劉碧強(qiáng)+何宇凡

摘 要：薪酬是對勞動者勞動付出的回報，薪酬體系的激勵與保障作用是其根本價值。目前，事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系存在諸多不足，且激勵作用沒有得到充分發(fā)揮。為維護(hù)和保障非編員工的合法權(quán)益，調(diào)動其工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，事業(yè)單位急需對非編員工績效薪酬體系進(jìn)行改革。本文認(rèn)為，新形勢下，事業(yè)單位應(yīng)加大非編員工績效薪酬溝通與政策宣傳力度，推進(jìn)薪酬決策民主化，發(fā)揮事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者的支持和推動作用，完善績效薪酬體系，打造學(xué)習(xí)型組織，以期為事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系改革提供借鑒。

關(guān) 鍵 詞：事業(yè)單位；非編員工；績效薪酬體系

中圖分類號：D630.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-8207（2017）11-0014-08

收稿日期：2017-06-06

作者簡介：劉碧強(qiáng)（1977—），男，湖南邵東人，福州大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院公共管理系副教授，研究方向為廉政與治理。

基金項目：本文系福州大學(xué)社科科研扶持基金資助項目“中國夢驅(qū)動的競爭性選拔干部制度變遷的路徑依賴與制度創(chuàng)新研究”的階段性成果，項目編號：14SKF06。

引 言

隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展和勞動分工的細(xì)化，事業(yè)單位的用工需求也隨之有所增加。為緩解人力資源的不足，我國一些事業(yè)單位開始聘用非編員工來幫助本單位更好地完成工作任務(wù)，于是非編員工日漸成為事業(yè)單位的重要力量。非編員工在各類各級事業(yè)單位中扮演著重要的角色，有些非編員工在工作崗位上的表現(xiàn)并不遜色于編內(nèi)員工，甚至可能肩負(fù)著比編內(nèi)員工更重要、更艱巨的工作任務(wù)。即便如此，由于“身份差異”觀念根深蒂固地存在，使得非編員工所享受的薪酬福利待遇與編內(nèi)員工相比存在較大差距，處于尷尬的境遇。目前，我國事業(yè)單位績效薪酬體系還存在著諸多有待改進(jìn)的地方，例如：崗位管理不夠規(guī)范，沒有形成科學(xué)合理的崗位管理機(jī)制；編制管理機(jī)制不健全，嚴(yán)重制約著事業(yè)單位改革發(fā)展；績效考核體系不完善，績效管理實施步履維艱，等等。[1]長期以來，事業(yè)單位員工與公務(wù)員一樣，一直沒有建立起正常的工資增長機(jī)制，給工資制度的正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來了很多問題。[2]為此，事業(yè)單位唯有通過持續(xù)的工資增長機(jī)制調(diào)整與改革，才能確保人力資源競爭優(yōu)勢并更好地完成工作任務(wù)，從而適應(yīng)社會發(fā)展的需要和很好地履行相應(yīng)的公共事務(wù)管理職能。變革既是組織穩(wěn)定的基礎(chǔ)和組織發(fā)展的動力，也是衡量組織自我凈化、自我調(diào)控機(jī)能的重要標(biāo)志。[3]因此，事業(yè)單位需要改革績效薪酬體系，而正視事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系改革的動因與阻力，推動非編員工績效薪酬體系改革就顯得尤為重要。

一、事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系

及其改革的必要性

（一）事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系的界定

事業(yè)單位是指國家為了社會公益目的，由國家機(jī)關(guān)舉辦或者其他組織利用國有資產(chǎn)舉辦的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等公共活動的社會服務(wù)組織。事業(yè)單位人員結(jié)構(gòu)大致分為兩類：一類是編制內(nèi)人員；另一類是編制外人員，即非編員工。[4]非編員工是指事業(yè)單位為了滿足用工需求，面向社會招聘或招考并簽訂勞動合同，但不納入事業(yè)編制的員工。非編員工的績效薪酬體系一般包括基礎(chǔ)薪金、獎勵性績效薪金和其他福利待遇等?？冃匠牦w系將非編員工個人或團(tuán)體的工作績效與薪酬聯(lián)系起來，根據(jù)績效水平的高低確定薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平，使薪酬支付更具客觀性、公平性、合理性。績效薪酬體系一般由兩方面決定：首先，內(nèi)部一致性決定薪酬結(jié)構(gòu)；其次，外部競爭性決定薪酬水平。[5]

