■ 朱淑萍 周崇臣 王俊杰

醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展過(guò)程中后勤保障存在的問(wèn)題及對(duì)策

■ 朱淑萍①周崇臣①王俊杰①

醫(yī)院集團(tuán) 后勤保障 醫(yī)院后勤

目的：在醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展背景下探索創(chuàng)新醫(yī)院后勤管理手段，加強(qiáng)管理力量，探索后勤社會(huì)化改革，提升后勤保障能力。方法：制定與醫(yī)院發(fā)展相匹配的后勤發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)；建立完善后勤管理制度；建立科學(xué)客觀的考核評(píng)價(jià)體系，提升外包服務(wù)質(zhì)量；推行精細(xì)化管理提升服務(wù)品質(zhì)；建立后勤管理信息化平臺(tái)，有效提升服務(wù)效率。結(jié)果：后勤服務(wù)滿意度及服務(wù)質(zhì)量不斷提高，綜合能耗下降，醫(yī)院運(yùn)行成本降低，后勤管理水平得到不斷提升，先后獲得多項(xiàng)表彰和榮譽(yù)。結(jié)論：制定后勤發(fā)展的中長(zhǎng)期規(guī)劃是保證后勤管理可持續(xù)發(fā)展的前提；完善制度可以使后勤管理更加規(guī)范化和可持續(xù)化；信息化平臺(tái)和監(jiān)控系統(tǒng)有助于形成閉環(huán)管理，降低運(yùn)行成本；建立科學(xué)的評(píng)價(jià)考核體系是提升外包服務(wù)質(zhì)量的有效手段。

醫(yī)院集團(tuán)以其在推動(dòng)公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)制度改革、優(yōu)化資源配置、提高品牌效應(yīng)、降低運(yùn)營(yíng)成本、提升競(jìng)爭(zhēng)力等方面的優(yōu)越性，被視為現(xiàn)階段推進(jìn)公立醫(yī)院改革的有效方式[1]。鄭州兒童醫(yī)院于2014年組建中原兒童醫(yī)療集團(tuán)，擁有3個(gè)院區(qū)、4所分院，床位2200張、職工2808人。4所分院功能定位、發(fā)展目標(biāo)、建設(shè)思路清晰明確，服務(wù)兒童群體各有側(cè)重，管理模式實(shí)行總院長(zhǎng)下的執(zhí)行院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，管理目標(biāo)為集團(tuán)一體化、管理規(guī)范化、服務(wù)同質(zhì)化、效益最大化。醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展規(guī)模及醫(yī)療業(yè)務(wù)迅猛擴(kuò)張，往往伴隨著對(duì)后勤保障需求的激增，后勤投入不足或管理滯后會(huì)制約醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展。針對(duì)醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展過(guò)程中后勤所面臨的新任務(wù)、新問(wèn)題，不斷探索創(chuàng)新管理手段，探索后勤社會(huì)化改革，提升后勤保障能力，為臨床一線提供有效、安全、及時(shí)、經(jīng)濟(jì)的后勤服務(wù)[2]，需要不斷探索和實(shí)踐，不斷解決新的問(wèn)題和矛盾。

1 存在問(wèn)題及矛盾

1.1 基礎(chǔ)薄弱與需求激增的矛盾

鄭州兒童醫(yī)院在“十二五”期間完成了集團(tuán)化發(fā)展及規(guī)模擴(kuò)增，床位由1000余張?jiān)黾又?200張，數(shù)量增長(zhǎng)了1倍，而后勤人員的配置比例卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。后勤人員只有20余人，學(xué)歷層次偏低，90%以上為系統(tǒng)內(nèi)部安置人員，無(wú)專業(yè)技能，暖通、電氣、污水處理等專業(yè)崗位人才缺乏，后勤保障任務(wù)繁重。特別是在新院開診前后，各種物資、設(shè)施采購(gòu)任務(wù)繁多，專業(yè)性強(qiáng)，物資采購(gòu)及庫(kù)存管理和調(diào)配面臨巨大壓力；新增設(shè)備設(shè)施也需要盡快安排操作培訓(xùn)，建立設(shè)備檔案，解決遺留問(wèn)題。

