向有麗，曾海濱，沈世寧

（華能瑞金發(fā)電有限責(zé)任公司，江西 贛州 341000）

企業(yè)績效管理存在的問題及對策

向有麗，曾海濱，沈世寧

（華能瑞金發(fā)電有限責(zé)任公司，江西 贛州 341000）

隨著經(jīng)濟體制和經(jīng)濟形勢的變化，我國國有發(fā)電企業(yè)在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下既面臨發(fā)展機遇，又面對嚴峻的挑戰(zhàn)。在這日益激烈的競爭中，國有發(fā)電企業(yè)普遍引入了績效管理，但是，實施效果并不理想。針對企業(yè)在績效管理中存在的一些問題進行了深入分析，提出了相應(yīng)的解決對策，這對企業(yè)實施科學(xué)、有效的績效管理有一定的借鑒意義。

人力資源；績效管理；激勵手段；管理體系

績效管理于20世紀70年代在美國興起，20世紀90年代進入我國。近些年，績效管理開始在包括筆者所在企業(yè)的許多國有企業(yè)推廣使用。然而，引入績效管理以后，實施效果參差不齊，并沒有充分發(fā)揮激勵員工、提升績效的作用。

1 績效管理概述

績效管理是指為實現(xiàn)組織目標，采取各種激勵手段，通過調(diào)動全體員工的潛力和積極性，持續(xù)提高企業(yè)績效水平，進而提高員工的能力和素質(zhì)，達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理體系的核心，是企業(yè)管理者與企業(yè)員工之間進行管理溝通的一個主要方式，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意程度及其成就感，最終實現(xiàn)企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。

1.1 實施績效考核的原則

在具體工作中，實施績效考核時應(yīng)遵循以下原則。

1．1．1 明確化、公開化

在工作中，應(yīng)明確規(guī)定企業(yè)的績效考核標準、考核程序和考核責(zé)任，并在考核中遵守這些規(guī)定。同時，考核標準、程序和對考核責(zé)任者的規(guī)定應(yīng)對全體員工公開，讓員工信任績效考核。

1．1．2 客觀考核

績效考核應(yīng)根據(jù)明確的考核標準，針對客觀考核資料進行考核，盡量避免摻入主觀性和感情色彩?？己耸紫纫⒃诳陀^事實的基礎(chǔ)上，其次要把被考核者的情況與既定標準作比較，而非在人與人之間比較。

1．1．3 反饋原則

考核的結(jié)果（評語）一定要反饋給被考核者本人，否則就起不到考核的作用。在反饋考核結(jié)果時，應(yīng)當向被考核者說明評語，肯定成績和進步，說明不足之處，為其今后努力的方向提供參考意見，等等。

1．1．4 差別原則

考核等級之間應(yīng)有鮮明的差別，針對不同的考核評語，在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯的差別，使考核帶有刺激性，鼓勵員工積極上進。此外，還有必要對考核者進行充分培訓(xùn)，排除其完成考核工作時的主觀因素，并能夠?qū)己藰藴视袦蚀_、統(tǒng)一的理解。

績效管理的主要內(nèi)容是對影響員工工作結(jié)果的表現(xiàn)和素質(zhì)進行管理，是對以員工為中心的一系列干預(yù)活動的過程管理?？冃Ч芾淼哪康闹邪☉?zhàn)略目的、管理目的和改進目的；績效管理包括績效目標的設(shè)定與分解、考核與反饋、績效跟蹤、績效改善計劃制訂、指導(dǎo)輔助等環(huán)節(jié)。在考核員工業(yè)績時，要能促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。積極有效的績效管理行為，可以為企業(yè)做出正確的決策提供科學(xué)依據(jù)；積極有效的績效管理行為，管理者可以了解員工的興趣愛好及其潛質(zhì)、特長，從而發(fā)揮員工的自身優(yōu)勢，為員工的職業(yè)發(fā)展方向提供引導(dǎo)，使其有滿足感；積極有效的績效管理行為，可以幫助管理者了解、分析影響員工工作效率的原因，進而制訂出有針對性的培訓(xùn)方案，有效提高員工的綜合素質(zhì)。

1.2 績效管理的重要性

績效管理是一項系統(tǒng)工程。隨著各企業(yè)對績效管理重要性認識的加深，其逐漸成為組織人力資源管理的重要手段之一，成為幫助企業(yè)維持和提高生產(chǎn)力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標最有效的手段之一。