（二）事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系改革的必要性

事業(yè)單位改革是全面深化改革的重要組成部分，實現(xiàn)國家治理現(xiàn)代化是其重要目標(biāo)。[6]收入分配問題一直是我國全面深化改革的重點(diǎn)與難點(diǎn)之一，事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系改革是收入分配制度改革的一部分，是推進(jìn)社會公平正義的重要舉措。事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系改革作為事業(yè)單位貫徹落實創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的重要舉措，有利于激發(fā)非編員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性，鼓勵其充分發(fā)揮自身的價值，努力提升工作效率，改善公共產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)質(zhì)量。

二、事業(yè)單位非編員工績效薪酬

體系改革的動因

事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系改革的動力來自若干方面，并在交互過程中推動著績效薪酬體系改革。具體可分為外部動因和內(nèi)部動因兩個方面：

（一）外部動因

⒈受經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境變化影響和市場化薪酬體系的沖擊。改革常常是由于外部環(huán)境變化引起的。事業(yè)單位為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化，其組織內(nèi)部改革在所難免。在全球化和市場經(jīng)濟(jì)背景下，我國民營經(jīng)濟(jì)逐步發(fā)展壯大，民企以及外資企業(yè)的用人體制與薪酬體系的優(yōu)勢日益凸顯，私營經(jīng)濟(jì)的繁榮給體制內(nèi)的事業(yè)單位人事管理帶來了沖擊與挑戰(zhàn)。市場的本質(zhì)特征是競爭，面對來自人才市場的競爭，事業(yè)單位必須改革封閉式績效薪酬體系，采取更靈活、科學(xué)的績效薪酬體系吸引人才，為組織注入新鮮血液，進(jìn)而提升自身的競爭力、活力與創(chuàng)造力。

⒉科技創(chuàng)新尤其是績效考評技術(shù)創(chuàng)新推動著事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系改革?？冃匠牦w系設(shè)計包括崗位分析、崗位評價、崗位等級劃分、設(shè)定薪酬水平、確定薪酬結(jié)構(gòu)、進(jìn)行薪酬測算以及對薪酬定級與調(diào)整等內(nèi)容。辦公自動化的普及和績效考評技術(shù)與方法的改進(jìn)為事業(yè)單位非編員工薪酬體系改革創(chuàng)造了條件。如果沒有相應(yīng)的軟硬件設(shè)施與技術(shù)手段創(chuàng)新，非編員工績效薪酬體系改革將會面臨諸多問題。

⒊國家宏觀收入分配政策的引導(dǎo)。在21世紀(jì)之初，我國政府便認(rèn)識到了績效薪酬在公共部門中的重要作用，主張發(fā)揮績效考核的激勵作用，并在事業(yè)單位試點(diǎn)和逐漸推廣績效薪酬體系改革。雖然此次改革只是對于傳統(tǒng)薪酬制度的微調(diào)，與規(guī)范、科學(xué)的績效薪酬制度還存在很大差距，但它將績效薪酬制度首次引入事業(yè)單位人事管理中，讓人們開始關(guān)注績效薪酬體系設(shè)計。2009年，國務(wù)院召開常務(wù)會議，主張在基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位進(jìn)行績效薪酬制度改革，構(gòu)建科學(xué)合理的績效薪酬體系，發(fā)揮績效工資的激勵作用。此后，各地事業(yè)單位紛紛探索績效薪酬體系改革之路，而中央和地方政府也頒布了相應(yīng)的與績效薪酬、事業(yè)單位收入分配等有關(guān)的政策。非編員工作為事業(yè)單位員工的重要組成部分，其績效薪酬體系改革得到了國家政策的支持，相關(guān)法律法規(guī)的頒布為推進(jìn)事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系改革提供了制度保障。2011年，中共中央國務(wù)院《關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見》（以下簡稱《指導(dǎo)意見》）提出，到2020年，事業(yè)單位要建立起功能明確、治理完善、運(yùn)行高效、監(jiān)管有力的管理體制和運(yùn)行機(jī)制。非編員工績效薪酬體系改革符合《指導(dǎo)意見》的要求。endprint