1.2 后勤重服務(wù)輕管理與醫(yī)院向質(zhì)量?jī)?nèi)涵型提升的矛盾

傳統(tǒng)的后勤注重被動(dòng)服務(wù)，往往解決的都是暴露出的問(wèn)題，缺乏先進(jìn)的管理手段、工具和客觀質(zhì)量評(píng)價(jià)體系，致使后勤管理粗放，服務(wù)質(zhì)量低下，臨床滿意度低。

1.3 后勤服務(wù)內(nèi)容快速擴(kuò)展與專業(yè)人員嚴(yán)重不足的矛盾

業(yè)務(wù)量大幅增加導(dǎo)致后勤保障任務(wù)繁重，現(xiàn)有技術(shù)人員知識(shí)老化、年齡老化、缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)，不能適應(yīng)崗位需求，需要對(duì)服務(wù)內(nèi)容進(jìn)行梳理和整合，購(gòu)買后勤社會(huì)化服務(wù)。外包服務(wù)涉及技術(shù)崗位多，各外包單位業(yè)務(wù)水平參差不齊，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不一，服務(wù)質(zhì)量不能同質(zhì)化，造成管理難度加大，服務(wù)效率低下。

1.4 后勤設(shè)備設(shè)施種類繁多與管理手段落后的矛盾

集團(tuán)醫(yī)院院區(qū)多、管理半徑大，各種設(shè)備設(shè)施種類繁多、位置分散，巡檢巡查僅靠人工自覺性，缺乏先進(jìn)的管理手段。投入的設(shè)備數(shù)量多達(dá)數(shù)千個(gè)，單靠紙質(zhì)單據(jù)記錄巡檢情況，巡檢過(guò)程無(wú)法監(jiān)控。設(shè)備維修缺乏統(tǒng)一調(diào)度，維修及時(shí)率低下，監(jiān)控盲點(diǎn)多，同時(shí)缺乏科學(xué)的管理手段，很多時(shí)候?qū)τ诼z及不檢的情況無(wú)法有效監(jiān)督；針對(duì)維修耗材無(wú)法做到使用追溯，無(wú)法精細(xì)化統(tǒng)計(jì)分析耗材的使用時(shí)間和成本，勢(shì)必造成成本無(wú)法控制。

2 方法及對(duì)策

2.1 制定與醫(yī)院戰(zhàn)略相匹配的后勤發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)

2014年，隨著東區(qū)醫(yī)院的開診，集團(tuán)規(guī)模急劇擴(kuò)大，醫(yī)院首次提出“大后勤社會(huì)化”管理模式，引進(jìn)專業(yè)服務(wù)公司12家；2015年作為“大后勤社會(huì)化服務(wù)模式”探索年，明確了發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)；2016年作為“大后勤社會(huì)化服務(wù)模式”提升年，后勤團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充至15家專業(yè)化服務(wù)公司、20余名專業(yè)管理人員、30余名專業(yè)技術(shù)人員及500余名從事一線工作的后勤保障人員，后勤管理方式也已逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榧芾硇?、技術(shù)性、專業(yè)型為一體的精細(xì)化、信息化、科學(xué)化管理模式；2017年，醫(yī)院以創(chuàng)建“國(guó)家兒童區(qū)域醫(yī)療中心”為抓手，以“持續(xù)深化大后勤社會(huì)化改革”為主線，確立“專業(yè)人做專業(yè)事”管理理念，把后勤保障體系細(xì)分為設(shè)備運(yùn)行類、服務(wù)保障類兩大專業(yè)保障體系。

