吳冠錦

與中國汽車市場規(guī)模擴張同步，經(jīng)銷商集團的快速發(fā)展也是過去十幾年行業(yè)發(fā)展的重要現(xiàn)象之一。經(jīng)銷商集團的出身很多樣：有以前的國有物資公司改制的，也有民營企業(yè)依靠自身積累發(fā)展起來的，還有其他行業(yè)的資本大鱷通過收購橫空出世的。這些企業(yè)由于出身的不同，而呈現(xiàn)出不同的企業(yè)文化和管理風(fēng)格。

前些年，市場增長迅猛，經(jīng)銷商集團的擴張步伐也非?？欤珖畲蟮哪侨齻€眼看一年營業(yè)額就奔千億元去了。然而，隨著整體市場增長的放緩，經(jīng)銷商集團的大佬們也不約而同地放慢了擴張的步伐。不是無心，確實無力！

在高速擴張階段，經(jīng)銷商集團拼的是資金，拼的是土地，拼的是廠商關(guān)系、政商關(guān)系，拼的是建店速度，就是不怎么拼經(jīng)營管理能力。于是，我們看到的是：這些所謂領(lǐng)先于市場的行業(yè)表率并沒有為行業(yè)帶來更先進的理念，更好的服務(wù)，更高效的運營，甚至與規(guī)模緊密相關(guān)的抗風(fēng)險能力，也因為過于緊繃的資金壓力而顯得格外脆弱。這些經(jīng)銷商集團的存在價值究竟在哪里？經(jīng)銷商集團的核心競爭力究竟在哪里？

歸根到底，經(jīng)銷商集團也是企業(yè)。是企業(yè)，就不能回避企業(yè)存在的基本價值。作為以4S店為基本經(jīng)營單位的經(jīng)銷商集團，更高效的單店運營能力無疑是經(jīng)銷商集團的存在價值，而單店運營能力支撐的單店盈利能力必將成為經(jīng)銷商集團的核心競爭力。

單店運營能力具體包括哪些內(nèi)容呢？我認為重要的是三方面：首先，以推動單店模式化為特征的更好的單店經(jīng)營能力；其次，對單店有更科學(xué)管理和幫助的集團上層結(jié)構(gòu)設(shè)計；最后，科學(xué)的項目評估及運作能力。

上面的道理并不深奧，但在我看來，很多大經(jīng)銷商集團好像并不理解。以我對全國經(jīng)銷商集團的現(xiàn)狀考察結(jié)果，除極特殊的若干“小而美”的集團外，大部分的經(jīng)銷商集團的集團化管理是失敗的，集中表現(xiàn)為以下兩點：

第一，即使出臺了大量管控制度，卻仍然無法堵住旗下各店的管理漏洞。

企業(yè)規(guī)模與企業(yè)管理能力就像鐵是路的雙軌，必須并行發(fā)展，如果一條發(fā)展太快，另一條嚴(yán)重滯后，則行駛在上面的列車必然脫軌傾覆。目前行業(yè)內(nèi)的經(jīng)銷商集團呈現(xiàn)出來的面貌是“越大越艱難”，概因管控能力跟不上規(guī)模擴張的需要引發(fā)的。

談到管控，全行業(yè)更需要改善的管控思想。很多經(jīng)銷商集團的高管對管控的理解還停留在兩個維度上：一個是“早請示晚匯報”；另一個就是“看數(shù)”。隨著時代的發(fā)展，控制思想也要與時俱進，“不治而治”才是根本的監(jiān)控邏輯。

第二，這些集團旗下各店并沒有因為集團而表現(xiàn)得更優(yōu)秀。

很多集團總部妄自尊大，官僚氣息濃厚。而正確的集團化思維一定是遵循“先店后集團”的基本思路。以“服務(wù)”構(gòu)建基本職能，在服務(wù)中體現(xiàn)管理。在服務(wù)的定位基礎(chǔ)上，推動科學(xué)的管店模式，為店內(nèi)經(jīng)營加分才是王道?？上В苡羞@樣認識的集團不多。

不管到了哪一天，經(jīng)銷商集團一定以4S店經(jīng)營為根本。讓人憂慮的是，大量經(jīng)銷商集團的決策者好像并沒有意識到以上這些道理，面對經(jīng)營艱難局面，他們要么慌手慌腳，怨天尤人；要么急于轉(zhuǎn)型，開拓平行進口車、電商等新概念業(yè)務(wù)，試圖用這種“撈偏門”的方式解決當(dāng)下的4S店經(jīng)營問題。

不抓住根本迎難而上，凈想撈偏門快速獲利，用這種思路去經(jīng)營，恐怕離出局就不遠了！endprint