⒋薪酬管理專家決策咨詢的推動。專家的理論研究成果與公共決策咨詢意見是推動事業(yè)單位績效薪酬體系改革的動力。國內(nèi)外對績效薪酬、非編員工績效薪酬體系改革進(jìn)行深入研究的學(xué)者較多，其研究成果為事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系改革提供了理論支撐和邏輯框架。事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系改革作為一種理論與實踐創(chuàng)新，會存在一定的政策風(fēng)險，基于深入、廣泛調(diào)研的專家理論研究成果在一定程度上減少了非編員工績效薪酬體系改革的不確定性，有助于增強(qiáng)事業(yè)單位非編員工薪酬決策的科學(xué)性和合理性。

（二）內(nèi)部動因

除了外部因素，內(nèi)部因素也是事業(yè)單位進(jìn)行績效薪酬體系改革的重要動因。組織內(nèi)部和外部都具有促使組織變革的因素。[7]內(nèi)部因素主要包括組織目標(biāo)與價值觀因素、心理因素、領(lǐng)導(dǎo)者因素以及組織生命周期等。

⒈目標(biāo)與價值觀因素。事業(yè)單位的目標(biāo)與價值觀引導(dǎo)著非編員工的行為方向和行為方式。事業(yè)單位舊有的相對不公平的績效薪酬體系使事業(yè)單位非編員工的個人目標(biāo)、價值觀偏離了組織目標(biāo)及價值觀并產(chǎn)生了心理上的不平衡感與被忽略感，挫傷了非編人員的積極性和主動性，易使其產(chǎn)生職業(yè)倦怠感，滋生離職心理。長此以往，不僅會給非編員工帶來負(fù)面情緒，也不利于事業(yè)單位的發(fā)展。事業(yè)單位對非編員工績效薪酬體系進(jìn)行改革的目標(biāo)就是提高組織內(nèi)部的工作績效，打造健康、積極的組織文化，增進(jìn)其對組織內(nèi)部價值觀與目標(biāo)的認(rèn)同。

⒉心理因素。心理因素也是事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系改革的動因之一。由美國著名學(xué)者施恩提出的心理契約理論認(rèn)為：“心理契約”是存在于員工與組織之間的隱性契約，其核心是員工滿意度。[8]目前，非編員工取得平等薪酬待遇的心理預(yù)期日益高漲，普遍對現(xiàn)有薪資水平表現(xiàn)出不滿情緒與消極的工作態(tài)度，高素質(zhì)的非編員工對低薪酬待遇的崗位不認(rèn)同感更加強(qiáng)烈。現(xiàn)階段，事業(yè)單位新入職非編員工的受教育背景和素質(zhì)能力并不亞于編內(nèi)員工，與同等級別的編內(nèi)員工承擔(dān)一樣的工作任務(wù)，但由于受到事業(yè)單位編制的限制，不能正式入編，久而久之，非編員工就會產(chǎn)生一定的負(fù)面情緒。為緩解負(fù)面情緒，激發(fā)非編員工的工作熱情，改革非編員工績效薪酬體系勢在必行。

⒊領(lǐng)導(dǎo)者因素。領(lǐng)導(dǎo)者在組織中扮演著至關(guān)重要的角色，其能夠帶領(lǐng)組織成員共同實現(xiàn)組織目標(biāo)。彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“在未來的企業(yè)中，真正受到重視的不是位居高層的領(lǐng)導(dǎo)者，而是那些真正能夠發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的人?！盵9]同樣，在事業(yè)單位，除了那些正式的領(lǐng)導(dǎo)，即職位賦予他們領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的那些人，還有非正式領(lǐng)導(dǎo)，就是那些能夠發(fā)現(xiàn)組織弊病并在組織成員當(dāng)中具有廣泛影響力和號召力的人。不管是正式領(lǐng)導(dǎo)還是非正式領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)他們意識到改革勢在必行時，就會采取各種方式，在組織間形成強(qiáng)大的感召力和推動改革的動力。