2.2 建立完善后勤管理制度

根據(jù)行業(yè)規(guī)范和崗位特點(diǎn)，重新修訂了后勤各種機(jī)房的值班制度、物資采購(gòu)制度等工作制度。根據(jù)管理中出現(xiàn)的問(wèn)題和管理難點(diǎn)，重視后勤制度建設(shè)，先后推出《后勤周工作推進(jìn)制度》《網(wǎng)格化巡視制度》《專項(xiàng)督導(dǎo)制度》《外包服務(wù)公司例會(huì)制度》《定期約談項(xiàng)目經(jīng)理制度》和《年度外包服務(wù)總結(jié)表彰制度》，確保各項(xiàng)工作規(guī)范有序。

2.3 建立科學(xué)客觀考核評(píng)價(jià)體系，提升外包服務(wù)質(zhì)量

后勤管理實(shí)行院、科兩級(jí)綜合考評(píng)模式，根據(jù)合同內(nèi)容、服務(wù)崗位特點(diǎn)和行業(yè)技術(shù)專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定并定期修訂考核標(biāo)準(zhǔn)。由主管院長(zhǎng)和參與每日督導(dǎo)的各個(gè)職能科長(zhǎng)組成院級(jí)考評(píng)小組；由后勤科長(zhǎng)、班組長(zhǎng)組成科級(jí)考評(píng)小組，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)檢查、發(fā)放滿意度調(diào)查表，檢查外包服務(wù)公司的管理現(xiàn)狀和服務(wù)質(zhì)量，每月形成考評(píng)報(bào)告上報(bào)醫(yī)院。每季度召開外包服務(wù)公司季度例會(huì)，開展外包服務(wù)公司之間的評(píng)比交流，分析工作短板，商討改進(jìn)措施，反饋排名情況、存在問(wèn)題及整改要求。年終通過(guò)全年考評(píng)結(jié)果的綜合排名，評(píng)出先進(jìn)單位，樹立服務(wù)標(biāo)桿。因違反安全生產(chǎn)及不履行合同約定給醫(yī)院造成重大損失的上報(bào)院級(jí)考評(píng)小組討論，給予處罰或提前終止合同。在遴選合作公司時(shí)，通過(guò)公開招標(biāo)后，又增加了現(xiàn)場(chǎng)考察環(huán)節(jié)，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)考察公司實(shí)力、服務(wù)理念、培訓(xùn)體系、技術(shù)能力、人員素質(zhì)，對(duì)入選公司進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并建立試用制度，約定3個(gè)月試用期，試用期結(jié)束后進(jìn)行綜合考評(píng)，合格后簽署合同?，F(xiàn)已形成有標(biāo)準(zhǔn)、有檢查（日常檢查配合專項(xiàng)督導(dǎo)檢查）、有結(jié)果、有反饋、有交流總結(jié)（外包服務(wù)公司例會(huì)）、有改進(jìn)的良性閉環(huán)管理；通過(guò)評(píng)優(yōu)評(píng)先，建立激勵(lì)機(jī)制，不斷優(yōu)化整合資源，建立完善外包公司遴選及淘汰制度和程序。

2.4 推行精細(xì)化管理，提升服務(wù)品質(zhì)

實(shí)施設(shè)備機(jī)房的精細(xì)化管理，統(tǒng)一制作各種機(jī)房管理制度、設(shè)備操作規(guī)程、維修服務(wù)流程，并完善各種警示標(biāo)識(shí)、開關(guān)操作標(biāo)識(shí)、安全指引標(biāo)識(shí)等；建立臺(tái)賬，摸清設(shè)備家底，統(tǒng)一編號(hào)建檔，粘貼設(shè)備功能卡片，嚴(yán)格交接班記錄，確保一機(jī)一檔。制定檢修流程，依據(jù)行業(yè)規(guī)范，請(qǐng)示審批先行，專業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)施，檢測(cè)報(bào)告完整。實(shí)行網(wǎng)絡(luò)報(bào)修，在線運(yùn)行微信工作交流群2個(gè)及微信公眾號(hào)1個(gè)。通過(guò)制度化、規(guī)范化、信息化的精細(xì)管理，使各種設(shè)備在全生命周期有標(biāo)準(zhǔn)可依，有數(shù)據(jù)可查，有檔案?jìng)錂z。