2 企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

當前，企業(yè)面臨著一系列錯綜復(fù)雜的外部形勢，主要表現(xiàn)為以下幾點：①宏觀經(jīng)濟形勢錯綜復(fù)雜。②電力產(chǎn)能過剩問題逐漸顯現(xiàn)。電力需求疲軟、清潔能源加速發(fā)展、火電新增裝機規(guī)模巨大3個因素疊加，不斷擠壓傳統(tǒng)火電企業(yè)的生存空間。③國有企業(yè)改革日益臨近，國企員工的身份不再是“鐵飯碗”的保證，個人收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的聯(lián)系將更加密切。④電力體制改革深入推進，電量計劃和標桿上網(wǎng)電價不再是火電企業(yè)的“護身符”，除了一部分保底電量外，其余的電量、電價要從市場競爭中獲得。在同質(zhì)化的競爭態(tài)勢下，競爭的是成本，競爭的是管理，經(jīng)營工作將面臨巨大的挑戰(zhàn)。⑤創(chuàng)新驅(qū)動將挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的商業(yè)模式。當前，“工業(yè)4.0”（第四次工業(yè)革命）已經(jīng)到來，大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、“互聯(lián)網(wǎng)+”等新技術(shù)的應(yīng)用影響著人們的生活，也給發(fā)電等傳統(tǒng)行業(yè)帶來了巨大的沖擊。

在當前形勢下，績效管理是使企業(yè)與員工捆綁，并實現(xiàn)共同意愿、達到共同目標、迎接共同挑戰(zhàn)的重要手段，它在企業(yè)管理中發(fā)揮著非常重要的作用。但是，由于績效管理推行的時間尚短，績效管理中仍然較多地保留和體現(xiàn)了計劃經(jīng)濟體制的人事管理印記，存在諸多問題。

2.1 “責(zé)”、“權(quán)”、“利”不對等

上級在對員工實行績效考核時，對下級賦予的“責(zé)”太多。比如，企業(yè)的年度績效分為安全績效、效益績效、發(fā)展績效和黨建績效4個方面，績效指標比較多，而上級賦予員工的管理權(quán)限比較低，審批環(huán)節(jié)、流程復(fù)雜，下級不僅要參與市場競爭，還要與其他同級別的下級共同競爭企業(yè)資源，導(dǎo)致被考核對象既要對外，又要對內(nèi)，“責(zé)”、“權(quán)”、“利”不對等的情況較為普遍。

2.2 指標體系缺乏清晰的戰(zhàn)略主線

績效考核指標體系缺乏一條清晰的戰(zhàn)略主線，指標太多，各個指標孤立存在，不系統(tǒng)，甚至互相排斥，淡化了關(guān)鍵指標的關(guān)鍵性、引領(lǐng)性作用。如前所述，企業(yè)的年度績效分為安全績效、效益績效、發(fā)展績效和黨建績效4個方面，而安全績效分為生產(chǎn)安全績效，經(jīng)營、政治和形象安全績效；效益績效包括財務(wù)層面的利潤總額、銷售收入、4項費用，業(yè)務(wù)層面的發(fā)電量、綜合電價、標煤采購單價、入廠入爐煤熱值差、電費回收率、點火及助燃用油等，效率層面的供電煤耗、廠用電率、脫硫減排、節(jié)能環(huán)保、直供標煤采購單價、啟動成功率、信息化建設(shè)及安全、資金收支管理，等等。指標太多，可能導(dǎo)致下級疲于應(yīng)付，出現(xiàn)顧此失彼的情況。

2.3 受客觀因素的影響比較大

績效考核指標完成情況受客觀環(huán)境、客觀條件的影響比較大，“靠天吃飯”，受自身主觀能動性的影響反而比較小，沒有發(fā)揮績效考核對員工工作積極性的激勵作用。目前，年度績效考核指標比較多的是與財務(wù)相關(guān)的結(jié)果型指標，比如利潤額、經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)負債率，等等，員工的工資額度在一定程度上與這些指標掛鉤。但是，員工的日常工作、日常行為與這些指標相關(guān)性不強，這些指標是通過何種方式來實現(xiàn)的，在實現(xiàn)這些指標的過程中，員工的行為是否符合企業(yè)規(guī)范的要求，相關(guān)人員對其行為給企業(yè)的長期經(jīng)營帶來什么后果反而關(guān)注不足。