⒋組織生命周期因素。與自然界生物的生長衰退一樣，組織也存在生命周期。格林納提出了組織成長與發(fā)展的五階段模型，他認(rèn)為，一個組織的成長大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個階段。每階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、員工心態(tài)都各有其特點(diǎn)。[10]具體而言，每個階段都由兩個時期組成：一個是組織的穩(wěn)定發(fā)展時期；另一個是組織的變革時期，即當(dāng)組織進(jìn)一步發(fā)展時，就會從內(nèi)部產(chǎn)生一些新的問題和矛盾，此時就需要通過改革來緩解這些矛盾。組織生命周期理論也同樣適用于事業(yè)單位改革，當(dāng)事業(yè)單位出現(xiàn)新的矛盾和問題時，就要采取一定的策略或者通過改革現(xiàn)有體系來解決這些問題和矛盾，以達(dá)到進(jìn)一步發(fā)展的目的。

三、事業(yè)單位非編員工績效薪酬

體系改革的阻力

改革阻力是改革動力的對立面，二者是相互依存、相互影響的矛盾統(tǒng)一體，如圖所示：

組織變革的力場結(jié)構(gòu)模型

（一）個體阻力

⒈利益損失。事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系改革對不同的群體會有不同的影響。對非編員工來說，改革的結(jié)果會增加他們的薪資和福利待遇，他們對改革自然持認(rèn)可的態(tài)度；對編內(nèi)員工來說，改革對他們影響甚微，他們大多對此漠不關(guān)心；對領(lǐng)導(dǎo)者來說，有些領(lǐng)導(dǎo)會力求改變這種“用工不平等”的現(xiàn)象，大力支持和推動改革，有些領(lǐng)導(dǎo)則會抱著“多一事不如少一事”的心理，不會支持組織內(nèi)部大的變動。

⒉習(xí)慣性。習(xí)慣性是對一定的工作方式和環(huán)境較為固定的看法或某種較為持久的認(rèn)同。習(xí)慣性的力量往往是巨大的，其表現(xiàn)出來的阻力通常也是巨大的。事業(yè)單位固有的“雙軌制”用工方式由來已久，這種“同工不同酬”的現(xiàn)象對大部分人來說已經(jīng)司空見慣。對普通員工來說，他們已經(jīng)習(xí)慣了被差別對待；對管理人員來說，他們也習(xí)慣了用“身份差異”的方式來管理員工；對領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們可能會因改革潛在的不安全感而產(chǎn)生抵觸心理。

⒊個體惰性。個體惰性是指一個人在習(xí)慣了某些生活方式、心理狀態(tài)、思維模式后，把自己固定在已有的模式之中，不愿意去接受改變的個體行為。[11]事業(yè)單位的員工在熟悉了原有的薪酬模式、制度體系后，必然會有部分成員安于現(xiàn)有的制度框架，不愿意甚至抵觸績效薪酬體系改革，雖然改革不一定會觸及他們的既得利益。當(dāng)事業(yè)單位在對內(nèi)部的績效薪酬體系進(jìn)行改革時，改革對象往往會產(chǎn)生抵觸、抗拒的情緒，不愿意配合改革。這就是個體惰性所產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)，其會對改革產(chǎn)生巨大的阻力。

⒋改革的不確定性會引發(fā)危機(jī)心理。危機(jī)心理是指改革給組織成員帶來的一種恐慌和不安的情緒。事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系改革可能會影響部分員工的經(jīng)濟(jì)利益和職業(yè)安全，引發(fā)員工的危機(jī)心理。事業(yè)單位在非編員工績效薪酬體系改革過程中會產(chǎn)生一系列變化，例如“蛋糕”的重新劃分、誰來劃分，由此不自覺地加劇了利益相關(guān)者的危機(jī)感。組織變革是充滿風(fēng)險的：變革可能成功，也可能失敗。一項成功的改革會煥發(fā)組織的生命力，一項半途而廢或者失敗的改革不僅會浪費(fèi)組織的人力、物力和財力，也會產(chǎn)生極大的負(fù)面影響。換言之，改革的不確定性會使組織成員產(chǎn)生危機(jī)心理，而改革產(chǎn)生的后果需要組織自身來承擔(dān)，尤其是改革的主導(dǎo)者。endprint