2.5 建立后勤管理信息化平臺(tái)，有效提升服務(wù)效率

先進(jìn)的信息化管理平臺(tái)是評(píng)價(jià)外包服務(wù)工作量和質(zhì)量的有效手段。醫(yī)院上線“數(shù)字化后勤”管理平臺(tái)，通過(guò)建立“一站式服務(wù)中心”，暢通多種報(bào)修途徑，監(jiān)控維修過(guò)程，反饋維修效果，能有效把后勤報(bào)修、維修、巡檢、設(shè)備管理、物資管理等進(jìn)行閉環(huán)管理；同時(shí)還能完善合同管理、外包服務(wù)管理等后勤管理類工作，提高工作效率，提升維修過(guò)程的透明度，為后勤管理的全面優(yōu)化提供有力保障。

3 結(jié)果

鄭州兒童醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展推行已2年有余，后勤工作效能不斷提高。通過(guò)改善服務(wù)模式及加強(qiáng)對(duì)外包服務(wù)公司監(jiān)管，后勤服務(wù)滿意度及服務(wù)質(zhì)量不斷提升，能耗下降，醫(yī)院運(yùn)行成本降低。后勤管理水平得到不斷提升，先后獲得多項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。與2015年相比，2016年醫(yī)院后勤服務(wù)問(wèn)題改善次數(shù)顯著下降，保潔、水電、木泥維修、凈化空調(diào)、直燃機(jī)、餐飲、電梯方面問(wèn)題改善次數(shù)分別下降51%、44%、36%、61%、44%、47%和61%，側(cè)面反映出醫(yī)院后勤服務(wù)水平顯著提升（表1）；醫(yī)院滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，醫(yī)院對(duì)各外包公司提供的服務(wù)平均滿意度明顯提升（表2）；人均用能能耗顯著下降，其中電、燃?xì)?、水人均能耗分別下降10.05%、41.67%和21.07%，有效節(jié)約了醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本（表3）。

4 討論

4.1 制定后勤發(fā)展中長(zhǎng)期規(guī)劃是保障后勤管理可持續(xù)發(fā)展的前提

嚴(yán)密的規(guī)劃可以明確發(fā)展目標(biāo)，穩(wěn)定后勤隊(duì)伍，針對(duì)性制定人才培養(yǎng)計(jì)劃，爭(zhēng)取醫(yī)院對(duì)后勤的人力及資金投入，有助于整合、協(xié)同條塊分割的部門和人員以強(qiáng)化后勤管理，有助于后勤管理目標(biāo)與醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)高度契合。

4.2 完善制度可以使后勤管理更加規(guī)范化和可持續(xù)化

在醫(yī)院后勤管理社會(huì)化改革過(guò)程中，醫(yī)院后勤管理制度也應(yīng)逐步完善和修訂，制度建設(shè)成效直接關(guān)系到醫(yī)院后勤服務(wù)發(fā)展，也體現(xiàn)了醫(yī)院管理水平。作為醫(yī)院，特別是集團(tuán)醫(yī)院，其后勤涉及部門眾多，制度也應(yīng)細(xì)化到每個(gè)班組，并隨著新設(shè)備的增多，不斷補(bǔ)充管理制度。

表12015-2016年醫(yī)院后勤各方面問(wèn)題改善次數(shù)