2.4 績效考核結(jié)果沒有得到有效合理利用

同時，受益于官渡區(qū)工商聯(lián)良多的云南省汽車摩托車后市場行業(yè)協(xié)會執(zhí)行會長楊波也感慨到，協(xié)會的會員遍布全省，在工商聯(lián)的指導(dǎo)下，協(xié)會在服務(wù)會員方面有了更多的嘗試，也收到了良好的效果。例如，工商聯(lián)指導(dǎo)會員使用“政商直通車”，讓州市的會員跟昆明的會員一樣，能夠第一時間了解國家的最新政策解讀，能夠參與區(qū)工商聯(lián)組織的各類培訓(xùn)，幫助企業(yè)成長。

在傳統(tǒng)人事管理系統(tǒng)中，績效評估是根據(jù)過去的表現(xiàn)來評價和獎勵個人的，是一種“立足現(xiàn)在往回看”的考核方法。因此，績效評估只是作為發(fā)放年終獎或調(diào)整工資的工具，忽視了績效評估最終的目標是實現(xiàn)績效的改進和提高，績效管理的目標并沒有實現(xiàn)。所以說，績效管理應(yīng)該“立足現(xiàn)在看未來”，要求員工在工作時要不停地與企業(yè)目標相對照，找出差距，進一步改進工作，不斷提升績效。另外，企業(yè)也沒有根據(jù)績效評價的結(jié)果制訂員工能力發(fā)展計劃，從而失去了績效評價對員工能力和素質(zhì)提高的引領(lǐng)作用。

因此，如何有效地構(gòu)建績效管理，特別是績效考核指標體系，實現(xiàn)績效管理的核心目標，全面提高員工素質(zhì)，促進組織目標的實現(xiàn)，是績效管理的關(guān)鍵。

3 改進與建議

3.1 正確認識績效管理，明確其定位

成功的績效管理不僅取決于績效考核，而且在很大程度上取決于與考核相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。因此，我們不應(yīng)將績效管理視作是績效管理部門的事情，而應(yīng)把它作為整個管理過程中的一個行之有效的工具。在實施績效管理過程中，相關(guān)部門要開展有關(guān)績效管理的教育和引導(dǎo)工作，使績效管理理念深入人心。

3.2 以人為本，實施人性化的績效管理

績效管理人性化就是以人性原則為基礎(chǔ)的管理，強調(diào)在績效管理過程中應(yīng)以人為中心，把人視為管理的主要對象和組織中最重要的資源。

整個績效管理活動應(yīng)圍繞調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性展開，在績效管理過程中，應(yīng)尊重人、信任人、重視人，使員工在工作中感受到歸屬感、價值感，獲得超越生存需要的更為全面的自由發(fā)展?？冃Ч芾砣诵曰且环N“柔”性的管理，承認并尊重人的不同個性，主張少用“剛”性制度，使組織管理活動更能適應(yīng)多樣化的員工和多變的環(huán)境。文化管理是人性化管理的最高層次，是管理的最高境界。這體現(xiàn)了現(xiàn)代管理由“剛”到“柔”的發(fā)展導(dǎo)向?！叭吮尽弊钪匾暮x，是指人是人的一切活動的根本目的，人本管理是以謀求人的全面發(fā)展、自由發(fā)展為終極目的的管理。把以人為本導(dǎo)入績效管理，就是要求把員工的發(fā)展貫穿于績效管理的全過程。以人為本是績效管理人性化的思想精髓，它貫穿于績效管理人性化的始終。績效管理之所以能優(yōu)于其他形態(tài)的管理方式，正是因為它將以人為本的理念運用于具體操作中，從而賦予其新的內(nèi)涵。

3.3 維護績效管理的公正性

客觀、公平和公開是績效管理實施的基礎(chǔ)。員工關(guān)心績效，實際上是關(guān)心自己付出的勞動所取得的回報。一旦期望與結(jié)果不一致，一方面，會挫傷個人的工作積極性，另一方面，也會影響部門員工的滿意度。要想保證績效管理的客觀性和公平性，必須實現(xiàn)過程客觀、公平和結(jié)果客觀、公平。

要想實現(xiàn)過程客觀、公平，就要建立快速、及時的信息溝通制度。績效內(nèi)容、績效指標是考核雙方共同協(xié)商確定的，在年初就要讓員工了解其過去的工作情況、今年的要求和重點考核項目，做到心中有數(shù)。在月度回顧、季度評價和年度考核等各個階段，要讓員工全面了解自己完成工作的情況，發(fā)現(xiàn)工作中的不足和存在的問題。