⒌對專業(yè)知識的挑戰(zhàn)。改革意味著新事物的產(chǎn)生，為了適應(yīng)新形勢、新情境，組織成員必須重新學(xué)習(xí)，掌握新知識新技能，從而適應(yīng)組織發(fā)展的需要。“物競天擇，適者生存”，[12]隨著時代的發(fā)展，那些學(xué)習(xí)能力差、適應(yīng)能力差的人會被淘汰。即事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系改革會影響到原有的專業(yè)人士。

（二）群體阻力

⒈群體溝通障礙與沖突。所謂的群體溝通障礙，指的是群體成員之間不能進(jìn)行有效的交流，通常會發(fā)生信息失真、誤解對方的意思、產(chǎn)生言語沖突等情況。造成群體溝通障礙的因素有很多，例如：信息發(fā)出者不能準(zhǔn)確、簡潔明了地表達(dá)自己的意圖，信息接收者在編碼與解碼的過程中發(fā)生偏差，群體溝通途徑單一、不通暢，外在干擾因素過多等。如果不能及時有效地消除溝通上的障礙，再加上群體成員之間思想觀念不一致以及利益差別等負(fù)面因素，就很有可能產(chǎn)生群體沖突。我國的事業(yè)單位內(nèi)部結(jié)構(gòu)層次較多，有些事業(yè)單位規(guī)模較大，結(jié)構(gòu)也比較復(fù)雜，信息傳遞渠道曲折，更有可能造成溝通障礙，引起群體沖突。群體溝通障礙與沖突會帶來組織內(nèi)部秩序的混亂，導(dǎo)致工作效率低下，是改革中的一大阻力。

⒉群體對新觀念、新模式認(rèn)知的阻力。組織群體間往往會形成非正式組織，進(jìn)而形成一套固有的思維模式和行為方式。這一群體往往認(rèn)為自己的模式是好的，而外來的、新的模式和方法是不好的。只看到群體模式現(xiàn)有的優(yōu)點(diǎn)，而看不到自身存在的缺陷和弊病。他們總是習(xí)慣于按照自己先前的模式對新事物產(chǎn)生反應(yīng)，不能自然而然地接受新觀念。群體對新事物的抵制所產(chǎn)生的阻力往往比個人阻力更大，因為群體對現(xiàn)有的環(huán)境和體制產(chǎn)生的情感認(rèn)同會形成一種非正式文化，以維持固有的狀態(tài)，而這種狀態(tài)是不利于吸收新觀念并推動改革的?！安还芤豁椊ㄗh有多少優(yōu)點(diǎn)，叫人忘掉花在現(xiàn)在系統(tǒng)中的血汗和淚水，總是困難的”。[13]群體對新觀念在認(rèn)知上的抵觸不利于新思想的輸入，也可能引發(fā)許多誤解和負(fù)面輿論，這也是阻礙改革進(jìn)行的原因之一。

（三）組織阻力

⒈組織的路徑依賴。諾思的路徑依賴?yán)碚撌侵溉祟惿鐣械募夹g(shù)演進(jìn)或制度變遷均有類似于物理學(xué)中的慣性，即一旦進(jìn)入某一路徑，無論是好還是壞，都可能對這種路徑產(chǎn)生依賴。人們一旦做了某種選擇，慣性的力量會使這一選擇不斷地自我強(qiáng)化，并讓你輕易走不出去。[14]非編員工績效薪酬體系改革意味著對現(xiàn)有路徑的否定，并且要開拓出新的薪酬路徑來代替原有的路徑。組織的路徑依賴相對于個人而言更具有難度，因為組織產(chǎn)生的阻力要比個人大得多。事業(yè)單位隸屬于政府部門，非編員工績效薪酬體系改革意味著對現(xiàn)有薪酬體系的否定，意味著組織需要克服以往的慣性阻力、改變原有的結(jié)構(gòu)模式，群體的路徑依賴性無形之中給改革帶來了阻力。

