文 / 程紅兵 廣東省深圳明德實驗學(xué)校校長

走上下互動的教育治理改革之路

文 / 程紅兵 廣東省深圳明德實驗學(xué)校校長

改革從來都有三條路徑：一是自上而下，從政府開始啟動改革，依次推進，逐層深入，即以政府為主導(dǎo)，政府組織實施改革；二是自下而上，基層百姓自發(fā)改革，從而影響上層進行改革，即基層改革倒逼上層改革；三是上下互動式改革，政府有改革的動議，基層有改革的愿望，上下合力，一起改革。

教育治理改革，其實就是上下互動式改革。首先國家有明確的要求。2014年全國教育工作會議指出，要深刻認識加快推進教育治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重大意義，適應(yīng)國家治理體系和治理能力建設(shè)，根據(jù)教育發(fā)展的自身規(guī)律和教育現(xiàn)代化的基本要求，以構(gòu)建政府、學(xué)校、社會新型關(guān)系為核心，以推進管辦評分離為基本要求，以轉(zhuǎn)變政府職能為突破口，建立系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運行有效的制度體系，形成政府宏觀管理、學(xué)校自主辦學(xué)、社會廣泛參與、職能邊界清晰、多元主體“共治”的格局，更好地調(diào)動中央和地方兩個積極性，更好地激發(fā)學(xué)?；盍Αl(fā)揮社會的作用。教育治理的目標(biāo)是“到2020年，基本形成政府依法管理、學(xué)校依法自主辦學(xué)、社會各界依法參與和監(jiān)督的教育公共治理新格局”。

其次基層有改革愿望，并早已開始了相關(guān)的改革嘗試。1996年上海市建平中學(xué)就開始探索集團化辦學(xué)，學(xué)校兼并薄弱學(xué)?！吧虾Ｊ忻穲@中學(xué)”，并改名為上海市建平西校，后來又創(chuàng)辦上海市建平實驗學(xué)校、上海市建平世紀中學(xué)，這些都是先從基層做起，是學(xué)校在區(qū)一級教育主管部門的支持下進行的改革嘗試，后來又和信和房地產(chǎn)開發(fā)公司合作創(chuàng)辦了私立上海市平和雙語學(xué)校，收效良好，于是浦東新區(qū)教育主管部門依托名校接二連三地成立了數(shù)個教育集團，擴大了優(yōu)質(zhì)教育資源。2006年上海市浦東新區(qū)人民政府在此基礎(chǔ)上進一步探索教育治理的新形式，實施委托管理，把薄弱學(xué)校委托給教育機構(gòu)管理，第一個委托管理的案例就是上海市東溝中學(xué)委托給上海市成功教育研究所管理，實施管辦評分離的教育治理改革，在全國產(chǎn)生了積極的影響。

教育治理在西方發(fā)達國家也有相應(yīng)的探索。近年來，西方學(xué)者關(guān)注教育治理的具體理論和實踐問題研究。如道恩（H.Daum,2009）等以英國、法國等歐洲六國為背景，比較分析其教育分權(quán)及市場機制運行的特點；加里得·卡內(nèi)基分析了大學(xué)教育治理ABC模式；米希爾（Michael Dobbins,2011）比較分析了教育治理“以國家為中心模式、市場導(dǎo)向模式和學(xué)術(shù)自治模式”等。美國、英國等發(fā)達國家的學(xué)校也在進行相關(guān)的實踐探索，英國有自由學(xué)校，美國有特許學(xué)校，他們都在探索如何在公立學(xué)校中實施治理模式的改革。與中國一樣，發(fā)達國家的公立學(xué)校也遇到了發(fā)展瓶頸，在政府管理下的公立學(xué)校不可避免都遇到了相對機械僵化的問題，因為政府辦學(xué)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一模式，統(tǒng)一薪酬待遇，統(tǒng)一招聘教師，統(tǒng)一教師管理，統(tǒng)一評價體系，統(tǒng)一課程教材，缺乏應(yīng)有的辦學(xué)自主權(quán)，缺少辦學(xué)靈活性，不能滿足人們不斷增加的教育需求。美國、英國的做法就是把公立學(xué)校交出去，讓社會辦學(xué)，交給社會慈善機構(gòu)、宗教團體、有社會責(zé)任感的企業(yè)、有教育管理專長的個人、社區(qū)相關(guān)組織來辦學(xué)，政府撥付經(jīng)費，充分賦予相關(guān)辦學(xué)團體和個人以充分的辦學(xué)自主權(quán)，實施下來很多自由學(xué)校、特許學(xué)校提升了教育質(zhì)量，取得了良好的成效。

2013年深圳市福田區(qū)人民政府響應(yīng)國家號召，同時基于區(qū)域教育治理現(xiàn)代化的現(xiàn)實訴求，積極探索教育治理的新形式，努力實踐基礎(chǔ)教育體制機制改革。他們學(xué)習(xí)借鑒美國特許學(xué)校、英國自由學(xué)校的辦學(xué)模式，探索基礎(chǔ)教育改革的第三條道路，走公立非公辦的路徑，即把學(xué)校交給社會、企業(yè)來辦，學(xué)校既不屬于公立公辦，也不屬于私立民辦，而是屬于公立的性質(zhì)，政府仍然撥付辦學(xué)經(jīng)費，學(xué)生依然不收費，學(xué)校由企業(yè)成立相關(guān)的董事會、基金會來管理。