表22015-2016年醫(yī)院對(duì)外包公司提供服務(wù)的平均滿意度（%）

表32015-2016年醫(yī)院人均能耗變化情況

4.3 建立科學(xué)客觀評(píng)價(jià)考核體系是提升外包服務(wù)質(zhì)量的有效手段

服務(wù)外包可以在短時(shí)間內(nèi)解決醫(yī)院快速發(fā)展凸顯的后勤人員不足問(wèn)題，并得到專業(yè)服務(wù)，但服務(wù)外包并不等于一勞永逸。服務(wù)外包化看似簡(jiǎn)單，難點(diǎn)在于如何有效監(jiān)管和客觀評(píng)價(jià)?？己说淖罱K目的并不是單純處罰外包服務(wù)公司，而是通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，促進(jìn)外包服務(wù)公司及員工服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，最后達(dá)到雙贏，為醫(yī)院發(fā)展及臨床提供最好的保障。

4.4 信息化平臺(tái)和監(jiān)控系統(tǒng)有助于形成閉環(huán)管理，降低運(yùn)行成本

醫(yī)院后勤工作內(nèi)容多、服務(wù)面廣、任務(wù)量大，根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況，建立并逐步完善后勤數(shù)字化信息平臺(tái)和能源監(jiān)控系統(tǒng)，改進(jìn)管理手段，有效監(jiān)督服務(wù)過(guò)程和效果，獲取科學(xué)的管理數(shù)據(jù)，真實(shí)客觀統(tǒng)計(jì)工作量，評(píng)價(jià)工作質(zhì)量，對(duì)于提高管理水平，提高工作效率意義重大。

隨著醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展及規(guī)模的不斷擴(kuò)張，后勤保障工作越來(lái)越繁重，是墨守成規(guī)被醫(yī)院發(fā)展洪流所淹沒(méi)，還是推陳創(chuàng)新促進(jìn)醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展內(nèi)涵，取決于管理創(chuàng)新和科學(xué)的監(jiān)管手段。同時(shí)，如何構(gòu)建符合醫(yī)院實(shí)際的大后勤服務(wù)體系、品質(zhì)管理體系、人才培養(yǎng)體系、外包服務(wù)公司監(jiān)管體系是集團(tuán)化發(fā)展過(guò)程中每位后勤管理者所應(yīng)思考的問(wèn)題。

[1] 宮芳芳,孫喜琢,胡國(guó)萍,等.我國(guó)公立醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀及展望[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理,2013,11(3):1-5.

[2] 張偉.從開源到節(jié)流[M].北京:人民衛(wèi)生出版社,2012:2-3.

Problems and countermeasures on logistic support in hospital group development /

ZHU Shuping, ZHOU Chongchen, WANG Junjie// Chinese Hospitals. -2017,21(12):69-71

hospital group, logistic support, hospital logistic

Objectives: To improve hospital logistic support and logistic support socialization by explore hospital logistic management measures under the environment of hospital group. Methods: Series of hospital logistic management measures such as setting up logistic development planning and goals which matched with hospital situation, building and completing logistic management system, constructing scientific assessment system, improving outsourcing quality, promoting lean management and strengthening information system were implemented to effectively improve efficiency. Results: The satisfaction rate of logistic service has been continuously promoted, general energy consumption has been reduced and hospital logistic management has been improved. Conclusions: Making middle- long term hospital logistic development planning is the precondition on assuring logistic management sustainable development. The completed regulations can help logistic management more standardization and sustainable. Information platform and monitoring system can help closed loop management and reduce operation cost.Scientific assessment system is an effectiveness way on promoting outsourcing quality.

Author's address：Zhengzhou Children's Hospital, No.33, Longhu Waihuan Road, Zhengdong New District, Zhengzhou,450053, He'nan Province, PRC

①鄭州兒童醫(yī)院，450053 鄭州市鄭東新區(qū)龍湖外環(huán)路33號(hào)

周崇臣：鄭州兒童醫(yī)院院長(zhǎng)、黨委副書記、主任醫(yī)師E-mail：zhouchongchen@163.com

2017-07-21](責(zé)任編輯 鮑文琦)