⒉官僚制組織文化帶來的阻力。事業(yè)單位文化在本質(zhì)上是傳統(tǒng)的官僚制文化。首先，受“官本位”思想影響較大，人們理所當(dāng)然地把事業(yè)單位的編制看作是一種可以彰顯的“身份”，有別于非編員工。其次，一些人習(xí)慣于追求穩(wěn)定安逸的生活，不愿意接受改革，因為改革意味著不確定性，會破壞原有的穩(wěn)定的生活模式。再次，官僚制下的事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)往往習(xí)慣于用政府官員的思維來管理事業(yè)單位，不愿意承擔(dān)改革可能帶來的風(fēng)險，思考問題的角度往往不是追求公共服務(wù)對象的滿意。[15]非編員工績效薪酬體系改革正是要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的官僚制文化，使公共部門更為關(guān)注服務(wù)的結(jié)果。然而，文化的改變又是最為緩慢、持久的。

⒊績效考評制度不完善所產(chǎn)生的阻力。長期以來，我國事業(yè)單位內(nèi)部的績效考評制度不夠科學(xué)合理，考評結(jié)果大多是依據(jù)部門主觀判斷和領(lǐng)導(dǎo)個人偏好?？冃Э荚u制度往往是走形式，并沒有對組織內(nèi)部的發(fā)展發(fā)揮應(yīng)有的作用。所以，績效考評制度不完善也是影響非編員工績效薪酬體系改革的因素之一。

⒋傳統(tǒng)管制型薪酬管理模式帶來的阻力。我國的事業(yè)單位一般隸屬于相應(yīng)的行政單位，其管理模式自然也與傳統(tǒng)行政管理模式相一致。因此，“領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決策”的現(xiàn)象還在一定程度上存在，普通員工在組織內(nèi)部對決策產(chǎn)生不了實質(zhì)性影響。在理性人假設(shè)前提下，行政人員所制定的非編員工績效薪酬體系必然是從行政管理人員自身的角度出發(fā)，而不大可能有利于非編員工。這樣的績效薪酬管理模式不僅不利于組織績效的改善，反而會進(jìn)一步弱化一線非編員工的地位，進(jìn)而難以保障非編員工的權(quán)益。因此，傳統(tǒng)管制型薪酬管理模式所帶來的阻力也不容忽視。

⒌薪酬改革成本與效益預(yù)期不對稱的阻力。事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系改革是需要付出相應(yīng)成本的，如果成本投資大于收益投資，改革是很難進(jìn)行的。這里的成本投資包括改革所需要的時間成本、人工成本、改革過程中造成的各種損失以及改革所需要的經(jīng)費(fèi)，等等。由于事業(yè)單位本身具有一定的特殊性，所以，改革的效益不能單純地以物質(zhì)利益來衡量。公共部門存在的意義是提供公共產(chǎn)品、公共服務(wù)和創(chuàng)造社會價值，所以，在衡量事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系改革的效益時，要更多地關(guān)注公平與正義、人文關(guān)懷以及社會發(fā)展。這些效益并不像經(jīng)濟(jì)效益那樣立竿見影，而是久遠(yuǎn)和緩慢的，會讓人產(chǎn)生付出的成本是否能夠收回的懷疑。顯然，成本與效益不對等而產(chǎn)生的阻力也是改革的一大難點(diǎn)。

⒍事業(yè)單位組織結(jié)構(gòu)特性及部門抵制。事業(yè)單位大多數(shù)采取的是韋伯科層制結(jié)構(gòu)，具有相當(dāng)大的穩(wěn)定性。這一組織結(jié)構(gòu)對改革有著很強(qiáng)的抵制性。改革是利益重新分配和調(diào)整的過程，會受到既得利益者和相關(guān)部門的聯(lián)合抵制，這就使得原本阻力較大的改革更加艱難。與此同時，事業(yè)單位所處的外部環(huán)境是變化的，是充滿風(fēng)險、機(jī)遇與挑戰(zhàn)的。外部環(huán)境既是組織變革的動力，也是組織變革的阻力。事業(yè)單位作為一個開放的系統(tǒng)，會受到外部環(huán)境的影響，如政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境、文化意識形態(tài)等都會對改革產(chǎn)生一定的影響。不管是直接影響還是間接影響，改革者都應(yīng)時刻關(guān)注外部環(huán)境的變化，因時而變，與時俱進(jìn)。