傳統(tǒng)的公立學(xué)校都是歸教育局管的，一下子把學(xué)校交給企業(yè)，而且政府還要撥付足額經(jīng)費，這行得通嗎？為什么一定要交給企業(yè)？企業(yè)難道不會從中牟利嗎？交給了企業(yè)，我們政府說話還管用嗎？交給企業(yè)國有資產(chǎn)會不會流失？面對這一系列的問題，深圳市福田區(qū)政府從價值觀念、思維方式到行為方式全面升級，他們力排眾議，毅然決然地選擇了騰訊公益慈善基金會作為合作對象，成立了明德實驗學(xué)校這樣的新型體制學(xué)校，開始了一場具有顛覆性意義的自我革命。

深圳明德實驗學(xué)校的特點為：公立、合辦、新體制?！肮ⅰ敝傅氖菍W(xué)校歸屬于福田區(qū)政府，政府配置學(xué)校用地、校舍建設(shè)和教學(xué)設(shè)施設(shè)備，每年按生均經(jīng)費標(biāo)準(zhǔn)撥付教育費用；“合辦”指的是學(xué)校由福田區(qū)政府和騰訊公益慈善基金會合作辦學(xué)；“新體制”指的是政府與企業(yè)成立獨立的明德教育基金會、明德校董會，作為學(xué)校的委托管理方和管理主體，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制。

福田區(qū)政府和騰訊公益慈善基金會合作成立了明德教育基金會、明德校董會，騰訊注入1億元人民幣作為明德教育基金，福田區(qū)政府同時配套1億元，使得明德實驗學(xué)校有較充足的經(jīng)費保障。明德基金會的理事長由騰訊高管擔(dān)任，基金會的成員包括騰訊方的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和福田區(qū)的分管副區(qū)長和財政局長、教育局長，明德校董會的董事長由騰訊方的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，董事會成員包括騰訊方的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和福田區(qū)教育局長、副局長，還有校長、教師代表、家長代表、社會教育名流，雙方開始了教育治理現(xiàn)代化的探索。

一是政府放權(quán)。政府將管理明德實驗學(xué)校的權(quán)力下放給明德教育基金會、明德校董會，福田區(qū)政府和騰訊公益慈善基金會雙方簽訂框架協(xié)議，通過契約方式，雙方明確了各自的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)，其核心就是政府將管理學(xué)校的權(quán)力讓渡給了基金會、董事會。

二是董事會賦權(quán)。董事會向以校長為首的學(xué)校管理團隊賦予學(xué)校管理權(quán)，董事會負責(zé)獨立招聘校長，明德校董會打破公立學(xué)校的傳統(tǒng)方式，通過獵頭公司招聘年富力強富有教育情懷的教育行家來管理學(xué)校，避免了委托管理模式通常聘用退休校長的做法，避免了老人治校的一些缺憾；董事會負責(zé)考核校長推薦的副校長人選，負責(zé)審核校長制定的學(xué)校發(fā)展規(guī)劃，負責(zé)審核學(xué)校年度工作計劃和年度財務(wù)預(yù)算決算，負責(zé)審計學(xué)校的財務(wù)及人事工作，其他的學(xué)校管理權(quán)交給了校長及其管理團隊。

三是高效而規(guī)范地管理學(xué)校，學(xué)校在董事會的指導(dǎo)下制定了相關(guān)的制度，如財務(wù)制度、采購流程、招聘解聘制度、薪酬制度等，經(jīng)董事會審核通過后實施。校長及其管理團隊擁有了用人權(quán)、經(jīng)費使用權(quán)、課程開發(fā)權(quán)；學(xué)校任用契約型教師，教師不帶事業(yè)單位的編制；學(xué)校可以獨立自主招聘教師，不再受政府人事部門、教育部門的限制，打破了常規(guī)，可以招聘理工科大學(xué)、綜合型大學(xué)、藝術(shù)體育專業(yè)型大學(xué)、師范院校等學(xué)校的畢業(yè)生，可以招聘海外高校畢業(yè)生，組建異質(zhì)化的教師隊伍；學(xué)校調(diào)動教師、學(xué)生、家長、社區(qū)等各個方面的積極性，讓他們參與學(xué)校的管理，參與學(xué)校的改革；學(xué)校實施課程改革，適應(yīng)未來社會的發(fā)展需要，從課程內(nèi)容重構(gòu)、學(xué)科重組、課堂重建等方面立體地實施新課程改革，取得了一系列辦學(xué)成效，贏得了社會各界的好評。

事實證明，政府、企業(yè)、學(xué)校上下互動，校長、教師、家長、社區(qū)左右聯(lián)動，是一條教育治理現(xiàn)代化的嶄新之路。