3．3．2 結(jié)果客觀、公平

要想結(jié)果客觀、公平，就要有效掌握評價標準的度。在確定績效管理指標時，原則上使用上一年的真實業(yè)績作為考核及格標準，同時，給每個崗位留有挑戰(zhàn)的機會。以往的崗位考核標準有過多難以定量的因素，造成考核標準掌握偏差較大，使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結(jié)果爭議性大，很難令員工信服，使考核流于形式。考核的內(nèi)容要涵蓋全部的工作內(nèi)容，突出崗位重點，不能關(guān)鍵績效指標有缺失或以偏概全。只有將定性化的指標以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。

3.4 制訂合理的績效考核指標體系

制訂合理的績效考核指標體系，要注意以下3點：①精簡、優(yōu)化績效考核指標體系。在績效考核指標體系中設(shè)定一條清晰的戰(zhàn)略主線，發(fā)揮好關(guān)鍵指標的關(guān)鍵性、引領(lǐng)性作用。對企業(yè)下達的績效考核指標，應(yīng)更多地關(guān)注財務(wù)層面的關(guān)鍵指標，而效率層面的指標不應(yīng)作為績效考核指標體系的重點。②要按照責(zé)權(quán)利對等的原則制訂績效考核指標體系，上級在具體工作中應(yīng)更多地在指導(dǎo)、幫助下級完成績效考核上下功夫，強化規(guī)范管理思維，強化權(quán)責(zé)要對等、有責(zé)必作為，強化服務(wù)督導(dǎo)職能和領(lǐng)先意識。③分析指標體系，降低受客觀環(huán)境、客觀條件影響較大、“靠天吃飯”的績效考核指標進行權(quán)重，將受自身主觀能動性影響比較大的指標納入指標體系，充分發(fā)揮績效考核對工作積極性的促動和激勵作用，對員工行為的引導(dǎo)作用。

3.5 合理應(yīng)用績效結(jié)果

對績效結(jié)果的應(yīng)用包括工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展等3個方面。在具體工作中，要轉(zhuǎn)變?nèi)藗優(yōu)榭己硕己说挠^念，使績效考核發(fā)揮更加多元的作用，不僅將其作為勞動報酬和職務(wù)升降的依據(jù)，還應(yīng)該使其成為績效改進和制訂培訓(xùn)計劃的主要依據(jù)。同時，績效考核可作為薪資調(diào)整和績效獎金分配的依據(jù)，作為職位等級晉升和崗位調(diào)配的依據(jù)，記入員工檔案，與薪酬制度接軌，成為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)?？冃Э己说慕Y(jié)果應(yīng)充分發(fā)揮其作用，對分析、判斷后得出考評成績，要讓員工知道，讓他們了解自己存在的不足，明確以后的努力方向，設(shè)定下一步工作的目標和方向。如果說績效考核是查缺的過程，那么，績效反饋就是補漏的過程，以便及時解決績效考核中出現(xiàn)問題，及時糾正員工工作中的不足之處，讓員工能夠及時彌補。只有這樣，績效管理才能真正發(fā)揮其效用，推動員工提高素質(zhì)，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。

3.6 創(chuàng)新績效激勵體系

創(chuàng)新績效激勵體系在績效管理應(yīng)用開發(fā)階段具有十分重要的作用。激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。

合理、有效的激勵機制可以成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。企業(yè)內(nèi)部要利用創(chuàng)新績效激勵機制，推動共同價值觀和新興企業(yè)文化的形成。對于關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵性業(yè)績評價指標，要謹慎設(shè)計，實行戰(zhàn)略性評價和激勵。戰(zhàn)略性激勵的建立和推行對實現(xiàn)企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展有特別重大的意義。戰(zhàn)略性激勵就是針對企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略而實行的綜合性激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，是一套綜合性的激勵方案，它實行責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，著重團隊或集體的激勵。同時，戰(zhàn)略性激勵可以引導(dǎo)和促進企業(yè)的全面和可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)形成核心競爭力，贏得全局性的根本勝利。戰(zhàn)略性激勵不僅是一套激勵方案，還是一種企業(yè)文化，它涵蓋了共同價值觀的形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責(zé)權(quán)利有機結(jié)合等一系列重要內(nèi)容。

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〔編輯：白潔〕

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A

10.15913/j.cnki.kjycx.2017.13.094

2095-6835（2017）13-0094-03