四、消除事業(yè)單位非編員工績效薪酬

體系改革阻力的對策

（一）加強(qiáng)有關(guān)績效薪酬體系改革的宣傳，轉(zhuǎn)變思想認(rèn)知endprint

首先，加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通有助于克服群體阻力、增強(qiáng)組織成員對非編員工績效薪酬體系改革的認(rèn)可和支持程度。為保持組織內(nèi)部信息通暢，事業(yè)單位要建立起合理的層級結(jié)構(gòu)，管理幅度和管理層級要根據(jù)組織需要進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計。其次，在營造非編員工績效薪酬體系改革氛圍方面，合情合理、實事求是的前期宣傳必不可少。其關(guān)鍵是讓員工逐漸轉(zhuǎn)變固有的思想觀念，認(rèn)識到績效薪酬體系改革是勢在必行，從而建立起理解和支持改革的思想基礎(chǔ)。再次，對事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系改革所持有的新觀念、新態(tài)度、新技術(shù)等予以充分肯定，并通過表揚(yáng)、獎勵等具體的方式和手段來體現(xiàn)這種肯定。這樣，既能夠為事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系改革奠定輿論基礎(chǔ)，也能夠克服來自個人、群體乃至組織三方面的阻力，是改革成功的重要條件。

（二）推進(jìn)薪酬決策民主化，引導(dǎo)非編員工積極參與績效薪酬體系設(shè)計

化解個體阻力和群體阻力的有效措施之一就是推進(jìn)薪酬決策民主化，引導(dǎo)非編員工參與績效薪酬體系設(shè)計。調(diào)動非編員工廣泛參與到改革中來，即讓相關(guān)的員工直接參與到改革的討論、決策和實施中。博采眾人之長，聽取基層員工和管理人員的建議，盡可能地照顧到不同群體的不同需求，有助于使相關(guān)主體獲得心理上的平衡。同時，還可以增強(qiáng)他們對決策的理解和支持程度，從而激發(fā)他們的工作積極性，努力推動非編員工績效薪酬體系改革的進(jìn)程。讓非編員工參與到績效薪酬體系改革當(dāng)中，以民主決策的形式積聚改革所需要的群眾基礎(chǔ)，在無形之中能夠減少組織所面臨的個體和群體阻力，強(qiáng)化非編員工績效薪酬體系改革的支持力和推動力。

（三）因勢利導(dǎo)，發(fā)揮事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者在非編員工績效薪酬體系改革中的推動作用

領(lǐng)導(dǎo)者對事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系改革的大力支持可以在很大程度上消除改革的阻力，有利于推進(jìn)改革。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者作用的前提是領(lǐng)導(dǎo)者自身要進(jìn)行觀念上的更新。作為組織變革的發(fā)起者和推動者，要充分認(rèn)識到非編員工績效薪酬體系改革的必要性和艱巨性，扮演好改革推動者的角色。首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取說服和鼓勵的方式調(diào)動全體員工的積極性，避免使用命令、強(qiáng)迫的方式去管理員工。領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識到員工（尤其是那些在組織中處于弱勢地位的非編員工）的價值，尊重并肯定他們的勞動成果，鼓勵他們參與改革，以消除非編員工績效薪酬體系改革的阻力。其次，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到自身的局限和不足。在非編員工績效薪酬體系改革中，領(lǐng)導(dǎo)者不可能事無巨細(xì)、親歷親為，而應(yīng)該把相關(guān)任務(wù)交由具有專業(yè)知識背景的員工來做，自身努力扮演好宏觀調(diào)控者的角色。

