhàn)略的制定要結(jié)合公司的實(shí)際情況，要能得到絕大多數(shù)員工的認(rèn)可，并相對固定下來。公司戰(zhàn)略固化有利于各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化和固化，主要是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)成為業(yè)務(wù)執(zhí)行層面的語言。其基本思路從以下幾方面入手：（1）提高產(chǎn)品的質(zhì)量，提高企業(yè)在市場中的地位，獲得更大的競爭力；（2）創(chuàng)新和開發(fā)新的產(chǎn)品，融入市場發(fā)展主流；（3）加強(qiáng)人力資源建設(shè)，吸納高新技術(shù)人員；（4）制定合理的獎勵機(jī)制，激發(fā)員工活力。

（二）全員參與編制的內(nèi)部環(huán)境，和諧促進(jìn)企業(yè)發(fā)展

集團(tuán)總部以及各子公司應(yīng)強(qiáng)制落實(shí)成立以總經(jīng)理為主任委員的預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會并下設(shè)以財務(wù)負(fù)責(zé)人為組長的工作小組，作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，并組織召開預(yù)算編制動員大會，營造全員參與編制的內(nèi)部環(huán)境。

（三）嚴(yán)格落實(shí)考核評價

一是預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)置要切合實(shí)際，要適合自己單位的企業(yè)文化，真正能起到引導(dǎo)、激勵員工的作用，同時要根據(jù)外部和內(nèi)部環(huán)境變化不斷調(diào)整、優(yōu)化考核指標(biāo)體系，力求考核結(jié)果盡量符合實(shí)際；二是考核要細(xì)化、具體化，對應(yīng)到具體項目，獎懲計算的理論和方法簡明易懂；三是經(jīng)營數(shù)據(jù)、考核及獎罰結(jié)果公開，接受全體員工全程監(jiān)督，真正激勵全體員工共同努力，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

總之，全面預(yù)算管理在制藥企業(yè)管理中的作用越來越重要。雖然目前很多企業(yè)全面預(yù)算管理還存在著許多的不足，但只要我們不斷的總結(jié)經(jīng)驗，再結(jié)合制藥企業(yè)本身的經(jīng)營特征，有計劃、分步驟地推進(jìn)全面預(yù)算管理，必將提升企業(yè)的核心競爭里，促進(jìn)制藥企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。

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（作者單位：山東明仁福瑞達(dá)制藥股份有限公司）endprint