（四）完善績效薪酬體系，將績效考評結(jié)果與非編員工薪酬結(jié)合起來

鑒于群體對新觀念、新模式認(rèn)知的阻力以及事業(yè)單位內(nèi)部績效考評制度不完善和部門抵制方面的阻力，事業(yè)單位有必要完善績效薪酬獎勵措施，鼓勵相關(guān)的創(chuàng)新行為。非編員工績效薪酬體系改革的著眼點(diǎn)是公平與效率的統(tǒng)一。公平是一種合乎理想目標(biāo)的思想，它具有公正、公平的含義；效率則是一種活動狀態(tài)，通常指最有效地使用社會資源滿足人類的愿望和需要，以產(chǎn)出和結(jié)果加以標(biāo)識。[16]為體現(xiàn)公平理念，就要完善績效薪酬體系，確保勞動與報酬相稱；為了保證效率，就要有相應(yīng)的激勵性績效薪酬體系。在此方面，事業(yè)單位可引入平衡記分卡來推進(jìn)績效考評。平衡記分卡是一種廣泛應(yīng)用的績效管理工具，由卡普蘭和諾頓提出，關(guān)注財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度。[17]績效考核設(shè)計的基本思路為：立足于事業(yè)單位的發(fā)展戰(zhàn)略和平衡計分卡的發(fā)展結(jié)果，通過對戰(zhàn)略的縱向解讀和層層分解，將績效考核指標(biāo)細(xì)化到各個部門和平衡計分卡的四個方面。[18]借助諸如平衡計分卡的績效薪酬考評工具，對員工的績效進(jìn)行全方位、多角度和多層次的評估，以直觀、細(xì)化、量化的方式衡量員工的貢獻(xiàn)，其相對于傳統(tǒng)的考評模式更為客觀公正。同時，績效考評結(jié)果應(yīng)與員工薪酬掛鉤，以發(fā)揮良好的激勵作用。

（五）打造學(xué)習(xí)型組織，營造鼓勵改革的組織文化氛圍

事業(yè)單位在非編員工績效薪酬體系改革中面臨的最大阻力來自于組織方面。對此，改革者要嘗試打造學(xué)習(xí)型組織以推動非編員工績效薪酬體系改革。彼得·圣吉在《第五項修煉》中提出了學(xué)習(xí)型組織的概念。其認(rèn)為，大多數(shù)組織的學(xué)習(xí)實踐情況很糟糕，存在著學(xué)習(xí)障礙，這對組織來說無疑是個悲劇，而且經(jīng)常容易被忽視。為了克服這個障礙，使改革有效地進(jìn)行，需要建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。彼得·圣吉關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的修煉包括五個方面的內(nèi)容：系統(tǒng)思考、自我超越、心智模式、共同愿景以及團(tuán)隊學(xué)習(xí)。[19]應(yīng)該說，我國的事業(yè)單位大多沒有樹立起學(xué)習(xí)型組織的理念，其所呈現(xiàn)的普遍狀況是：缺乏系統(tǒng)思考，以線性思維看待問題；被動地處理日常工作，無所謂是否進(jìn)行了自我超越；心智模式、共同愿景以及團(tuán)隊學(xué)習(xí)方面建設(shè)也相對不足。事業(yè)單位在推動非編員工績效薪酬體系改革的同時也是在促進(jìn)自身從傳統(tǒng)型組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變的過程，因而營造鼓勵改革的組織文化氛圍就顯得十分重要。

總之，任何一項改革都是對未來的一種設(shè)計，都有關(guān)于未來應(yīng)該是什么和想要成為什么的思考。[20]因此，我們既要認(rèn)識到事業(yè)單位非編員工績效薪酬體系改革的意義和價值，也要認(rèn)識到改革的艱巨性。應(yīng)從力場結(jié)構(gòu)模型入手，充分認(rèn)識改革產(chǎn)生的動因，分析改革遇到的各種阻力，從而克服阻力，大膽改革。與此同時，我們也不能過于理想化，因為任何一項制度體系的建立都必須扎根在現(xiàn)實的土壤中，所以，還要充分認(rèn)識到改革是實踐與認(rèn)識的高度統(tǒng)一，要做到具體問題具體分析。

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（責(zé)任編輯：高 靜）endprint